1、經(jīng)營管理中的創(chuàng)造性,主要內容,一、經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能開發(fā)的影響因素 二、企業(yè)經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能的開發(fā),一、經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能開發(fā)的影響因素,領導者的個體因素 企業(yè)文化因素,領導者的個體因素,英特爾的創(chuàng)始人摩爾從20世紀70年代起就構筑了其賴以成功的商業(yè)模式不斷改進芯片的設計、以技術創(chuàng)新滿足計算機制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出了著名的“摩爾定律”，指出計算機的性能每18個月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤并將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發(fā)中去。 正是因為有摩爾這樣一些富有創(chuàng)新精神的領導者，才造就出富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的英特爾?？梢?，領導者個人對創(chuàng)造性的

2、認識、態(tài)度與處理方式是影響企業(yè)創(chuàng)造性潛能開發(fā)的重要因素之一。,領導者個人對創(chuàng)造性的認識誤區(qū),“只有少數(shù)天才才有創(chuàng)造性，我沒有?！?“有沒有創(chuàng)造性沒有關系，只要我找到極具創(chuàng)造性的員工就行了?！?“我的員工各不相同，我無法使他們都有創(chuàng)造性。”,思維方式,如果領導者只習慣于只用某一種思維方式思考，遇事就會不由自主地按這種方式思考問題，這勢必會影響個體創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮。,柯達公司曾經(jīng)就是這種定勢思維的受害者。1984年，第23屆奧運會在美國洛杉機舉行。在圍繞“奧運會專用膠卷”的商標爭奪戰(zhàn)中，柯達公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高級職員曾經(jīng)十分自信地認為，依仗“柯達”的信譽，洛杉機奧運會要選擇大會專用膠卷

3、，非它莫屬，因而大可不必主動到奧運會組委會申請參加贊助。他們甚至認為，憑“柯達”旺盛的銷路，花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以在組委會多次派人來聯(lián)系時，屢屢與之討價還價，要求組委會降低贊助費，來來回回，一拖半年。本來一心希望用美國膠卷作為在美國舉辦奧運會的專用品的奧運會組委會，曾耐足性子同柯達公司周旋，而對一直恭候一邊的富士公司不給明確的答復，盡管富士公司一直主動提高贊助費，最后表示愿意出資700萬美元。在看到爭取柯達公司無望的情況下，組委會才批準了富士公司的申請。富士公司借此良機，迅速擴張，其膠卷銷售額在全世界僅次于柯達，對柯達的地位造成了強烈的沖擊。,個性品質,有創(chuàng)造性的領導者應

4、充滿想像力 有創(chuàng)造性的領導者應有毅力 有創(chuàng)造性的領導者應具有幽默感 有創(chuàng)造性的領導應該充滿活力,個人的人際關系,領導者應該注意人際關系的協(xié)調，以促進其事業(yè)的發(fā)展。人際關系緊張對事業(yè)上取得創(chuàng)造性的成就是非常不利的。就領導者而言，要想獲得良好的人際關系，必須處理好對部下、對上級、對同事、對外部的四種關系，以建立有利于自己工作的人際環(huán)境。,企業(yè)文化因素,美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家企業(yè)進行了跟蹤研究后，得出結論：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最

5、注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵創(chuàng)新。,企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動組織內部的文化，它的具體表現(xiàn)是企業(yè)所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均能夠為該組織成員所認同。 企業(yè)價值觀就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所推崇的基本信念及奉行的目標。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心。成功的企業(yè)，都有其正確、高尚的價值觀。,“利潤不是最重要的”,追求利潤、為企業(yè)職工謀取更多的福利，是企業(yè)存在的基礎。但是，如果企業(yè)僅僅將追求利潤的最大化作為自己的終極目標，往往會限制企業(yè)領導者和員工的視野，障礙企業(yè)創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮。仔細考察那些成功的企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，它們除了強調利潤之外，更強調

6、職工對共同理想和事業(yè)的追求，從而激發(fā)起員工強烈的創(chuàng)造熱情和的巨大的創(chuàng)造潛能。,美國杜邦公司的企業(yè)價值觀是“通過化學能使美好的生活變得更美好”； 美國羅斯公司的企業(yè)價值觀是“為人們創(chuàng)造最美好的環(huán)境”； 中國民生制藥的企業(yè)價值觀是“創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新，造福人民”； 海爾的企業(yè)價值觀是“個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”。,“企業(yè)即人”,企業(yè)的“企”字，上面是“人”，一個企業(yè)要沒有了人，將難以發(fā)展。許多成功的企業(yè)的發(fā)展歷程早已證明了人在企業(yè)經(jīng)營管理中的核心地位。只有重視人的企業(yè)，才是有創(chuàng)造性的企業(yè)。,“顧客至上”,“以消費者為中心”、“顧客是上帝”等等，早已是人們耳熟能詳?shù)淖盅?。許多富有創(chuàng)造性的成功企業(yè)，都是

7、將其作為自己的企業(yè)價值觀，并不斷推動企業(yè)的創(chuàng)新。,在海爾的服務理念中，“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設計，讓你滿意”、“用戶永遠是對的”。 海爾發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用洗衣機洗地瓜時洗衣機的水管常常被堵住，于是立即從技術上加以改進，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜機”，此后，還為公共食堂開發(fā)了削土豆皮的“洗衣機”、為青海和西藏地區(qū)人民打酥油茶的“洗衣機”。 海爾在前些年引進意大利梅洛尼公司的滾筒洗衣機，很快推出了中國第一代洗滌、脫水、烘干三合一滾筒洗衣機瑪格麗特。當時，海爾認為，這個產(chǎn)品非常完美，消費者肯定滿意。但投放市場后，消費者有好多意見，有的想要滾筒但不想帶烘干；有的希望洗衣機體積再小一些；有的希

8、望洗衣機上面加蓋，取衣服更方便些。針對消費者的這些需求，海爾強化了技術開發(fā)，在一年內就開發(fā)了19種型號的滾筒洗衣機。,二、企業(yè)經(jīng)營管理中創(chuàng)造性潛能的開發(fā),領導者個體創(chuàng)造性潛能開發(fā) 創(chuàng)造性環(huán)境的營造 創(chuàng)造性企業(yè)經(jīng)營管理過程,領導者個體創(chuàng)造性潛能開發(fā),費爾斯汀的創(chuàng)造十二法 畠山芳雄的自我創(chuàng)新法 沃特林的“七個關鍵”,費爾斯汀的創(chuàng)造十二法,1養(yǎng)成創(chuàng)造性思考的習慣 2善于提問 3抓住偶發(fā)的新想法 4打破常規(guī) 5了解各種資料 6交流 7發(fā)展人際支持系統(tǒng) 8停止行動 9選擇一個有利于創(chuàng)造性思考的環(huán)境 10創(chuàng)造健康的生活方式 11喚醒幽默 12切合實際地幻想未來,畠山芳雄的自我創(chuàng)新法,1變革信念 2學習提高

9、 3良師益友 4自我評價 5身心健康,沃特林的“七個關鍵”,1溝通 2委托 3控制時間 4尊重顧客 5堅持學習 6重視知識 7創(chuàng)造機會,創(chuàng)造性環(huán)境的營造,拉伯夫的方法 韋斯特的方法 宗月琴的方法,拉伯夫的方法,1容忍失敗 2輕松、非正式的工作環(huán)境 3給成功的創(chuàng)新付專利費 4獎勵競爭 5支持狂熱者 6力求每個人至少設定一個新的目標以及完成的期限 7把創(chuàng)造性思考的基本技巧教給每個人,韋斯特的方法,韋斯特(Michael A.West)一直致力于組織創(chuàng)造性的研究。他認為創(chuàng)造性不僅體現(xiàn)在思想上，而且體現(xiàn)在行動中，這表現(xiàn)為創(chuàng)造性的兩個階段。 第一階段，他稱之為創(chuàng)新（Creativity），側重于思想上的

10、創(chuàng)造性活動與成果； 第二階段，他稱之為革新（Innovation），側重于將創(chuàng)新用于實踐，并產(chǎn)生相應的物質成果。他進一步指出，兩個階段具有不同的特征。 作為一名領導者，若要提高組織的創(chuàng)造性，需要完成如下8項工作：,組織創(chuàng)新需要多種多樣的知識基礎、職業(yè)傾向和學問背景，以適應組織可能承擔的各種任務。 組織革新需要高度的整體性，即成員明確組織的目標并認真承擔他們所分擔的任務。 組織革新往往需要外部壓力與挑戰(zhàn)，以刺激組織成員不斷發(fā)揮潛力。 組織革新需要致力于革新和支持革新的企業(yè)文化。,組織革新需要有推動性、挑戰(zhàn)性的任務。 組織革新需要建立良好的組織結構與組織功能，即成員能參與到目標實現(xiàn)的過程中，感受到各個階段的信息和壓力，并愿意承擔相應的責任。組織各部門間的信息傳達通暢，沒有交流障礙，管理層與員工之間有適當?shù)臏贤ㄇ馈?組織革新需要重視改革的過程，而不僅僅去關注結果。 組織革新需要容忍和鼓勵少數(shù)派。,宗月琴的方法,要使組織順利