1、東南大學(xué)工程項目管理研究所所長胡成教授，2006年2月，現(xiàn)代項目管理理論與方法，基本內(nèi)容：1。企業(yè)間工程合作2。企業(yè)項目類型3。企業(yè)的項目責(zé)任制，1。項目中企業(yè)間的合作。管理學(xué)中的企業(yè)合作理論(1)傳統(tǒng)的組織關(guān)系：競爭、一次性交易、注重價格、效率和自利；有限的信息溝通和反饋；依靠法律手段解決糾紛和沖突；少量參與和相互投資；短期合同，關(guān)系受合同限制。(2)伙伴關(guān)系：信任、雙方的增值和高度承諾；公平和平等的交易，考慮到所有各方的利益；通過信息技術(shù)分享信息和反饋問題；采用緊密協(xié)調(diào)機制，通過共同討論解決問題；參與合作伙伴產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，有長期合同，并有超出合同規(guī)定的業(yè)務(wù)協(xié)助。合作的原因：承擔(dān)風(fēng)險，共

2、同開發(fā)成本巨大的新項目，降低成本，改善組織的業(yè)務(wù)組合。促進創(chuàng)新、提高績效、利用合作關(guān)系進入新市場等。企業(yè)之間形成橫向企業(yè)集團，相互合作，相互支持。各企業(yè)相互持股，以連鎖董事制的形式設(shè)立董事會，建立長期的業(yè)務(wù)關(guān)系。企業(yè)合作的好處：當(dāng)企業(yè)聯(lián)合起來，他們將變得更有競爭力，這有利于共享稀缺的資源和知識，并刺激創(chuàng)新。企業(yè)建立廣泛的聯(lián)盟，共享風(fēng)險和利益。大企業(yè)和小企業(yè)并存，在研發(fā)方面進行合作；小企業(yè)聯(lián)手對抗大企業(yè)的競爭；大公司不是從零開始或者什么都做。從競爭對手到合作伙伴。企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇楣蚕怼：献饔兄诮档统杀竞驮黾觾r值。它基于信任和公平處理合作伙伴之間不可避免的沖突。人們努力為雙

3、方增加價值，并有信心實現(xiàn)高度的承諾，而不是懷疑和競爭。組織不能為了自己的利益而這樣做。這種模式需要信息共享，并能提供糾正性反饋和面對面的問題解決討論。作為企業(yè)間合作的平臺，項目是企業(yè)間的一個連接點。這個模型如何影響企業(yè)戰(zhàn)略、運營、企業(yè)管理和項目管理？工程項目中的多企業(yè)合作二、企業(yè)項目責(zé)任制對于項目型企業(yè)來說，如何管理項目是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。中國工程界對此問題的討論：工程施工企業(yè)的工程責(zé)任制(1986)；國家投資系統(tǒng)投資項目業(yè)主全過程責(zé)任制(1984年)；企業(yè)，工程承包項目，投資者，工程項目，1 .企業(yè)的項目責(zé)任制必須實現(xiàn)以下目標(biāo)：(1)項目和部門都有積極性。尤其是充分發(fā)揮項目的主觀能動性和積

4、極性。努力平衡項目之間以及部門和項目之間的利益。(2)企業(yè)對項目進行有效控制，使項目符合企業(yè)戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略做出重大貢獻。項目應(yīng)該在企業(yè)的控制下實施，不能失去控制，特別是在財務(wù)上。(3)在項目實施過程中，我們可以充分發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢或各種合作企業(yè)的優(yōu)勢，集中精力，爭取高效的工程項目。實現(xiàn)企業(yè)間資源的優(yōu)化組合，防止項目上的小規(guī)模生產(chǎn)活動。2 .企業(yè)責(zé)任中心的傳統(tǒng)責(zé)任中心制度意味著不同的責(zé)任中心在企業(yè)組織中通常有不同的責(zé)任指標(biāo)，一般可分為以下三類：(1)成本責(zé)任中心。指能夠控制成本發(fā)生的責(zé)任單位。它只負(fù)責(zé)成本，不負(fù)責(zé)收入、利潤或投資。他必須擁有與成本(通常是直接消耗)相關(guān)的決策權(quán)。(2)利潤中心最典

5、型和最重要的形式是建設(shè)項目和工程承包項目責(zé)任制。投資中心、利潤中心、成本中心、其他項目、建設(shè)項目和投資項目?？紤]項目責(zé)任制、責(zé)任制的形式、項目的類型。建設(shè)項目責(zé)任制的形式(1)中國的建設(shè)項目法人責(zé)任制，即業(yè)主(項目法人)對項目規(guī)劃、融資、貸款、建設(shè)、運營和償還貸款等一系列活動負(fù)全部責(zé)任。從全生命周期的全面責(zé)任來看，建設(shè)項目是投資責(zé)任中心。業(yè)主應(yīng)有的權(quán)利：1)一系列活動的決策權(quán)，如項目的總體規(guī)劃、融資方式的選擇、施工的實施和調(diào)試。2)投資、建設(shè)和經(jīng)營重大問題的決策權(quán)。3)下級責(zé)任中心的管理權(quán)。(2)分階段劃分建設(shè)項目責(zé)任中心是管理和控制的需要。在整個生活中，由于工作重點和目標(biāo)具有明顯的階段性特征

6、，責(zé)任中心的形式也具有相應(yīng)的階段性特征。因此，為了進行有效的項目控制，有必要劃分和實施階段責(zé)任。根據(jù)項目各階段的特點，其責(zé)任形式分為：1)前期策劃階段。在這個階段，應(yīng)該有相應(yīng)的成本預(yù)算和評估。2)工期。項目控制的重點是成本(投資)控制。業(yè)主有權(quán)選擇價格低、質(zhì)量好、工期短、符合要求的承包商和供應(yīng)商。3)工程結(jié)束時的經(jīng)濟責(zé)任制與施工階段相同。4)在運營階段，項目作為企業(yè)的一部分或作為獨立的新企業(yè)(如城市地鐵建成后的地鐵總公司)運營，是擁有運營權(quán)的獨立生產(chǎn)經(jīng)營單位，其責(zé)任是完成利潤目標(biāo)。所以它成為了這個階段的利潤中心。(3)建設(shè)項目的業(yè)主有許多下級責(zé)任中心(1)業(yè)主的項目管理部門通常作為成本中心。2

7、)承擔(dān)建設(shè)項目工作的承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商、項目管理公司(或咨詢單位)為成本責(zé)任中心，合同價格為成本中心的目標(biāo)成本。(4)建設(shè)項目責(zé)任中心制度問題。1)隨著項目階段的變化，業(yè)主代表會有一些短期行為，追求近期成就和個人成就。2)決策失誤(定位失誤、投資預(yù)測失誤等)。)在項目的早期階段只暴露在施工和運營中，而施工和運營的決策者和管理者并不負(fù)責(zé)。3)業(yè)主通過投標(biāo)簽訂合同，但業(yè)主在合同執(zhí)行過程中的任何疏忽、觀念改變和隨意干預(yù)均可由承包商提出索賠。這將增加該項目的投資。4)項目完成后，項目市場和運營非常重要。項目法人責(zé)任制的實施不能減輕企業(yè)和項目最高管理者的控制責(zé)任。4 .承包工程是利潤的載體；但是對

8、于建設(shè)項目來說，責(zé)任制有多種形式。有兩種極端形式：1)承包企業(yè)組織投標(biāo)，通過競爭與業(yè)主簽訂合同后，選擇項目經(jīng)理，以內(nèi)部合同的形式委托項目經(jīng)理管理。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)任務(wù)和施工成本。它屬于成本責(zé)任中心。在這種情況下，項目經(jīng)理的選擇方法是：承包企業(yè)的最高管理層直接選擇任命；承包企業(yè)與業(yè)主共同協(xié)商；承包商通過競爭來工作。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的組織、計劃和實施以及項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是一線人員，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項目涉及的專業(yè)工作，如技術(shù)方案的選擇、設(shè)備的選擇和供應(yīng)等。這這是一種偏向利潤中心的責(zé)任形式。項目經(jīng)理具有一定的管理權(quán)力和獨立性，可以最大限度地調(diào)動項目經(jīng)理的積極性。但是，它是一種項目責(zé)任制的形式，具有小生

9、產(chǎn)的特點，使得大項目難以管理，無法實現(xiàn)上述企業(yè)項目責(zé)任制的目標(biāo)。此外，還有不同于上述兩種形式的中間形式。(2)合同項目生命周期的四個階段分析，(1)投標(biāo)階段。這應(yīng)該是企業(yè)的責(zé)任，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。估價、合同談判和實施計劃必須著眼于企業(yè)的優(yōu)勢。投標(biāo)報價應(yīng)服從和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。但是，根據(jù)業(yè)主的要求，投標(biāo)人在投標(biāo)文件中指定了項目經(jīng)理，并要求其在澄清會上進行答辯，對提出的項目經(jīng)理進行考核，并給出一定的評標(biāo)分?jǐn)?shù)。因此，施工項目經(jīng)理在現(xiàn)階段已經(jīng)確定。施工項目經(jīng)理參與投標(biāo)和合同簽訂過程的優(yōu)勢：滿足招標(biāo)文件的要求，滿足業(yè)主的要求。它可以保證建設(shè)項目管理的連續(xù)性和一致性，使實施更加順暢。讓項目經(jīng)理參與

10、投標(biāo)和合同談判過程，可以在一定程度上防止他推卸項目損失的責(zé)任，使內(nèi)部責(zé)任制更加完善。合同簽訂后，建設(shè)項目有一個施工準(zhǔn)備階段，由項目管理部和現(xiàn)場準(zhǔn)備部進行準(zhǔn)備。對于“設(shè)計和施工”總承包或工程總承包項目，承包商也有一個設(shè)計和規(guī)劃過程。現(xiàn)階段，各個部門都需要支持建設(shè)項目，仍然需要集中企業(yè)的優(yōu)勢。現(xiàn)階段，項目管理部已經(jīng)投入，開始了項目工作，并承擔(dān)了項目責(zé)任。3)在施工階段。項目經(jīng)理部承擔(dān)主要職責(zé)和任務(wù)，并按計劃和設(shè)計實施項目。企業(yè)只做總體控制。4)項目結(jié)束時的主要工作是竣工驗收、調(diào)試、交付、試運行等。企業(yè)參與的項目很多，項目經(jīng)理部因項目成果驗收、決算、項目工作評估、項目評審、公司建設(shè)項目經(jīng)驗總結(jié)等原因

11、而逐步解散。3 .企業(yè)項目經(jīng)濟核算體系存在的問題(1)幾種情況分析建筑企業(yè)項目責(zé)任制的形式包括成本中心和利潤中心，以及它們之間的形式。企業(yè)的許多部門為項目提供支持，包括：管理服務(wù)、提供資源、完成專業(yè)工作、提供技術(shù)支持產(chǎn)品(如組件)等。在企業(yè)中，這些部門的責(zé)任制形式也是不同的：1)成本中心型，如企業(yè)的一些管理和技術(shù)部門；2)以利潤為中心，即該部門擁有獨立的管理自主權(quán)，在生產(chǎn)和銷售方面相對獨立。例如，一些擁有獨立產(chǎn)品的工廠和分支機構(gòu)，如勞務(wù)公司、設(shè)備公司、零部件工廠等。它向項目提供產(chǎn)品或服務(wù)，如果內(nèi)部價格不合理，它有權(quán)直接向市場銷售產(chǎn)品。企業(yè)必須解決項目和部門的經(jīng)濟核算問題。項目和部門圖：部門，項

12、目，(2)確定會計方法的基本原則(1)符合企業(yè)最高利益和企業(yè)總利潤最大化。2)使部門和項目有積極性，平衡利益；3)各種項目的利益平衡使各方感到公平。4)有利于項目責(zé)任制和部門核算，有利于項目的報價和將來與業(yè)主的結(jié)算。(3)需要解決的問題(1)確定項目管理部門項目管理績效評估和測量的指標(biāo)體系。2)如何確定部門向項目提供的資源和服務(wù)的數(shù)量和價格。這個問題對于評估的性能非常重要這將導(dǎo)致部門的收入不均衡，從而不會調(diào)動部門的積極性。此方法僅適用于成本責(zé)任中心的部門，即公司對這些部門的考核僅根據(jù)成本降低率或金額來確定獎勵。基于資源或服務(wù)的市場價格，內(nèi)部價格等于或略低于直接購買的市場價格。優(yōu)點是：項目的核算相對真實；為未來報價和業(yè)主核算提供條件，口徑一致；各部門和項目的職責(zé)明確，不容易推卸。3)影子價格。對于稀缺資源，如特種設(shè)備、特種專業(yè)技術(shù)、特種專業(yè)人員或?qū)＠夹g(shù)等。影子價格也稱為有效價格和最優(yōu)價格。當(dāng)人們從企業(yè)的利益出發(fā)，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置時，即通過最有利地利用資源所能獲得的預(yù)期收益時，就是對稀缺資源價格的客觀評價。項目評估體系和