1、,作成：魏老師 二零一一年四月,松本精益生產(chǎn)系列實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課程,實(shí)踐有效的績效管理,1,績效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實(shí)戰(zhàn)略 績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán) 平衡計(jì)分卡從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)成長”四個(gè)方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美 戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法 建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評(píng)員工更為科學(xué) 用魚骨圖來分析設(shè)計(jì)KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解 360度評(píng)估，多角度評(píng)估員工績效表現(xiàn) 考核指標(biāo)要做到SMART，盡可能量化 強(qiáng)制比例分布，確?？己诵Ч酮?jiǎng)勵(lì)預(yù)算控制 績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé) 績效管理不光用于獎(jiǎng)懲，更有

2、價(jià)值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展 IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實(shí)踐的 ,“管理時(shí)尚”,諸多管理時(shí)髦,2,用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無法應(yīng)用 用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn) 都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績效管理的價(jià)值了 無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎(jiǎng)金 從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實(shí)施 直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出 ,“實(shí)踐困惑”,時(shí)髦之后的現(xiàn)實(shí)困惑,3,是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？ 是高層的指導(dǎo)參與不夠？ 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？ 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？ 還是我

3、們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？ 還是我們“本末倒置”，陷入了對“時(shí)髦的盲目追逐” 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么 ,先進(jìn)科學(xué)的管理時(shí)尚,實(shí)際應(yīng)用,“管理崇拜”,困惑之后的全面反思,4,企業(yè)戰(zhàn)略的根本動(dòng)因：作為“消費(fèi)者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術(shù) 管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的 適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件 績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負(fù)擔(dān)和麻煩。要反思為什么往往成了負(fù)擔(dān) 管理出效益，也是成本。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價(jià)值的 績

4、效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用 績效管理不是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個(gè)方面），而是為了落實(shí)公司階段和年度的經(jīng)營重點(diǎn)。要牽牛鼻子，不是拉牛腿,反思之后的實(shí)踐認(rèn)識(shí),5,一個(gè)現(xiàn)象,不同的人會(huì)對同一件事、同一個(gè)人的評(píng)價(jià)截然不同，為什么？,深層原因,立場角度不同 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同,績效管理的前提,明確立場：組織的長遠(yuǎn)發(fā)展 明確標(biāo)準(zhǔn)：公司的價(jià)值導(dǎo)向,再看績效管理：從一個(gè)現(xiàn)象說起,6,再看績效管理：如何真正實(shí)踐“有效”,7,再看績效管理：如何真正實(shí)踐“有效”,8,公司戰(zhàn)略 目標(biāo)達(dá)成,公司員工 價(jià)值實(shí)現(xiàn),公司管理者 價(jià)值實(shí)現(xiàn)

5、,明確并傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向 公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),明確公司戰(zhàn)略 一項(xiàng)有效地管理工具 合理地評(píng)價(jià)人和選拔人,明確工作方向 工作成績的及時(shí)肯定 回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì),牽引,激勵(lì),績效管理,價(jià)值創(chuàng)造,績效管理的核心目的是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造,9,任何想把以上所有目的都達(dá)成的績效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的13個(gè)目的，才能設(shè)計(jì)出有效的績效管理系統(tǒng)。,績效管理有多種不同目的,績效管理,組織控制,傳遞壓力，淘汰不合格人員,落實(shí)戰(zhàn)略，牽引工作方向,分析員工素質(zhì)，培養(yǎng)與發(fā)展,評(píng)價(jià)/鞭策員工,評(píng)價(jià)并區(qū)分員工貢獻(xiàn)，發(fā)放獎(jiǎng)金,10,中國企業(yè)整體上處于“未成年”階段，靠“抓機(jī)會(huì)”發(fā)展,人與組織建設(shè),外部機(jī)會(huì),企業(yè)發(fā)展階段,

6、三歲嬰幼兒,七歲兒童,十八歲成年,而立之年,成長快，靈活、變化多 抓機(jī)會(huì)大于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 組織化程度低，人為能動(dòng)性強(qiáng),績效管理模式需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài),11,績效管理體系,12,實(shí)踐中，績效管理不是理論上的PDCA循環(huán)建設(shè)，而是圍繞組織經(jīng)營需要和環(huán)境條件，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，帶動(dòng)系統(tǒng)的建設(shè),績效考核,績效獎(jiǎng)勵(lì),績效計(jì)劃,管理績效,經(jīng)營目標(biāo),績效管理體系的建設(shè)選取源動(dòng)點(diǎn),13,指標(biāo) 考核 組織績效,再看績效管理：如何真正實(shí)踐“有效”,14,平衡計(jì)分卡首先是一種分析企業(yè)戰(zhàn)略的思想，其次才是一種方法； 四個(gè)方面不是并行的，是要有內(nèi)在邏輯的； 任何一個(gè)企業(yè)在某個(gè)時(shí)段內(nèi)，都不可能兼顧所有4個(gè)方面，必定有輕重緩急的選取

7、； 平衡計(jì)分卡不是萬能的，也不是唯一的，要根據(jù)企業(yè)的情況選取用那種管理技術(shù)手段。,認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡,15,盈利能力,企業(yè)產(chǎn)生利潤的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤的能力。資本構(gòu)成、新投資的利潤升降、利潤的質(zhì)量和構(gòu)成。,清償能力和現(xiàn)金流量,通過擴(kuò)大銷售額來增加利潤收入時(shí)，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，則意味著企業(yè)不是“獲得”而是“買得”了市場，是很危險(xiǎn)的,生產(chǎn)率,投入生產(chǎn)的全部要素（資本/原材料/人工）：產(chǎn)出的價(jià)值減去外購部件或服務(wù)后的余額，同時(shí)要細(xì)細(xì)分析每個(gè)要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高,組織創(chuàng)新,創(chuàng)新產(chǎn)品的市場效果（創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并推動(dòng)公司的市場地位上升）、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期（從開始研究到作為一

8、項(xiàng)成功的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場的周期）、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等,市場地位及其變動(dòng)趨勢,市場上的位置、在升還是降、市場改進(jìn)的方向如何、相關(guān)替代品的市場狀況等,有多種分析衡量組織績效的思想方法，平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法（效益/運(yùn)營/組織）、德魯克克的五個(gè)化驗(yàn)指標(biāo)法等。 不重時(shí)髦，但求實(shí)效。,組織績效的5個(gè)化驗(yàn)指標(biāo)德魯克(Peter F. Drucker),16,戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn),客戶戰(zhàn)略要點(diǎn),內(nèi)部運(yùn)作戰(zhàn)略要點(diǎn),學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn),時(shí)裝公司目標(biāo)及其戰(zhàn)略要點(diǎn),長期：建設(shè)國際化品牌經(jīng)營體系 短期：形成基本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實(shí)現(xiàn)2003年度現(xiàn)金流的自我循環(huán)（達(dá)成6000萬銷

9、售額）,大力提升公務(wù)裝業(yè)務(wù)銷售收入（4000萬）,增加時(shí)裝銷售收入一倍（2000萬）,成本：有效控制投資性、長遠(yuǎn)性支出項(xiàng)目,投資：形成一個(gè)能夠引入投資者的良好的資產(chǎn)回報(bào)結(jié)構(gòu),穩(wěn)定提升老客戶單人消費(fèi)量,重點(diǎn)挖掘大客戶,擴(kuò)大時(shí)裝顧客消費(fèi)面,拓展時(shí)裝新店（68家）,大力宣傳公務(wù)裝品牌，拓展市場（航空、金融、電信領(lǐng)域）,大力提升客戶服務(wù)系統(tǒng)和水平,提升產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力,組建更為強(qiáng)健的公務(wù)裝隊(duì)伍,建設(shè)適應(yīng)快速增長的文化與氛圍,加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員培訓(xùn)與隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)管理人員,提高生產(chǎn)服務(wù)能力,有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡分析戰(zhàn)略要點(diǎn)示例,17,對KPI的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控 用被考評(píng)者很大程度

10、上不能控制的指標(biāo)意味著不公平,不超過5個(gè),驅(qū)動(dòng)因素過多，導(dǎo)致每個(gè)因素的權(quán)重過?。ㄈ?），失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義 員工不可能同時(shí)解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為KPI，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題,利于公司整體,指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素 指標(biāo)應(yīng)鼓勵(lì)期望的團(tuán)體行為，防止本位/部門主義,容易衡量,理論上正確科學(xué)的指標(biāo)，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行 實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo),容易理解,只有能被考核者理解的KPI，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)和導(dǎo)引作用,可控制性,KPI成功設(shè)計(jì)的5個(gè)原則,18,假定的KPI 1.乘客對售票員服務(wù)的滿意度 通過調(diào)查問卷的方式得到 2.售票員

11、的銷售額 通過售出車票總額得到 3.售票員的工作積極性 4.售票員的銷售準(zhǔn)確程度,存在問題 難以衡量 難以得到數(shù)據(jù) 售票員難以控制 難以衡量 難以衡量,KPI設(shè)計(jì)舉例公交車售票員,19,1. 收到的乘客投訴率（售票員） 2.售票員的相對銷售業(yè)績 公司前10名，后10名 與行業(yè)平均值對比 3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù) 4.售票員銷售收入的 總金額 準(zhǔn)確率 總票值,KPI成功設(shè)計(jì)的原則 易于理解 易于衡量 易于控制 有利于整體利益 五個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo),建議采用的KPI,20,定義：檢測客戶產(chǎn)品的次數(shù)。按檢測,報(bào)告份數(shù)累計(jì)計(jì)算。每個(gè)產(chǎn)品一個(gè)季,度檢測一次，多檢測無效，本人的客,戶產(chǎn)品原則上由本人測試。

12、,檢測一次產(chǎn)品,1,0.5,0.5,6,、老,訂單維護(hù)（扣分因素）,A,類客戶,B,類客戶,C,類客戶,丟失一個(gè)主打產(chǎn)品,扣,20,-,30,扣,10,-,20,扣,5,-,10,定義：被競爭對手替換掉一個(gè)老產(chǎn)品,訂單，按照丟失訂單數(shù)量累計(jì)扣分。,丟失一個(gè)非主打產(chǎn)品,扣,10,-,20,扣,5,-,10,扣,1,-,5,技術(shù)銷售人員績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)示例（工分法）,21,考核驅(qū)動(dòng)輪,考核要素的選取，要考慮企業(yè)階段和人員狀況，關(guān)鍵是找到驅(qū)動(dòng)輪子轉(zhuǎn)動(dòng)的重點(diǎn)，做為考核重點(diǎn)。,考核要素到底考什么？,22,通常的績效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計(jì)。 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo),缺乏靶心，沒有核心目標(biāo) 權(quán)重的合理

13、性值得質(zhì)疑 指標(biāo)成為“可選擇的”分散 適于“風(fēng)險(xiǎn)控制性”企業(yè),考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)“權(quán)重模式”,23,建議采取靶心模式 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo),設(shè)計(jì)13個(gè)核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù) 適于“機(jī)會(huì)發(fā)展型”企業(yè),考核指標(biāo)的比重設(shè)計(jì)“靶心模式”,24,組織績效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān),25,在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶/市場概念，部門承擔(dān)“獨(dú)立、明確、完整”的外部性組織績效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo)?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市場購買關(guān)系。 客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額 制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本 由于部門直接承擔(dān)了組織績效指

14、標(biāo)，總部直接對部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動(dòng)分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。 通過明確的組織績效指標(biāo)落實(shí)，大大減少了部門之間的無效（對客戶而言）的協(xié)調(diào)性工作。 明確部門管理者的定位價(jià)值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。,案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響,26,再看績效管理：如何真正實(shí)踐“有效”,27,如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評(píng)價(jià)尺度不一導(dǎo)致”的不公平問題？ 離散度法：將每個(gè)人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績效等級(jí),分?jǐn)?shù),人數(shù),D（離散度超過30分或xx以上）,B（離散度在10到30分或xx%之間）,C（離散度在10到30分或xx%之間）

15、,A（離散度在超過30分或xx）,本崗位類/部門平均績效得分,績效等級(jí)的確定離散度法,28,通常的績效獎(jiǎng)金采取等級(jí)系數(shù)法 如下表：,計(jì)算復(fù)雜，不能有效體現(xiàn)差異 導(dǎo)向性被弱化 一旦確定，調(diào)整困難,績效考核等級(jí)對應(yīng)績效獎(jiǎng)金的計(jì)算等級(jí)系數(shù)法,29,對一個(gè)銷售KPI的目標(biāo)設(shè)定（權(quán)重為50%）,簡單明確，便于領(lǐng)導(dǎo)抓住關(guān)鍵點(diǎn) 對員工有更為清晰的激勵(lì) 獎(jiǎng)金和業(yè)績的計(jì)算是連續(xù)的,Y績效分值 X銷售額 Y=aX+b 150=a130+b 100=a100+b,a=1.67 b=67,X超過目標(biāo)值：Y=1.67X67 X低于目標(biāo)值：Y=2X100,業(yè)績曲線,假設(shè)實(shí)際完成任務(wù)120萬，則該KPI績效得分為50%(1

16、.67x120-67)=66分,績效考核應(yīng)用：績效獎(jiǎng)金的計(jì)算業(yè)績曲線法,30,對管理類KPI的目標(biāo)設(shè)定（權(quán)重為20%）,Y績效分值 X業(yè)績 Y=aX+b 100=a4+b 0=a1+b,a=33 b=33,X超過目標(biāo)值：Y=50X100 X低于目標(biāo)值：Y=33X33,業(yè)績曲線,假設(shè)評(píng)估結(jié)果為良好4分，則該KPI績效得分為20%(33x4-33)=20分,績效考核應(yīng)用：績效獎(jiǎng)金的計(jì)算業(yè)績曲線法,31,不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-3個(gè)符合條件的候選人； 要根據(jù)任命職位在未來23的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選； 周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專

17、長是否有利于任務(wù)的完成； 多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（360度素質(zhì)評(píng)估）。,比如：選拔實(shí)驗(yàn)室/工程部、研發(fā)部/法律部等專業(yè)性部門的管理者。因?yàn)閷I(yè)人士不愿接受某個(gè)專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。高績效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。,績效考核應(yīng)用：人事任免,32,一個(gè)師長的任務(wù)，可能是： 組建和訓(xùn)練一個(gè)師 指揮一個(gè)師作戰(zhàn) 帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力 一個(gè)銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是： 招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍年齡偏大或素質(zhì)不夠 開辟新市場，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長的市場 或由于公司大部分收入來源于已有10幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場,人事任免（基于任務(wù)，而不是職位說明書）,33,企業(yè)的價(jià)值越來越來源于企業(yè)外部，而不是內(nèi)部，如何建立外部價(jià)值評(píng)價(jià)體系激發(fā)組織？ 企業(yè)越來越關(guān)注于核心能力，大量人員和工作的外包，如何有效管理和評(píng)價(jià)不是企業(yè)的人員的績效貢獻(xiàn)？ 人力資源工作大量整合外部咨詢機(jī)構(gòu)和IT技術(shù)，如何有效整合成企業(yè)自身的方案（消化吸收）？ 知識(shí)員工和服務(wù)員工大量涌現(xiàn)，績效產(chǎn)出的核心影響要素，從職位轉(zhuǎn)向任職者，如何建立以“任職者/素質(zhì)”為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)？,（人力資源）績效管理工作面臨的挑戰(zhàn),34,用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”