1、本講主要內(nèi)容,第12講,組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織,組織開發(fā)的內(nèi)涵界定,定義：在組織中有計(jì)劃進(jìn)行的自上而下的改革活動(dòng)。 目的：增進(jìn)組織的健康發(fā)展、開發(fā)組織的潛力、提高組織的效能，從而使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 對(duì)象：工作群體、群體間的關(guān)系和整個(gè)組織系統(tǒng)。 層次類型：系統(tǒng)范圍或組織水平上的開發(fā)和個(gè)體或群體水平上的開發(fā)。 組織水平上的開發(fā)：除了提出完善和增進(jìn)職能式或產(chǎn)品式組織以外，還要提出新的組織設(shè)計(jì)原則。 個(gè)體或群體水平上的組織開發(fā)：著重于增強(qiáng)人員素質(zhì)，提高群體效能，進(jìn)而推動(dòng)各項(xiàng)組織改革。,組織學(xué)習(xí)的內(nèi)涵界定,將組織這個(gè)整體作為學(xué)習(xí)的主體來看待。組織沒有“大腦”，它卻有記憶和認(rèn)知系統(tǒng)，通過這些功能，組

2、織可以形成并保持特定的行為模式、思維準(zhǔn)則、文化以及價(jià)值觀等。 如何判斷組織在學(xué)習(xí) （1）能不斷地獲取知識(shí)，在組織內(nèi)部傳遞知識(shí)并不斷地創(chuàng)造新知識(shí)； （2）能不斷增強(qiáng)組織自身能力； （3）能帶來行為和績效的改善。,組織開發(fā)與組織學(xué)習(xí)興起的背景,一些重要的變化 工業(yè)化社會(huì)VS后工業(yè)化社會(huì) 資源稟賦VS/知識(shí)經(jīng)濟(jì)、 規(guī)模收益遞減VS規(guī)模收益遞增、 精確產(chǎn)業(yè)定位VS組織學(xué)習(xí)能力（反思與創(chuàng)新） 二十一世紀(jì)的成功關(guān)鍵:人的創(chuàng)造力(做個(gè)鏈接) 組織學(xué)習(xí)-構(gòu)筑企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來詢問比索匯率。接線生回答了顧客的提問后接著問是否需要進(jìn)一步計(jì)算兌換結(jié)果。顧客

3、欣然同意。接線生注意到這位顧客將比索兌換成美元后金額高達(dá)幾百萬，于是她又問：“您是想存上這筆錢，還是兌換成現(xiàn)金呢？”顧客回答：“實(shí)際上，我想拿這筆錢進(jìn)行投資?！庇谑墙泳€生立刻查詢了提供咨詢的名單，安排了合適的人與這位顧客進(jìn)行聯(lián)系。在星期一早晨，就已經(jīng)有兩三個(gè)人著手為銀行和這位顧客創(chuàng)造利潤了。,公司的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力是由那些掌握 并且應(yīng)用知識(shí)的員工所創(chuàng)造的,組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織,圣吉：學(xué)習(xí)型組織是這樣一個(gè)組織，在其中，大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。 加爾文：善于獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移知識(shí)、并以新知識(shí)、新見解

4、為指導(dǎo)，勇于修整自己行為的組織。 羅賓斯:不斷開發(fā)與變革能力的組織。 加文:能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)，并以新知識(shí)、新見解為指導(dǎo)，勇于修正自己行為的組織。 我們：能夠持續(xù)進(jìn)化的組織（遺傳和變異）,學(xué)習(xí)型組織的真諦,組織的學(xué)習(xí)智障,局限思考,歸罪于外,專注于個(gè)別事件,溫水煮青蛙效應(yīng),集體性的管理迷思,圣吉的學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉模型,彼得圣吉其人其事 圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后進(jìn)入斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)并于1970年獲航空及工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；197

5、8年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論 代表作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)的開拓者獎(jiǎng)并被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)選為在過去75年中影響最深遠(yuǎn)的管理書籍之一,圣吉的學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉模型,自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長的修煉。具有自我超越意識(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。 組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。 創(chuàng)造性張力 二者的差距所形成的張力。自我超越的精髓是學(xué)習(xí)如何在

6、生涯中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。,一、自我超越和超越自我,二、改善心智模式,“心智模式”：根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。 特點(diǎn) 根深蒂固，深植于人們的心中 多數(shù)人都是“自我感覺良好” “人無完人”，每個(gè)人的心智模式必有欠缺之處 怎樣改善組織的心智模式 情境企畫 去除組織階層的病根 行動(dòng)中的反思 實(shí)際貢獻(xiàn)、開放、分權(quán),三、建立共同愿景,共同愿景：組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景。是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。 意義：對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，為學(xué)習(xí)聚集、提供能量。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿

7、景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。 建立共同愿景的修煉 鼓勵(lì)個(gè)人愿景 塑造整體圖象（如全息圖片） 不是單一問題的解答 我愿中有你你愿中有我,四、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的智障 為了保護(hù)自己不提沒把握的問題 為了維護(hù)團(tuán)結(jié)不提分歧性的問題 為了不使人難堪不提質(zhì)疑性的問題 為了使大家接受只作折衷性的結(jié)論 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵 ：深度匯談 理念的懸掛 問題的懸掛 經(jīng)驗(yàn)的懸掛,系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉的核心 如果缺少系統(tǒng)思考，我們的愿景將止于對(duì)未來不著邊際的描述，而對(duì)各方力量如何整合運(yùn)用，缺乏深刻的理解。但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來發(fā)揮它的潛力。 “建立

8、共同愿景”、“培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長期承諾”。 “改善心智模式”專注于以開放的方式，體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失 “團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體力量，使團(tuán)體力是超乎個(gè)人力量加總的技術(shù)。 “自我超越”則是不斷反照個(gè)人對(duì)周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入“壓力一反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。,五、系統(tǒng)思考,系統(tǒng)思考與五項(xiàng)修煉之關(guān)系,怎樣做到系統(tǒng)思考,野中的知識(shí)創(chuàng)造模型,野中郁次郎其人其事 1935年出生于東京。早年曾在美國求學(xué)，就讀于著名的加州大學(xué)伯克利分校的哈斯商學(xué)院，并分別于1968年和1972年在該院獲得工商管理碩士學(xué)位和企業(yè)管理博士學(xué)位。他也在管理科學(xué)協(xié)會(huì)發(fā)行的國際性期刊組織科學(xué)(Organizati

9、on Science)擔(dān)任資深編輯。 從1981年以后，一直在日本國立一橋大學(xué)任教授，同時(shí)兼任加州大學(xué)伯克利分校客座教授。他在1995年與竹內(nèi)弘高出版的創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)（The Knowledge-Creating Company）一書，企圖建構(gòu)一套系統(tǒng)性知識(shí)管理理論。 野中認(rèn)為，知識(shí)是至關(guān)重要的因素。他的觀點(diǎn)目前已成為知識(shí)管理學(xué)的思想核心。野中認(rèn)為：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新，而知識(shí)才是創(chuàng)新之源。 知識(shí)和創(chuàng)新并不是研發(fā)、策劃或銷售部門等一小部分特定人員的責(zé)任，而是企業(yè)每個(gè)人的責(zé)任。創(chuàng)新必須要有強(qiáng)烈的個(gè)人信念和責(zé)任感。他認(rèn)為創(chuàng)新既是觀念也是目標(biāo)。知識(shí)的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù)。,野中的知識(shí)創(chuàng)造模型,知識(shí)與信息 Know how/why/what/who/where/when 知識(shí)創(chuàng)造的兩個(gè)維度： 認(rèn)識(shí)論（形式知暗默知） 存在論（個(gè)人、團(tuán)體、組織、組織間） 知識(shí)變換：暗默知與形式知的相互作用,暗默知識(shí),形式知識(shí),到,暗默知識(shí),形式知識(shí),從,組織的知識(shí)變換的4種模式,知識(shí)的螺旋形上升,意圖（企業(yè)愿景和組織文化下的創(chuàng)新意愿） 自律性（創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在組織和活動(dòng)上的自主性） 擾動(dòng)與創(chuàng)造性的混沌（鯰魚效應(yīng)/思考環(huán)境開放度） 冗長性（共享信息和知識(shí)的過度積淀） 最小多樣性（創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員部門來源和知識(shí)背景的多樣性）,促進(jìn)組織性知識(shí)創(chuàng)造