1、第四章 績(jī)效管理,1.績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā) 績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì) 績(jī)效管理程序的運(yùn)行 績(jī)效管理程序的開發(fā),2.績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法,一、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),第一單元 績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì),知識(shí)要求,企業(yè)單位組織實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對(duì)績(jī)效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施績(jī)效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。 體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念,績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì),績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì),總流程設(shè)計(jì) 具體考評(píng)程序設(shè)

2、計(jì),從程序、步驟和方法上，切實(shí)保障企業(yè)績(jī)效管理制度得到有效貫徹和實(shí)施,二、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí),國(guó)內(nèi) 目標(biāo)設(shè)計(jì) 過程指導(dǎo) 考核反饋 激勵(lì)發(fā)展,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),國(guó)外 指導(dǎo) 激勵(lì) 控制 獎(jiǎng)勵(lì),績(jī)效管理總流程的設(shè)計(jì),準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評(píng) 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),能力要求,要明確四個(gè)問題： 明確績(jī)效管理的參與者 績(jī)效考評(píng)方法的選擇 確定各類人員績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系 對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),要明確四個(gè)問題： 明確績(jī)效管理的參與者 績(jī)效考評(píng)方法的選擇 確定各類人員績(jī)效

3、考評(píng)要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系 對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求,1.三類指標(biāo)：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)和結(jié)果性效標(biāo) 2.確定具體的績(jī)效考評(píng)方法要考慮三個(gè)重要因素： 管理成本、工作實(shí)用性、工作適用性 3.對(duì)不同人員的考評(píng)方法： 一線人員：以實(shí)際結(jié)果為對(duì)象 管理或服務(wù)人員：以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向 低層次一般員工：行為或特征為導(dǎo)向 高層管理人員：以結(jié)果為導(dǎo)向 4.設(shè)計(jì)考評(píng)方法依據(jù)以下幾個(gè)基本原則： 成果可以測(cè)量的工作：采用結(jié)果導(dǎo)向的 考評(píng)者有機(jī)會(huì)觀察下屬需考評(píng)的行為：采用行為導(dǎo)向 成果可測(cè)量和可觀察下屬考評(píng)行為：采用1或2方法 1、2都不存在：用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),

4、要明確四個(gè)問題： 明確績(jī)效管理的參與者 績(jī)效考評(píng)方法的選擇 確定各類人員績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系 對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求,考評(píng)時(shí)間的確定 工作程序的確定,績(jī)效管理總流程的設(shè)計(jì),準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評(píng) 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),能力要求,收集信息與資料積累: 所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄 記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者。 描述員工的行為時(shí)主要對(duì)行為過程、行為環(huán)境和行為結(jié)果做出說明 匯集并整理原始記錄 做好原始記錄的保密工作,績(jī)效管理總流程的設(shè)計(jì),準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評(píng) 階段,總結(jié) 階段

5、,應(yīng)用開 發(fā)階段,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),能力要求,一、績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性 二、績(jī)效考評(píng)的公正性：公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)、公司員工申斥系統(tǒng) 三、考評(píng)結(jié)果的反饋方式 與員工的面談使被考評(píng)者知道工作中取得了何種進(jìn)步，在哪些方面存在不足 四、考評(píng)表格的再檢驗(yàn) 考評(píng)指標(biāo)的相關(guān)性、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性、表格的簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn) 五、考評(píng)方法的再審核 在成本、適用性和實(shí)用性三方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求,績(jī)效管理總流程的設(shè)計(jì),準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評(píng) 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),能力要求,對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷 對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系

6、的診斷 對(duì)考評(píng)者操作的全面過程的診斷 對(duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷 對(duì)企業(yè)組織的診斷,一、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷：通過診斷發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)反饋給相關(guān)人員,二、各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé) 召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì) 召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì),績(jī)效管理總流程的設(shè)計(jì),準(zhǔn)備 階段,實(shí)施 階段,考評(píng) 階段,總結(jié) 階段,應(yīng)用開 發(fā)階段,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),能力要求,1.考評(píng)者績(jī)效管理能力開發(fā)：組織考評(píng)者圍繞績(jī)效管理中遇到的各種問題進(jìn)行培訓(xùn)和討論尋求解決問題辦法和對(duì)策 2.被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)：激勵(lì)員工不斷增長(zhǎng)自己的才干，在促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)和發(fā)展的同時(shí)，使員工獲得同步的提高

7、和發(fā)展 3.績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā) 4.企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)：部門主管針對(duì)現(xiàn)存的各種問題，分清主次逐步解決,某企業(yè)在績(jī)效考評(píng)中存在不客觀的現(xiàn)象，主管說了算，員工沒有發(fā)言權(quán)。對(duì)此，應(yīng)加強(qiáng)建立（ ）。,選擇題,A.監(jiān)督系統(tǒng) B.控制系統(tǒng) C.評(píng)審系統(tǒng) D.申訴系統(tǒng),下列關(guān)于績(jī)效考評(píng)表述正確的是（ ）。,A.由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)績(jī)效管理的申訴接待和協(xié)調(diào) B.由各部門主管負(fù)責(zé)績(jī)效管理的申訴接待和協(xié)調(diào) C.在績(jī)效面談中允許下級(jí)就考評(píng)結(jié)果發(fā)表意見 D.如果員工不滿，可以送交企業(yè)最高決策者討論 E.環(huán)境變化致使原定目標(biāo)不切實(shí)際時(shí)，應(yīng)當(dāng)調(diào)整目標(biāo),D,CDE,宏達(dá)公司近來雖說產(chǎn)銷兩旺，但公司總經(jīng)理已經(jīng)隱約感覺到了危機(jī)。

8、銷售部門人員反映，所有的業(yè)務(wù)，不論大小，都必須由銷售部經(jīng)理一人經(jīng)手。而銷售部經(jīng)理只分派其他人員做一些雜務(wù)性的工作。由于公司對(duì)銷售部門人員的考核主要依據(jù)是個(gè)人業(yè)績(jī)，所以銷售部經(jīng)理在考核中都得到很高的分?jǐn)?shù)，也得到了可觀的獎(jiǎng)金。其他人員有不少怨言，而且已經(jīng)有幾個(gè)職工辭職離開公司，如果再不采取措施，事情將會(huì)變得更糟。根據(jù)以上情況，公司總經(jīng)理要求人力資源部馮經(jīng)理設(shè)計(jì)針對(duì)銷售部門的考核方案。 假如你是馮經(jīng)理，該如何設(shè)計(jì)這個(gè)考核方案？,案例分析題,答:宏達(dá)公司銷售部可以采取如下的績(jī)效考核辦法: (1)通過培訓(xùn)和溝通改變銷售部經(jīng)理的管理理念。幫助銷售部從傳統(tǒng)、落后的主觀績(jī)效管理模式逐步向先進(jìn)、科學(xué)的客觀績(jī)效管

9、理模式過渡，方法是將咨詢服務(wù)與全過程的理念培訓(xùn)及專業(yè)培訓(xùn)相結(jié)合。 (2)明確銷售部每一個(gè)崗位的工作職責(zé)。制定工作崗位說明書，對(duì)各位員工的職能及經(jīng)理的職務(wù)范圍進(jìn)行界定，并要求經(jīng)理和員工都必須在自己職責(zé)范圍內(nèi)工作，不能越界、越權(quán)干涉他人工作。 (3)完善各崗位績(jī)效指標(biāo)。以前的績(jī)效考核指標(biāo)以個(gè)人業(yè)績(jī)考核為主，導(dǎo)致銷售部經(jīng)理獨(dú)攬所有業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在在考核指標(biāo)中加上整個(gè)部門業(yè)務(wù)，即個(gè)人業(yè)績(jī)考核不但與個(gè)人業(yè)務(wù)有關(guān)，還要與部門總業(yè)務(wù)掛鉤，防止一人獨(dú)攬所有的銷售業(yè)務(wù)。另外還應(yīng)調(diào)整銷售部門其他工作的考核權(quán)重，適當(dāng)提高雜務(wù)性工作的考核權(quán)重。 (4)強(qiáng)調(diào)全過程的、完備的日?？?jī)效管理記錄。必須每天記錄當(dāng)天績(jī)效考核信息，為績(jī)

10、效考核提供翔實(shí)的信息，不能只在月底做個(gè)總結(jié)來概述員工當(dāng)月工作情況。 (5)實(shí)施績(jī)效溝通。主動(dòng)與員工交流，讓他們積極參加到績(jī)效考核系統(tǒng)中來。通過與他們交流，糾正一評(píng)估中的差錯(cuò)，促進(jìn)績(jī)效考核的公平性。,績(jī)效面談的種類,一、按具體內(nèi)容區(qū)分： 績(jī)效計(jì)劃面談 績(jī)效指導(dǎo)面談 績(jī)效考評(píng)面談 績(jī)效總結(jié)面談,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),知識(shí)要求,第二單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行,主管圍繞小王本期績(jī)效執(zhí)行情況、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面與其面談，這稱之為（ ）。,A.績(jī)效計(jì)劃面談 B.績(jī)效指導(dǎo)面談 C.績(jī)效考評(píng)面談 D.績(jī)效總結(jié)面談,C,績(jī)效面談的種類,二、按照具體過程區(qū)分： 單向勸導(dǎo)式面談 雙向傾聽式面談

11、 解決問題式面談 綜合式績(jī)效面談,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),知識(shí)要求,第二單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行,一、提高績(jī)效面談質(zhì)量的措施與方法,1.績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作 擬定面談?dòng)?jì)劃 收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料 2.提高績(jī)效面談?dòng)行缘木唧w措施 有效的信息反饋應(yīng)具有針對(duì)性 有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性 有效的信息反饋應(yīng)具有及時(shí)性 有效的信息反饋應(yīng)具有主動(dòng)性 有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),能力要求,二、績(jī)效改進(jìn)的方法與策略,1.分析工作績(jī)效的差距與原因 分析差距的原因：目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法 查明原因：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素、個(gè)人體力條件、

12、心理?xiàng)l件個(gè)性 2.制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略 預(yù)防性策略與制止性策略 正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略 組織變革策略與人事調(diào)整策略,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢查與評(píng)估,座談法 問卷調(diào)查法 查看工作記錄法 總體評(píng)價(jià)法,第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā),能力要求,第三單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā),二、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的再開發(fā),黃明是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評(píng)方法是排隊(duì)法，每年對(duì)員工考評(píng)一次。具體做法是:根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個(gè)員工最高分為100分，上級(jí)打分占30 %，同事打分占70%。在考評(píng)時(shí)，20

13、多個(gè)人互相打分，以此確定員工的位置。黃明平時(shí)很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)，才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。 請(qǐng)分析: (1)該部門在考評(píng)中存在哪些問題? (2)產(chǎn)生問題的原因是什么?,案例分析題,答： （1）該部門在考評(píng)中存在的問題主要有: 考評(píng)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。 考評(píng)方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。 同事打分所占的比重過大。對(duì)生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，都應(yīng)以

14、上級(jí)考評(píng)為主，而不能以同級(jí)考評(píng)為主。同事在參與考評(píng)時(shí)，常受人際關(guān)系狀況的影響，會(huì)影響考評(píng)的客觀公正性。 主管平時(shí)缺少與員工溝通，很少對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)。導(dǎo)致主管對(duì)被考評(píng)人員的工作和實(shí)際表現(xiàn)不熟悉，不了解，造成考評(píng)結(jié)果不準(zhǔn)確、不公平。 績(jī)效考評(píng)應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用。 考評(píng)周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評(píng)周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員的考評(píng)周期應(yīng)相對(duì)短一些。生產(chǎn)人員的績(jī)效容易發(fā)生變化，而管理人員相對(duì)穩(wěn)定。管理人員的考評(píng)周期相對(duì)生產(chǎn)人員的考評(píng)周期要長(zhǎng)一些。 (2)產(chǎn)生問題的原因如下: 李某缺乏績(jī)效管理的相關(guān)知識(shí)，不能科學(xué)有效地在本部門實(shí)施績(jī)效管理。 績(jī)效管理目的不明確。績(jī)效管理的

15、根本目的是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金。,績(jī)效考評(píng)的三種類型:,一、品質(zhì)主導(dǎo)型：人怎么樣 采用特征性效標(biāo)，考評(píng)員工潛質(zhì)，操作性和信效度較差,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,知識(shí)要求,第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法,績(jī)效考評(píng)的三種類型:,二、行為主導(dǎo)型：干什么，如何干 采用行為性效標(biāo)，考評(píng)員工工作行為，重過程而非結(jié)果，操 作性較強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,知識(shí)要求,第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法,三、效果主導(dǎo)型：干出了什么 采用結(jié)果性效標(biāo)，考評(píng)工作效果，操作性很強(qiáng)，具有滯后性，適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計(jì)量的崗位,績(jī)效考評(píng)的

16、三種類型:,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,知識(shí)要求,第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法,銷售部經(jīng)理：,人事經(jīng)理：,排列法：由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。 選擇排列法(交替排列法)：挑出最好的員工，然后挑出最差的員工排除后依次類推。,行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,能力要求,配對(duì)比較法舉例,成對(duì)比較法（配對(duì)或兩兩比較法）：將所有參加考評(píng)的人員根據(jù)一個(gè)考評(píng)要素逐一比較得出本要素被考評(píng)的排列次序。依次類推最后求出被考評(píng)有所要素的平均排序數(shù)值。,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,強(qiáng)制分布法（強(qiáng)迫分配法）：按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作

17、績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，如：5%、20%、50%、20%、5%。,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,假設(shè)：即企業(yè)的所有部門都同樣具有優(yōu)秀、一般、較差的員工,某企業(yè)的績(jī)效管理主要采取以下步驟和方法：第一步，對(duì)于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會(huì)，共同聽取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評(píng)結(jié)果分五個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)所占比例如下表所示： 等級(jí) A B C D E 比

18、例 10% 30% 54% 5% 1% 第三步，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用：A等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升，而B等級(jí)的將被淘汰或降級(jí)。（1）請(qǐng)指出前兩個(gè)步驟使用了哪些績(jī)效考評(píng)方法。（2）上述考評(píng)方法有哪些不足之處？請(qǐng)針對(duì)這些不足提出改進(jìn)建議。,案例分析題,答： （l）使用考評(píng)方法：第一步使用了多考核主體，或多維度（多因素）、多視角、360度考評(píng)方法（給出一種說法即可）。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評(píng)價(jià)的方法；（3分） 第二步使用了強(qiáng)制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每組分五個(gè)等級(jí)，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。 （3分） （2）考評(píng)方法的不足與改進(jìn)建議（指出不足給1分，提出改進(jìn)建議給2分

19、）： 領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面，還應(yīng)增加自我考評(píng)，必要時(shí)增加外部考評(píng)，提高考評(píng)的全面性； （3分） 強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化，E級(jí)的比例偏低，而A級(jí)和B級(jí)的比例偏高，應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例； （3分） 考評(píng)結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄，還可以應(yīng)用于人力資源管理多個(gè)方面，擴(kuò)大激勵(lì)效果。（3分）,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,能力要求,第二單元 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法,一、關(guān)鍵事件法（重要事件）：?jiǎn)T工完成任務(wù)時(shí)有有效工作和無效工作這稱之為關(guān)鍵事件。在評(píng)定某個(gè)員工的工作行為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量

20、的尺度。 特點(diǎn)：,對(duì)事不對(duì)人、考評(píng)的是員工長(zhǎng)期表現(xiàn) 只能做定性分析不能做定量分析 為考評(píng)者向被考評(píng)者解釋績(jī)效考評(píng)結(jié)果提供依據(jù) 避免考評(píng)中的近期效應(yīng) 作為考評(píng)中加分或減分的依據(jù) 是其它考評(píng)方法的一種很好的補(bǔ)充,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平，將績(jī)效按等級(jí)量化。 工作步驟： 進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件 建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為5-9級(jí)將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義 由另一級(jí)管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的

21、最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系 審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二級(jí)人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列 建立行為錨定法的考評(píng)體系,二、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（定位法、行為決定性等級(jí)量表法）：,行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的例子,第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用,三、行為觀察法 又稱觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法，與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)大體接近。 主要是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對(duì)被評(píng)定者打分。 優(yōu)點(diǎn)：克服不能量化和不能區(qū)分行為重要性 缺點(diǎn)：編制較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力,光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。 （1）請(qǐng)問按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾級(jí)？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評(píng)方法？（5分） （2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。（15分）,方案設(shè)計(jì)題,答： （1）由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。（3分） 對(duì)管理人