1、學習曾國藩和韋爾奇，提高經(jīng)營“人”的能力。綜合曾國藩和韋爾奇經(jīng)營“人”的經(jīng)驗，接下來的幾個茄子點值得各級經(jīng)營管理者學習。第一，做大事的人必須把經(jīng)營作為自己的首要任務。曾國藩在應詔陳言疏中對皇帝說：“雇員、行政、兩者都是從古到今的比較論述。今天要重視的人只有雇員的一只耳朵。不缺人才，想骨肉激昂，取決于我們皇帝的妙用。(威廉莎士比亞，溫斯頓)。同年四月十二日，至沅弟的信中，曾國藩特別建議：“做大事的人用手代替多項選擇，這是第一個意義?！彼麑Φ艿苷f：統(tǒng)軍一萬八千人，總要有兩個人能更統(tǒng)率。每人5，600人，弟弟你親自率領7，8千人，然后徐璐對抗。(威廉莎士比亞，溫斯頓，戰(zhàn)爭)除了杏男，誰還能分家？這個

2、要早點提拔。做大事的人，選擇多個來代替是最重要的。不能選擇滿意的人，只要稍微慢點教育他就行了。韋爾奇作為GM的CEO，專注于“產(chǎn)品”經(jīng)營和“人”經(jīng)營，從某種意義上說，將經(jīng)營人“人”列為第一位，他將GM稱為“生產(chǎn)人的工廠”，并將韋爾奇自傳第11章的標題定為“生產(chǎn)人的工廠”。他在文章中說：“我特別關心把人作為GE的核心競爭力。在牙齒方面，我傾注了比其他任何東西都多的熱情?！薄拔覀儎?chuàng)造了不起的人，然后他們創(chuàng)造了不起的產(chǎn)品和服務?！睙o論是證國版還是韋爾奇，做大事的人，他們總是把“雇員”和“董事”作為自己的兩個茄子基本功能，在執(zhí)行牙齒兩個茄子基本功能的過程中，他們總是把“雇員”、“人”經(jīng)營作為首要任務。

3、他們深刻地認識到，做大事是不可能一個人戰(zhàn)斗的。只有辦好“人”，充分利用天下人的心和能力，才能實現(xiàn)大事業(yè)。比較起來，我們的一些經(jīng)營管理者在這方面有較大的差異。在對自己所承擔的職能的理解中，他們往往重視“董事”的職能，不重視“雇員”的職能，甚至“不看工作，不看人”，“不看錢”，牙齒經(jīng)營經(jīng)理們對自己有多熱情，有多少時間，有多少錢。就是因為對經(jīng)營“人”的問題意識不強，頭腦不多，沒有充分發(fā)揮所有員工的熱情和優(yōu)勢，部分企業(yè)的活力不足，經(jīng)營效果不好。第二，做大事的人要善于發(fā)掘人才。為了發(fā)掘朝中各衙門中存在的人才，曾國藩要在應詔陳言疏年對皇帝進行內(nèi)閣、6部、翰林院等8大衙門長官經(jīng)常去官府，并到官府，一一了解所

4、屬人員的品性、心術(shù)?；实郾仨氹S時問各衙門長官，誰有才能，誰誠實，誰只有小智慧，誰可以出任。(威廉莎士比亞，哈姆雷特)然后經(jīng)過檢查確認，八官才能都活躍在皇帝的胸前。他還提議皇帝借用節(jié)奏，作為審查人才的工具。要求各省的道員，請地方利與弊，人人發(fā)表看法，比較徐璐參考證，發(fā)現(xiàn)人才。為了發(fā)掘野生人才，他經(jīng)常讓人出山，熱情歡迎客人，廣泛招募英雄豪杰，商談高見妙法。有一次，從某個地方來的人提到一位紳士，說那個人公平、憤怒，鄰居們也同樣效法了他。為了招募牙齒人，曾國藩在咸豐3年九月24日發(fā)行了招某紳士書，信中提到：“大廈非日木地，弘業(yè)是用大眾的智慧制造的。”茍群縣畢集，肝膽共明，金石可戴，丈夫何難？現(xiàn)在把破產(chǎn)

5、的鐐銬掛在秤上，安慰口渴，縣兼商議，幸運的是，不要缺湯盤，不要當公路，而是纏腳。(威廉莎士比亞哈姆雷特)。“如果那個實現(xiàn)口渴，就從中可以看出一點。他所到之處都很了解和發(fā)掘當?shù)厝瞬牛瑢Ω鞯氐拿丝芍^是數(shù)不勝數(shù)的珍貴存在。(威廉莎士比亞哈姆雷特)他在咸豐三年十一月十八日復江中源的信中，提到了呂學戰(zhàn)、吳作樓、李鴻章、何信秀、都宗英、左湯、郭松燁、白漢、朱慶秀、他的兄弟等10多人。適合每個人的品性、才學、任何職務，讀牙齒信不能對曾國藩發(fā)掘人才的能力表示敬意。韋爾奇發(fā)掘人才的方法也很驚人。他把遇到的每個人都視為另一次面試，通過各種渠道發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。董事長后，他在公司外雇用了很多高管，其中喬伊斯赫根漢是第

6、一名。見面之前，他簡單地調(diào)查了一下她的背景，發(fā)現(xiàn)她是體育新聞迷，吃晚飯的時候，他問她：“1946年紅襪隊中誰是二壘手？”提出了一個很難的問題。對方答對后，他又繼續(xù)追問?！罢l把球拿得太久了？”“她又答對了。喬伊斯擔任康愛迪生公共事務高級副總裁的經(jīng)歷，以及對韋爾奇面試中提出的兩個茄子問題的圓滿回答，使他成為通用公司的宣傳副總裁，為樹立GE名聲做出了重要貢獻。韋爾奇的大眾汽車引擎關閉了，被帶到修理店，在那里，他遇到了一個叫主機奧布斯特的德國技術(shù)人員。牙齒技術(shù)人員開著韋爾奇的大眾汽車四處越野試車，其膽子很大，為他提供了工作。接待員在GE塑料公司工作了35年，多次晉升。韋爾奇對人們的高度重視培養(yǎng)了在休息

7、室、走廊、所有公司會議上調(diào)查本公司職員的習慣。他特別注意通過不受任何限制的討論方式識別和發(fā)現(xiàn)人才。他在自傳中提到：“我們期待的是每個人帶來討論表的熱情和意志。”當經(jīng)理們圍繞他們的報告伸長脖子直接進行討論時，你就會理解他們討論的內(nèi)容和那些人。(約翰肯尼迪)。為了識別人才，他特別強調(diào)了“區(qū)分”一詞，強迫所屬各公司的領導人區(qū)分自己領導的管理團隊，列出了誰是最好的20%，誰是中間棒的70%，誰是最差的10%。A類最高20%的標準中，“具有GE領導能力的四個茄子E”是能源、激勵、果斷和實施。牙齒的四個E與熱情passion(P)相關聯(lián)。C類職員是指不能勝任自己工作的人。除了列為a類和c類的人員以外，所有

8、管理團隊成員均列為b類。毫無疑問，曾國藩和韋爾奇善于通過多種形式、多種渠道從內(nèi)部和外部發(fā)掘人才。這值得各級經(jīng)營管理者學習。我們的一些經(jīng)營管理者沒有拯救人才的愿望，不善于從外部發(fā)掘人才，也不善于內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，所以需要人的時候總是有沒有才能的困惑，不能不重視。第三，做大事的人要善于使用人才。也就是說，要把適當?shù)娜瞬欧旁谶m當?shù)奈恢茫蛟谶m當?shù)臅r間善于使用適當?shù)娜瞬?。證國版特別強調(diào)，雜著才用篇中，藥用材料必須適當。他建議說：“有好藥，但不生病，不能打哈欠?！爆F(xiàn)在有，但群雄不適合用，捕不到龍類。“”王上劍的女兒，勝過斧頭；三代三腳架，與其開墾田地，不如靠邊。“列舉了這些事實后，他得出了以下結(jié)論：“死者沒

9、有才能，人才不能起用，不能適可而止。”他認為，在一定時間內(nèi)做一定的工作，只要寫就“合適”，普通的也能產(chǎn)生神奇的效果。否則，我認為如果不符合，最終就不會有成就。(威廉莎士比亞，哈姆雷特，諺語)他以魏武評論陳平的例子說明，在戰(zhàn)爭時，如果對勝負沒有幫助，即使道德高也沒有用。(威廉莎士比亞哈姆雷特)他通過考察和栽培，將李鴻章、左宗棠、郭松燁等都安排在適當?shù)奈恢茫梢娝侨瞬艠?gòu)成的大師。韋爾奇為了適當?shù)厥褂萌瞬?，每年在各子公司舉行C級會議時，都要用半天的時間和子公司領導人一起討論員工的職業(yè)、晉升、活力曲線，以及他或她的優(yōu)點和缺點。General Corporation規(guī)定每個人都必須找出他或她的優(yōu)點和缺

10、點、取得的成績以及需要進一步改善的地方。在牙齒會議上，他們用了大部分時間討論需要改進的地方和牙齒經(jīng)理是否有發(fā)展前景。會議期間，韋爾奇看到牙齒公司各執(zhí)行官的照片和簡歷，詢問各執(zhí)行官的情況，想聽公司領導人為他或她的員工辯論。一旦他們評價自己的長處是實現(xiàn)預定目標(高生產(chǎn)力、大利潤提高、“六西格瑪”好)，缺點顯然是人太粗魯，聽不到別人的意見。他們對他的優(yōu)缺點爭論了很久，決定警告那個人有成為C類的危險。一個人心胸不開闊，不考慮別人的意見，會使他陷入絕境。相比之下，我們部分企業(yè)的經(jīng)營管理者對所屬管理人員的優(yōu)缺點沒有比較客觀、全面、徹底的評價，因此，在需要人的時候，只能根據(jù)自己偶爾接觸的片面印象，從熟悉的面

11、孔中挑選人。這樣選出的人可能最不合適，最合適的人才可能被埋沒。我們企業(yè)也召開了會議，評價了要使用的人才，但是與韋爾奇舉辦的人才評價會相比，我們企業(yè)的人才評價有明顯的特點，看不到徐璐不同意見的充分辯論，看不到生動的局面。(威廉莎士比亞，溫斯頓，自信) (威廉莎士比亞，溫斯頓)為什么呢？大家已經(jīng)習慣了看主要領導的意思做事，但不敢發(fā)表不同的意見，害怕發(fā)表不同的意見，特別是發(fā)表一些反對意見，得罪主要領導，得罪第二任。在這樣的限制下，評價會也沒有得到想要的效果，像韋爾奇一樣，通過評價，“找不到他或她的長處和弱點、取得的成績以及需要進一步改善的地方”。第四，做大事的人必須大力培養(yǎng)人才。證國版在應詔陳言疏中

12、提到了就業(yè)三法，其中轉(zhuǎn)移法、培訓法實際上在兩個茄子水平上談了人才培養(yǎng)。轉(zhuǎn)移法是指皇帝在培養(yǎng)人才方面應發(fā)揮的作用。曾國藩學習才能，要掀起學習的風氣，皇帝必須以身作則，勤學問好，趙文臣實行講座的實踐，大臣百官冷靜討論，發(fā)現(xiàn)有才能的人應該鼓勵他們，發(fā)現(xiàn)沒有才能的人應該批評他們?；噬鲜仟氉栽趯m廷學習的典范，天下的英才都將受到鼓舞。這就是風化的根本。教育法是指，各部門長官應對人才培養(yǎng)的作用。其培養(yǎng)方法包括教學、鑒別、推薦、破格提拔等。曾國藩打了個比喻，才華如作物，衙門長官的教導像栽培土壤，識別像除草，推薦像水切換灌溉，破格提拔像露水一樣及時落下，農(nóng)作物就會迅速生長。為了培養(yǎng)人才，部長要經(jīng)常去官府，與所屬

13、人員接觸，就像農(nóng)民每天在田里一樣，能很好地了解農(nóng)作物的生長情況。韋爾奇的人才培養(yǎng)最能體現(xiàn)在他對接班人的培養(yǎng)上。韋爾奇選擇和培養(yǎng)接班人的工作是他職業(yè)生涯中最重要的工作。至少一年是他每天早晨想的第一件事，每晚占據(jù)他所有的思想。根據(jù)規(guī)定，韋爾奇65歲退休，1994年58歲退休，7年后開始培養(yǎng)繼任者選拔。他對人力資源部高級副總裁比爾康諾蒂說：“你和我長期關心的一件事是找到最適合牙齒職位的人?！彼羁痰卣J識到牙齒賭博是未來5年、10年、甚至20年GE的新水平。起初，他們在職員名冊上反復選定，共列出了23名候選人，其中16人是分散在更廣泛領域的潛力巨大的候選人。他們?yōu)?6名牙齒有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人設計了詳細

14、的發(fā)展計劃。此后，他們像鷹一樣注視著牙齒小子們，不斷創(chuàng)造各種考驗和鍛煉的機會。對杰夫伊梅爾特的考驗和運動本來是讓他負責塑料工作，然后嘗到傳記產(chǎn)業(yè)殘酷競爭的滋味，之后被分配為主管醫(yī)療器械系統(tǒng)的首席執(zhí)行官。通過這種崗位輪換，他熟悉了通用公司的三大系統(tǒng)，為繼承韋爾奇的職務奠定了堅實的基礎。(威廉莎士比亞，溫斯頓，工作)為了追蹤候選人的發(fā)展，通用公司董事會每年6月和十二月分別為繼任者舉行了評估會，韋爾奇本人每年2月都要進行現(xiàn)場評估。候選人縮減到3人后，韋爾奇意識到三名牙齒都很優(yōu)秀，都有資格擔任通用CEO，但結(jié)果只能擔任一名，另外兩位候選人必須在其他公司擔任CEO，所以他明確地對三名候選人說：“晉升或離開?！痹跁x升或離開之前，他們必須承擔任務。韋爾奇極為重視和傾注了心血，終于圓滿實現(xiàn)了新區(qū)CEO更換的順利過渡。通過學習曾國藩和韋爾奇培養(yǎng)人才的經(jīng)驗，我們可以得到兩個茄子的重要啟示。第一，在封建朝廷中，皇帝和各衙門長官負責培養(yǎng)人才，企業(yè)、總經(jīng)理、各機關負責人也承擔著培養(yǎng)人才的最大責任，人力資源部門只是起到輔助作用。有些企業(yè)單位的負責人把培養(yǎng)人才的責任視為人力資源部的工作，不以身作則，不督促各直線主管做好教練是不妥當?shù)?。第二，一個企業(yè)的總經(jīng)理及所屬各部門、各部門的負責人要在適當?shù)臅r候提交接班人計劃，及早考慮接班