1、,KPI管理與操作流程,徐 沁/執(zhí)行董事 盛高咨詢有限公司,主 要 內(nèi) 容,1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 2、目標(biāo)管理的思想 3、目標(biāo)管理的作用 4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立 5、目標(biāo)管理的區(qū)別 6、KRA與KPI 7、KPI管理的原則 8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表 9、目標(biāo)導(dǎo)引的績效指針參考范例（KPI的構(gòu)成） 10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件 11、目標(biāo)分解流程圖 12、目標(biāo)體系圖 13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度,案例,案例,案例,盛高觀點(diǎn)：關(guān)于人力資源管理體系,工作分析,工作描述,職位說明書,崗位價(jià)值評估,KPI體系的建立,一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別,領(lǐng)導(dǎo)核心,共同目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),團(tuán)隊(duì)的特性,思考性,合作性,自主性

2、,強(qiáng)制性,統(tǒng)一的方向性,MBO（目標(biāo)管理）,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,二、目標(biāo)管理的基本思想, 組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向 組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo) 個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致,三、目標(biāo)管理的作用,缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部 資源的利用效率注定低下，壽 命必不長久。,龍舟比賽 激流劃艇,“|我沒有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”,三、目標(biāo)管理的作用,說明公司期望 主管負(fù)起責(zé)任 提供考核依據(jù) 建立績效伙伴 自我管理基礎(chǔ) 長短利益平衡,四、目標(biāo)訂定作業(yè)程序,五、目標(biāo)管理的區(qū)別,goal（長期目標(biāo)） 由企業(yè)經(jīng)營使命(Miss

3、ion)而展開的企業(yè)經(jīng)營長期目標(biāo)。 由企業(yè)的經(jīng)營理念（Ideology/Commitments)而展開的 企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。 objective（目標(biāo)） 由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績效考評期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述。 績效目標(biāo)必須明確而不能模糊。,企業(yè)目標(biāo)名詞釋義,愿景,盼望的未來Envisioned Future,愿景 Vision,核心理念 Core Ideology,盼望的未來 Envisioned Future,核心志向,十到三十年的擴(kuò)展方向,鮮活的描述,特色一方面,尚未到來的時刻 帶著夢 希望與渴望,具體的 看得見的 生動明晰的 真實(shí)的,另一方面,核心價(jià)值,案例：李寧

4、體育用品公司 Mission: 致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個人都享受運(yùn)動 Vision: 中國體育用品市場份額第一、國際主流體育用品品牌 誠信 激情 求勝 創(chuàng)新 協(xié)作 崇尚運(yùn)動 誠信： 為人正直、品行端正、以誠相待、信守諾言 激性： 有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 求勝： 對公司未來充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動機(jī)，積極地面對市場挑戰(zhàn)，對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對成功執(zhí)著地追求和渴望 創(chuàng)新： 對市場有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時將新知識、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。,協(xié)作：

5、具有全局意識，在工作中，積極主動地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。 崇尚運(yùn)動： 對運(yùn)動有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事過某一項(xiàng)動動或在業(yè)余時間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動，并有所成就。 熱愛體育運(yùn)動，積極參與各項(xiàng)體育活動，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個人都運(yùn)動,使命/愿景/目標(biāo)(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的職責(zé)？,計(jì)劃 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目標(biāo) Goals,目標(biāo) Objectives,戰(zhàn)略 Strategy,政策Policies,組織架構(gòu),員工評估,公司

6、業(yè)績,控制 Controlling,背景文化,價(jià)值鏈、核心能力,盼望的未來 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,組織 Organizing,用人 Staffing,領(lǐng)導(dǎo) Leading,練習(xí)一 公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）貴公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的長期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Goals）_公司的短期（企業(yè)）目標(biāo)（Business Objectives）_,績效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營成果，如： 銷售量和銷售額 利潤 市場占有率 存貨周轉(zhuǎn)率 項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來衡量，一般設(shè)定時

7、間進(jìn)度。 項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來的業(yè)績目標(biāo)。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造 建成呼叫中心 能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)； 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià) 值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。,五、目標(biāo)管理的區(qū)別,革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：,你應(yīng)干什么 操作人員 職責(zé)管理,你想怎么干 管理/營銷/研發(fā) 角色管理,你能干什么 試用/儲備人員 素質(zhì)管理,你想干什么 權(quán)威/領(lǐng)軍人物 方向管理,目標(biāo)更具針對性-四類人分析模型,針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設(shè)計(jì)不同的管理系統(tǒng),職責(zé)靈活,發(fā)揮空間小,發(fā)揮空間大,職

8、責(zé)穩(wěn)定,四類人的管理原則,職 責(zé) 管 理 群,主要以職位（職位說明書）進(jìn)行管理，職責(zé)活較為固定和量化 管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出 基本技能、紀(jì)律性、熟練程度,素 質(zhì) 管 理 群,定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等 動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā) 滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效 適應(yīng)能力、潛力、成長性,角 色 管 理 群,職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)） 人性化管理，激勵、開發(fā) 管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出 專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)、主動性,方 向 管 理 群,“項(xiàng)目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分析，過程中注意授

9、權(quán)、資源及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要素 管理強(qiáng)調(diào)個性化 通過戰(zhàn)略性活動實(shí)現(xiàn)組織績效的重大突破 前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀,KRA與KPI,總目標(biāo),部門目標(biāo),個人目標(biāo) KPI,關(guān)鍵成果領(lǐng)域 KRA,工作執(zhí)掌,目標(biāo)設(shè)定依據(jù),個人崗位說明書 組織/部門年度目標(biāo) 未完成的目標(biāo) 特定問題的改善 跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作 針對競爭對手的反映和計(jì)劃 個人發(fā)展意愿,六、KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 - 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)， 也是對公司經(jīng)營最有價(jià)值的部份。 公司對于該崗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績指針 - 是

10、從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。 - 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。,七、目標(biāo)管理的原則,期望原則,SMART原則,參與原則,SMART 原 則,Specific（明確的） Measurable（可測量的） Action-oriented（行動導(dǎo)向的） Realistic（務(wù)實(shí)的） Time-related（有時間期限的）,公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish),從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn) (1)較短的響應(yīng)時間 (2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通 (3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù),目標(biāo)(Objective),到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支

11、出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。,目標(biāo)舉例,在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi) 在2004年底前， 將管理人員中受過非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75% 下一會計(jì)年度中， 稅后利益不低于6%,在八月底以前做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起,例： 1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益； 2、加大培訓(xùn)力度； 3、激發(fā)員工士氣； 4、降低成本100萬元；,如何 smart,設(shè)定目標(biāo)的公式之一,應(yīng)于（某某時間） 用（某某金額的費(fèi)用） 來（執(zhí)行某某行動）,目標(biāo)數(shù)量化舉例,預(yù) 算 達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量 實(shí) 績

12、達(dá) 成 率銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客 節(jié) 約 率人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、發(fā)包加 工費(fèi)、倉租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動力費(fèi)、文具用品費(fèi) 提 高 率成本、收益率、服務(wù)、交貨期間 周 轉(zhuǎn) 率總資產(chǎn)、庫存 工 時 效 率開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時間、工時、閑置時間 安全衛(wèi)生指標(biāo)災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率 改 進(jìn) 成 績機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計(jì)算機(jī)化,非量化目標(biāo)的基本界定,舉例：創(chuàng)新能力 1、完全按照規(guī)則辦事，規(guī)范化運(yùn)作 考核：執(zhí)行規(guī)定的情況，態(tài)度所占比重較大 2、大部分工作需按規(guī)定、規(guī)則來做，有些需要調(diào)整或改進(jìn) 考核：根據(jù)調(diào)

13、整的結(jié)果來評價(jià)（內(nèi)容須上報(bào)批準(zhǔn)） 3、只有少部分規(guī)則，大部分需要修正和改進(jìn) 考核：業(yè)績依據(jù)，主管或上級的評價(jià)（尤指提出的建議與方案） 4、工作有一定的方向，但基本無規(guī)則，所有的建議與方案需要借助自身資源或外部經(jīng)驗(yàn)提出。 考核：一定范圍內(nèi)的分析調(diào)查及總結(jié)能力，在有效時間內(nèi)的規(guī)劃能力。 5、工作基本屬于完全的探索過程，并缺少相關(guān)的支持和資源 考核：外部資源的利用能力，做對的事情比做對事情更為重要，連續(xù)的規(guī)劃能力，目標(biāo)制定能力。,八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表,1、目標(biāo)設(shè)立部分,八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表,2、目標(biāo)檢討部分,完成比例,未完情況,未完原因,改進(jìn)措施,備注,九、建立關(guān)鍵績效目標(biāo)KPI,KPI即 “關(guān)

14、鍵績效指標(biāo)” Key Performance Indicator,KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù) KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法。 從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個人的績效衡量指標(biāo)體系。以檢查計(jì)劃，行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)測方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)。,深入理解KPI技術(shù),分解關(guān)聯(lián)，建立指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系 保證KPI是關(guān)鍵的指標(biāo)，是各種可能的優(yōu)選 指引方向，是九九歸一的聚焦,當(dāng)作目標(biāo)，刻度點(diǎn)都可是目標(biāo) 質(zhì)化量化，分階段性也是量化 度量事實(shí)，給出客觀準(zhǔn)確答案,KPI的準(zhǔn)確定位,案例一：建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI,J從事顧問工作多年，缺乏鍛煉，又比

15、較喜歡吃肉，人非常胖。身高1.7米，體重95公斤。公司組織員工身體檢查，發(fā)現(xiàn)J患有輕度脂肪肝，肝功能不正常，轉(zhuǎn)氨酶超過正常指標(biāo)好幾倍。J懷疑自己得了肝炎，又是做B超育是驗(yàn)血，結(jié)果沒發(fā)現(xiàn)什么問題。醫(yī)生說繼續(xù)發(fā)展下去會發(fā)展成為肝硬化和肝癌。J嚇壞了，告訴全家，大家向他提出建議。,建立關(guān)鍵指標(biāo)的方法,頭腦風(fēng)暴法即為克服群體壓力一群人圍繞一特定領(lǐng)域踴躍產(chǎn)生新觀點(diǎn)，是鼓勵創(chuàng)造性思維的方法。 特點(diǎn)每位與會者是平等的，不受約束，自由思考所有提出的觀點(diǎn)不進(jìn)行評價(jià)，只記錄。以鼓勵提出各種觀點(diǎn)。,頭腦風(fēng)暴法的原則,不對觀點(diǎn)進(jìn)行評價(jià) 追求觀點(diǎn)的數(shù)量 在彼此的觀點(diǎn)之上建立新觀點(diǎn) 鼓勵狂熱和夸張的觀點(diǎn),“肝功能不正?！?/p>

16、的家庭討論要點(diǎn),魚骨圖工具,是用魚形骨刺圖的形式表示特定問題或狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把他們按照邏輯層次表示出來的一種管理工具 特點(diǎn)問題的現(xiàn)象列在右邊，可能的原因分別列在魚骨刺上 魚骨圖是幫助團(tuán)體或個人分析問題產(chǎn)生的根源，推導(dǎo)一些行為導(dǎo)致的可能性結(jié)果。理清問題與原因之間的隱藏關(guān)系,主要影響因素,治療行動的魚骨圖,喝酒,少喝酒,少抽煙,肥胖,晚餐少吃一點(diǎn),每周定量戶外運(yùn)動,少吃油膩食物,飯后散步,生活習(xí)慣,合理安排工作晚上不加班,晚上少喝濃茶,治療,按時吃藥,脂肪肝,治病的魚骨圖和衡量指標(biāo),肝功能,肝功能指標(biāo),煙酒,飲酒量,抽煙量,晚上只吃水果不吃飽的次數(shù),每周戶外運(yùn)動時間,吃油膩食物，甜品

17、的次數(shù),體重,飯后散步15分鐘,治好脂肪肝,生活習(xí)慣,工作安排不合理的次數(shù),晚上喝茶次數(shù),每天是否12點(diǎn)之前睡覺,治療,沒有按時吃藥的次數(shù),找到KPI保障項(xiàng)目實(shí)現(xiàn),確定要解決的問題要治病 確定目標(biāo)在一年內(nèi)治好病 使用頭腦風(fēng)暴法尋找身體隱患因素 利用魚骨圖進(jìn)行邏輯分析剔除不合理因素，歸納合理因素，制定行動計(jì)劃,找到KPI保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn),利用魚骨圖尋找KPI尋找衡量結(jié)果與衡量行動的KPI 衡量在治病過程中，不斷衡量，保持結(jié)果與目標(biāo)的一致性,使用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖常犯的錯誤,沒有給參與“頭腦風(fēng)暴：的人詳細(xì)講解它的應(yīng)用方法和注意事項(xiàng) 與會者不積極思考，氣氛比夠熱烈，沒有完全發(fā)揮個人的想象力 沒有創(chuàng)造一個

18、平等的，互相啟發(fā)的環(huán)境，與會者受到職位級別的影響 不注意充分發(fā)揮想象力，互相批評，揪住問題不放，思路打不開,使用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖常犯的錯誤,頭腦風(fēng)暴沒有規(guī)定主題，問題不集中，說出的觀點(diǎn)非常分散 沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的各種答案進(jìn)行分析歸納集中，只是堆在一起 應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，一眼把目標(biāo)明確標(biāo)出,使用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖常犯的錯誤,魚骨圖的魚刺之間不在同一個邏輯層面上，魚刺太多 小魚刺與大魚刺之間沒有因果或支持關(guān)系,關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的應(yīng)用實(shí)例（一）,創(chuàng)造不斷復(fù)制的連鎖企業(yè) A是華北地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立六年來，從最初的一家店發(fā)展到40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團(tuán)有限公司。并制定了在

19、未來8年內(nèi)開1000家，成為中國最大內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。,公司現(xiàn)在面臨的幾大問題,內(nèi)部規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系不健全 各連鎖店從店面布置，風(fēng)格和管理均不統(tǒng)一 公司內(nèi)部沒有信息系統(tǒng)，貨品管理依靠手工帳，比較混亂，信息不能及時反饋,公司關(guān)注的PF,準(zhǔn)確高效地提供各類信息 源源不斷的人力資源供給 優(yōu)質(zhì)價(jià)廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的物流體系 不斷增長的銷售業(yè)績 連鎖店的復(fù)制,連鎖店的KPI,準(zhǔn)確高效地提供各類信息,使用信息化系統(tǒng)的店所占有的比例,信息化建設(shè)完成率,不斷增長的業(yè)績,銷售額,利潤,庫存周轉(zhuǎn)率,快速的成長和積累,培訓(xùn)達(dá)成計(jì)劃,關(guān)鍵職位空缺率,持續(xù)的人力資源供給,績效管理有效實(shí)施,有效的物流,滯

20、（暢）銷款占總銷售額的比例,連鎖店的復(fù)制,新開店的數(shù)量,新開店的贏利狀況,關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的應(yīng)用實(shí)例（二）,建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司 B是深圳一家成長性很好的公司，于6年前成立，自2002年自主開發(fā)“望海閣”項(xiàng)目后成為深圳知名的地產(chǎn)公司。業(yè)務(wù)涵蓋了地產(chǎn)開發(fā)，房地產(chǎn)銷售與代理，管家服務(wù)，旅游地產(chǎn)，地板進(jìn)出口貿(mào)易等多個領(lǐng)域。公司進(jìn)行組織變革，改變了總經(jīng)理一管到底的模式，形成地產(chǎn)建設(shè)，地產(chǎn)營銷，管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個專業(yè)公司，每個分公司都分別任命了總經(jīng)理。,B公司關(guān)注的PF,良好的對外關(guān)系 概念領(lǐng)先 品牌知名度 高質(zhì)量的土地儲備 成本控制 銷售目標(biāo)的完成,B公司的KPI圖,良好的對外關(guān)系,與項(xiàng)目

21、開發(fā)地政府的關(guān)系,報(bào)建計(jì)劃的通過率,高質(zhì)量的土地儲備,融資完成率,有前景的項(xiàng)目儲備量,銷售目標(biāo)的完成,項(xiàng)目銷售計(jì)劃完成率,項(xiàng)目利潤率,可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司,成本控制,項(xiàng)目成本控制,品牌知名度,項(xiàng)目驗(yàn)收通過的次數(shù),顧客投訴的次數(shù),行業(yè)評比中公司的排名,項(xiàng)目評比獲獎的次數(shù),概念領(lǐng)先,項(xiàng)目新概念的數(shù)量,建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的分解體系,C公司位于珠江三角洲，以成立20年，主要從事牛仔服裝加工，主要依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。公司決定在三年內(nèi)成為可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。并決定分三個步驟完成。首先，穩(wěn)定國外可客戶，提高產(chǎn)能，積累資金；其次開拓國內(nèi)市場，逐步建立自己的品牌；最后，放棄貼牌外

22、銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其他公司。,C公司關(guān)注的五大方面,增長利潤 提高產(chǎn)能 提升管理 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè) 籌備品牌的建立,C公司要成功的主要因素PF,增長利潤,籌備品牌的建立,加強(qiáng)隊(duì)伍的建設(shè),提升管理,提高產(chǎn)能,成長為可持續(xù)發(fā)展的企業(yè),C公司分解的具體KPI指標(biāo),利潤增長率,銷售額增長率,毛利率,費(fèi)用占銷售額的比例,生產(chǎn)成本與制造 費(fèi)用同比例下降,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,總經(jīng)理,廠長,俄羅斯市場銷售額增長,歐洲市場銷售額增長率,俄羅斯市場毛利率,歐洲市場毛利率,銷售費(fèi)用占銷售額的比例,管理費(fèi)用占銷售額的比例,財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例,采購成本挖潛額,制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率,標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率,增長利潤,

23、俄羅斯部經(jīng)理,歐洲部經(jīng)理,俄羅斯部經(jīng)理,歐洲部經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,總經(jīng)理助理，財(cái)務(wù)經(jīng)理,財(cái)務(wù)部經(jīng)理,采購部經(jīng)理,各車間主任與設(shè)備動力部主任,車間主任,客戶服務(wù)員,外貿(mào)業(yè)務(wù)員,客戶服務(wù)員,外貿(mào)業(yè)務(wù)員,俄羅斯部經(jīng)理,歐洲部經(jīng)理,主料采購員,輔料采購員,主要因素,第一層關(guān)鍵指標(biāo),第二層關(guān)鍵指標(biāo),第三層關(guān)鍵指標(biāo),第四層關(guān)鍵指標(biāo),老客戶銷售額增長率,新客戶的數(shù)量,老客戶銷售額增長率,新客戶的數(shù)量,俄羅斯市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例,歐洲市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例,輔料采購成本挖潛額,。,主料采購成本挖潛額,上級KPI和下級KPI的關(guān)系,上級KPI,下級KPI,why,How,層層分解落實(shí)KPI的步驟,尋找評價(jià)

24、主要因素PF的衡量指標(biāo) 尋找下一級支撐因素的衡量指標(biāo) 判斷下一級支撐因素是否為上一級因素的充分必要 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 注重指標(biāo)效果，避免分解誤區(qū),目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別,目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別,設(shè)立明確目標(biāo)常犯的錯誤,沒有目標(biāo)，按常規(guī)或習(xí)慣，以事物的自然發(fā)展要求努力向前做 目標(biāo)不具體不明確，有幻想的成分 把任務(wù)當(dāng)目標(biāo)，以為把事情做完目標(biāo)就達(dá)到了 目標(biāo)太大與能力和給定的資源不相符，導(dǎo)致完成不了,設(shè)立明確目標(biāo)過程常犯的錯誤,把眼前做的事當(dāng)作目標(biāo)，沒有分清楚真正的目標(biāo)是什么 開始對總目標(biāo)認(rèn)識清楚，在實(shí)現(xiàn)的過程中，陷入具體的小目標(biāo)中，忽視總目標(biāo)的存在,十、目標(biāo)導(dǎo)引的績效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）,制訂您的

25、KPI,Misson,戰(zhàn)略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門,單位質(zhì)量成本占單位售價(jià)的百分比？ 質(zhì)量成本占銷售價(jià)值的百分比？ 質(zhì)量成本是否因退回產(chǎn)品數(shù)量之降低而降低？ 質(zhì)量保證活動之實(shí)行是否和產(chǎn)品價(jià)值及需求一致？或是質(zhì)量保證須趕上其本身之績效標(biāo)準(zhǔn)？ 是否每位質(zhì)量管理人員須施行質(zhì)量培訓(xùn)及建立其績效標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)-質(zhì)量管理部門,是否質(zhì)量保證工作須全然只根據(jù)顧客之抱怨來實(shí)施？質(zhì)量管理部門是否收到完整且正確之報(bào)告？ 是否由于質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)置，而使不良率未超過3%？或

26、是這些產(chǎn)品之不良性在生產(chǎn)在線或由顧客所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未超過5%？ 是否開模后之測試及抽樣不僅可消除生產(chǎn)問題，且可消除質(zhì)量保證問題？ 產(chǎn)品上線前，質(zhì)量保證部門是否透過質(zhì)量控制來消除產(chǎn)品不良之問題？,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門,公司是否明確區(qū)分營運(yùn)所需各類人員之技術(shù)能力？ 是否主動發(fā)掘擁有營運(yùn)所需專業(yè)技能之人才？ 人力資源管理部門工作是否包括公司每日之管理活動？或是人力資源管理部門須在事情發(fā)生前預(yù)測問題，并在發(fā)生后予以討論，但很少能解答問題？ 公司內(nèi)部是否有一公開環(huán)境，或是處于僵化之環(huán)境中？ 人力資源管理部門是否有責(zé)任發(fā)現(xiàn)及招聘人員，且加以訓(xùn)練？ 員工執(zhí)行工作時，是否完成特定工作甚于執(zhí)行簡

27、單之工作？每項(xiàng)工作之責(zé)任是否根據(jù)目標(biāo)精確劃分？,設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)人力資源管理部門,公司之培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃是否采取結(jié)果導(dǎo)向？這些培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃之設(shè)計(jì)是否經(jīng)由專家完成？ 公司是否有“人力數(shù)據(jù)庫”，以儲存所有人員之績效數(shù)據(jù)？ 是否有些部門有“傳統(tǒng)之問題”，如缺席或流動率高？ 全公司之生產(chǎn)力為何？全公司之生產(chǎn)力能否在最低成本下，強(qiáng)化公司人力資源？ 公司其它部門之經(jīng)理人是否將人力資源管理部門視為具專業(yè)技術(shù)之部門，且對組織有廣泛之影響？ 明后年是否有管理重整計(jì)劃？未來五年是否也有？,績效參考指針-質(zhì)量管理績效目標(biāo),降低A產(chǎn)品不良品之比率達(dá)3%。 降低質(zhì)量保證費(fèi)用達(dá)10%。 定期內(nèi)在資本預(yù)算10

28、00萬元及費(fèi)用預(yù)算200萬元內(nèi)裝置新的檢驗(yàn)設(shè)備，以減少5%產(chǎn)品比率的檢查。,績效參考指針人力資源管理績效目標(biāo),降低招募成本10萬元或20%。 在年底前完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中級經(jīng)理人共30名。 至年底完成降低加班費(fèi)用10%,績效參考指標(biāo)-質(zhì)量保證部門,質(zhì)量控制成本和產(chǎn)品成本之比較。 不良品之?dāng)?shù)目。 品管部門員工用于檢驗(yàn)之時間比率。 工廠每20個員工中質(zhì)量管理人員之?dāng)?shù)目。 所有生產(chǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目中重新生產(chǎn)之項(xiàng)目，以配合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量。,績效參考指標(biāo)-質(zhì)量保證部門,每月及每年之品管成本。 每月品管成本占銷售之百分比。 每月品管成本占產(chǎn)品保證成本之百分比。 每條產(chǎn)品線之質(zhì)量保證時數(shù)占全部生產(chǎn)時數(shù)之百分比。

29、 不良制成品系由于缺乏質(zhì)量保證控制之比率。,績效參考指標(biāo)人力資源管理（效能比率）,人事費(fèi)用（成本）/平均雇用人數(shù) 招募成本/招募人數(shù) 培訓(xùn)成本/平均雇用人數(shù) 超過同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之工資成本/平均雇用人數(shù) 因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)生之生產(chǎn)損失成本/平均雇用人數(shù) 損失之每人工作天數(shù)/全部工作天數(shù) 因缺席而損失之每人工作天數(shù)/全部之工作工數(shù) 員工離職數(shù)目/平均雇用人數(shù) 今年進(jìn)入公司之員工/去年雇用之員工數(shù),績效參考指標(biāo)人力資源管理（效能比率）,服務(wù)超過一年之員工數(shù)/總員工數(shù)。 培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。 培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)。 受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。 招募成本/招募面談次數(shù)。 招募選取員工數(shù)/招募面談次數(shù)。 接受雇用之

30、招募員工數(shù)/招募選取之員工數(shù)。 接受招募而進(jìn)入公司服務(wù)一年之員工數(shù)/招募選取員工數(shù)。,制訂您的 KPI,MISSON,戰(zhàn)略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,部門績效指針參考范例,十、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件,目標(biāo)須界定為能達(dá)成的預(yù)期結(jié)果。 目標(biāo)要明確且能衡量。 目標(biāo)總括所有欲達(dá)成的結(jié)果。 所有目標(biāo)均能配合公司最高目標(biāo)。 個人目標(biāo)須達(dá)成功能性目標(biāo)，而功能性目標(biāo)則應(yīng)達(dá)到組織的需求。 所有目標(biāo)均有其優(yōu)先級。,設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件,目標(biāo)具一致性。 長、短期目標(biāo)兼顧。 最后目標(biāo)之訂定是經(jīng)由協(xié)商而得。 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)不相互沖突或重迭。 如個人目標(biāo)能配合，則部門或組織目標(biāo)也能配合。 每位管理者應(yīng)全程參與目標(biāo)制定過程，以使每一目標(biāo)均能