1、淮北礦業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,2006年11月,北大縱橫管理咨詢公司,北大縱橫,機密,（討論稿）,導論,淮北礦業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織設(shè)計原則和思路 集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計,設(shè)計淮北礦業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗,組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀,成功企業(yè)經(jīng)驗,集團發(fā)展戰(zhàn)略,淮北礦業(yè)集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素,集團總部需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 集團發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？,行業(yè)內(nèi)競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用于淮

2、北礦業(yè)集團？,新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？ 內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？,淮北礦業(yè)集團戰(zhàn)略對其未來的集團總部組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求,滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要,高效而精簡的總部職能部門,對下屬各業(yè)務(wù)單元進行更加科學具有針對性的管理控制,加強核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運營效率,強化集團總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強化投資融資管理能力,集團總部組織結(jié)構(gòu),充分利用現(xiàn)有核心骨干人員，保持隊伍精干,集團總部目前的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與集團和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位,市場與集團內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意,在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下與領(lǐng)導人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風格和控制

3、型的管理方法，已逐漸不能適應(yīng)集團業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U張分權(quán)管理的要求,計劃體制下，業(yè)務(wù)單一規(guī)模小，管理內(nèi)容少，外部環(huán)境變化較少,業(yè)務(wù)快速擴張，規(guī)模變大，管理復(fù)雜性增加，外部環(huán)境快速多變,權(quán)威型管理風格和控制型管理方法,符合外部市場環(huán)境變化緩慢單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和較小的規(guī)模 在領(lǐng)導人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 總部決策對日常生產(chǎn)經(jīng)營指導性很強,在下屬業(yè)務(wù)單位尚不具備獨立決策操作能力時，適當時間內(nèi)的權(quán)威型管理和集中決策可以緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力,過度依賴領(lǐng)導人個人的決策和經(jīng)營能力,不利于集團內(nèi)部由上至下的決策體系的建立 容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為 容易產(chǎn)生權(quán)力導向而非業(yè)務(wù)

4、、責任權(quán)向行為方式 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)的運作 決策集中于總部，下屬無法及時處理經(jīng)營問題,隨著集團的發(fā)展，需要讓各部門/下屬單位管理人員具有一定的決策權(quán)力，否則會導致最高領(lǐng)導者的時間無法集中到核心決策上,核心管理層,核心管理層,發(fā)展中企業(yè)模型 例如銷售額：人民幣1-5億,專業(yè)成熟企業(yè)模型 銷售額：人民幣10-50億,1千萬,1百萬,1億,1千萬,1百萬,業(yè)務(wù)復(fù)雜化與企業(yè)發(fā)展需要有效的授權(quán),決策中涉及的資金量（人民幣）,決策中涉及的資金量（人民幣）,10萬,10萬,1萬,在企業(yè)向?qū)I(yè)成熟轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)最高管理層的責任也將隨之發(fā)生變化,專業(yè)成熟型企業(yè)最高管理

5、層的職責,發(fā)展中企業(yè)最高管理層的職能,大量時間投入每日運營層面的決策 高度集權(quán) 管理重心在銷售、生產(chǎn)而較少精力投入人力資源、信息技術(shù)和財務(wù) 有限的授權(quán) 額外的審核,確定公司發(fā)展方向 培養(yǎng)人才 建立管理體系 分配資源 提高業(yè)務(wù)表現(xiàn),不再通過對具體運營的直接參與而實現(xiàn)管理，而通過一系列有效的控制手段和杠杠來促使下屬高效地完成所設(shè)定的目標來實現(xiàn)有效的管理；是“教練” 而非“運動員”； “成熟企業(yè)的領(lǐng)導部門要建立這樣的組織結(jié)構(gòu)：使得員工能不斷的增強能力，理解業(yè)務(wù)復(fù)雜性，了解公司發(fā)展目標,提升共享的業(yè)務(wù)經(jīng)驗?！?集團發(fā)展戰(zhàn)略要求未來集團總部職能定位必須轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控等更為

6、全局和關(guān)鍵的事務(wù),組織創(chuàng)始期,組織發(fā)展期,組織成熟期,職能型 設(shè)立職能部門管理業(yè)務(wù),母子公司型 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運作 產(chǎn)權(quán)管理,控股型 投資管理 產(chǎn)權(quán)管理 資本運作,控制程度,嚴格,松散,支持服務(wù),職能 管理,事業(yè)部型 財務(wù)管理 成本控制 業(yè)務(wù)指導,戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是積極主動的應(yīng)對市場變化,服從戰(zhàn)略的要求進行調(diào)整,淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位示意圖,總部,下屬子公司,戰(zhàn)略中心,投資中心,業(yè)績監(jiān)控中心,利潤中心,責任中心,投資中心,成本中心,集團總部職能定位的轉(zhuǎn)變，意味著兩個方面的變化，首先是集團總部對于下屬業(yè)務(wù)單位管理思路和控制手段的變化,集團總部對下屬各業(yè)務(wù)單元的管理，應(yīng)從過去的

7、操作全過程的參與式管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果式管理,集團總部,人事控制,財務(wù)控制,權(quán)限控制,信息控制,控制手段,設(shè)定目標,考核結(jié)果,管理思路,責任中心,投資中心,成本中心,利潤中心,收入中心,明確各下屬單位的責任主體地位，使其對集團下達的經(jīng)營目標、各自經(jīng)營結(jié)果完全負責,各下屬業(yè)務(wù)單位責任主體的明確，使集團從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而保證集團總部可根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位的運作需求和法規(guī)設(shè)定集團參與度和權(quán)利下放的程度； 每一個業(yè)務(wù)單位有唯一的負責人，改變由職能部室多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀； 對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的業(yè)務(wù)單位提供不同的發(fā)展空間，改變集團統(tǒng)一一套體制管理所有下屬單元的“大鍋飯”

8、現(xiàn)象； 從組織體制上推動“以市場為導向”的理念，使各業(yè)務(wù)單位直接面向市場的壓力； 各業(yè)務(wù)單位負責人全權(quán)負責該單位的業(yè)績，這樣易于集團董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導向的績效管理，便于集團高層領(lǐng)導將寶貴的精力和時間放在關(guān)鍵的管理事務(wù)上。,集團總部對各具體業(yè)務(wù)的管理不應(yīng)當是面面俱到的“點對點”式管理，現(xiàn)有的規(guī)模和復(fù)雜程度，這種管理方式反而無效，而應(yīng)當轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜿P(guān)鍵領(lǐng)域的“以點帶面”式的宏觀管理。,其次是集團總部所應(yīng)發(fā)揮職能重心的轉(zhuǎn)變，以及各職能部門運作模式的轉(zhuǎn)變、對具體運營職能管理深度的清晰界定,總部職能重心的轉(zhuǎn)變,生產(chǎn),技術(shù),人事,項目,安全,戰(zhàn)略,投資,績效監(jiān)測,風險控制,執(zhí)行細節(jié)全程參與的微

9、觀管理,把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制的宏觀管理,總部各職能部門運作模式的轉(zhuǎn)變、對管理深度的界定,戰(zhàn)略規(guī)劃,投融資/項目管理,人力資源,財務(wù)/資金,信息技術(shù),安全,生產(chǎn)協(xié)調(diào),集團管理 共享職能,共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值； 共享職能部同時為下屬單位和集團本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。如人力資源、信息技術(shù)等同時兼有服務(wù)和管理的職能； 集團管理職能如人力資源、財務(wù)/資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門

10、基礎(chǔ)上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團內(nèi)部“咨詢顧問”為集團管理各類業(yè)務(wù)提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助下屬單位實施重要項目。,現(xiàn)有的集團總部組織結(jié)構(gòu)，存在種種弊端，難以達到集團戰(zhàn)略發(fā)展的要求,重新整合部門職能，精簡機構(gòu)，做到部門職能專業(yè)化，按流程化設(shè)計,高度集權(quán)的直線職能制組織結(jié)構(gòu),機構(gòu)龐大,決策遠離一線，反應(yīng)遲緩，不適合當前快速變化的外部環(huán)境 部門職能交叉，有些部門權(quán)力集中，組織不平衡,新增戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、內(nèi)部審計等重要職能部門或流程，補足薄弱職能，保證戰(zhàn)略執(zhí)行效果,重要職能缺失或職能薄弱,直接影響集團的運作能力和市場競爭力,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計按流程化設(shè)計，清晰界定流程中各部門、各崗位的職責和權(quán)限

11、，形成責任追溯機制，以促進組織內(nèi)橫向和縱向有效溝通,流程不清、缺失，協(xié)調(diào)靠領(lǐng)導推動，制度和流程的執(zhí)行缺乏嚴肅性, 信息溝通不暢，缺乏有效的縱向和橫向溝通、協(xié)調(diào)的閉環(huán)通道,設(shè)計符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結(jié)構(gòu)，建立高效靈活的管理機制，保障下屬各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營主動性和積極性 強化投資管理職能，處理不良資產(chǎn)，該剝離的剝離,組織的功能和管理方式沿用煤炭生產(chǎn)的行政指令生產(chǎn)方式，方式單一，不利于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 企業(yè)辦社會吞噬主業(yè)利潤,診斷報告中涉及的組織結(jié)構(gòu)的問題,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中如何解決,結(jié)合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對于集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需遵循以下基本指導原則,集團總部應(yīng)當是戰(zhàn)略控制型集團，總部主要職責

12、是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬子公司和業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個集團的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件； 集團下屬子公司和業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰、業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，或權(quán)責明確的事業(yè)部業(yè)務(wù)單位。這些子公司和業(yè)務(wù)經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團整體的發(fā)展方向； 集團總部及各下屬業(yè)務(wù)單元之間權(quán)責劃分明確； 集團總部必須有能力對核心活動(如戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資管理、核心人員薪酬和績效考核標準制定等活動)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控； 集團總部機構(gòu)需精干高效，部門職能高度專業(yè)化，并具有靈活反應(yīng)的能力； 組織結(jié)構(gòu)按流程化設(shè)計，且保證管理流程清晰簡潔，管理幅

13、度適當； 打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系； 最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。,由此，未來集團總部組織結(jié)構(gòu)必須具備如下的特征,功能完善,完善現(xiàn)在集團總部還不具備的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、投資分析、資本運營等等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭,反應(yīng)靈活,通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和日常事務(wù)的快速反應(yīng)能力,層次清晰,對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告,制度嚴謹,整個集團能夠通過制度來規(guī)范 不僅需要制定規(guī)范

14、的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度,高效率運作,能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，各自有清晰的責任劃分，提高整個集團運作的效率,精干高效,真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，保持精干高效的隊伍,導論,淮北礦業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織設(shè)計原則和思路 集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)模式借鑒基本思路,國內(nèi)煤炭集團,國外煤炭集團,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計核心,發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)現(xiàn)狀,行業(yè)政策,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案,國外企業(yè)集團,國內(nèi)其他大型企業(yè)集團,方案、經(jīng)驗借鑒,神華集團總部控股子公司制的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu),監(jiān)事會,董事會,總經(jīng)理

15、,辦公廳,規(guī)劃發(fā)展部,財務(wù)部,人力資源部,企業(yè)策劃部,科技發(fā)展部,安全健康環(huán)保部,煤制油與煤化工部,國際合作部,紀檢監(jiān)察審計部,黨群工作部,信息中心,行政后勤,下派監(jiān)事會,全資子公司 16個,控股子公司 13個,核心子公司（絕對控股） 中國神華能源股份有限公司 （上市公司）,接下頁,公司介紹：神華集團有限責任公司（簡稱神華集團）是于1995年組建的國有獨資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業(yè)之一。神華集團以能源為主業(yè)，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營，是我國最大的煤炭企業(yè)。 目前，神華集團擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。,控股子公司制的分權(quán)形式

16、 總部設(shè)立主要管理職能部門為下屬公司服務(wù)，設(shè)立煤制油與煤化工部扶植欠成熟業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展 子公司自主經(jīng)營，工作積極性高，下屬公司均為是獨立法人，母公司經(jīng)營風險小 總部沒有組建事業(yè)部，總部不設(shè)立生產(chǎn)職能部門,借鑒分析,圖例：,職能部門,子公司,神華集團下屬核心子公司神華能源具體運營煤炭主業(yè),總裁,戰(zhàn)略規(guī)劃部,財務(wù)部,人力資源部,資本運營部,科技發(fā)展部,安全健康環(huán)保部,生產(chǎn)裝備部,運輸管理部,內(nèi)部審計部,工程管理部,煤炭銷售中心,采購中心,總裁辦公室,投資者關(guān)系部,法律事務(wù)部,總調(diào)度室,公司介紹：中國神華能源股份有限公司是神華集團的核心子公司，于2005年6月15日在香港證交所上市(神華集團現(xiàn)控股8

17、2.77%) 。 2006年上半年公司經(jīng)營收入295.33億元，經(jīng)營收益131.71億元。,股東大會,監(jiān)事會,董事會,戰(zhàn)略委員會,審計委員會,薪酬委員會,健康、安全環(huán)保委員會,董事會下設(shè)立戰(zhàn)略、審計、薪酬委員會和健康、安全環(huán)保委員會，保證董事會決策合理、準確 對照總部，得知煤炭生產(chǎn)職能都設(shè)在該子公司。減少總部經(jīng)營決策層級，經(jīng)營工作效率高 設(shè)立安全健康環(huán)保部負責HSE（健康、安全、環(huán)保）工作，避免多個部門管理的協(xié)調(diào)和效率低的問題，并節(jié)省人員配置,借鑒分析,圖例：,職能部門,中煤集團能源集團總部組織結(jié)構(gòu)分析,圖例：,職能部門,子公司,公司介紹：國資委管理的國有重要骨干企業(yè)，前身是中國煤炭進出口總公

18、司，經(jīng)3次重組后，于2003年更名為中國中煤能源集團公司。2005年底，公司資產(chǎn)總額460億元，在冊職工9.7萬人。在煤炭行業(yè)連續(xù)三年排名第2位。 主業(yè)是：煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、煤層氣開發(fā)、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機制造及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)。,董事會下設(shè)3個委員會 總部各職能部門主要履行服務(wù)職能，設(shè)黨委工作部統(tǒng)管黨政工作，設(shè)投資管理中心進行資金的投融資管理 具體生產(chǎn)管理技術(shù)工作也下放給子公司，沒有如通防、地測等具體生產(chǎn)技術(shù)管理部門，只設(shè)立生產(chǎn)協(xié)調(diào)部、基本建設(shè)部、總調(diào)度室抓生產(chǎn)口的基建、生產(chǎn)協(xié)調(diào)和調(diào)度工作,借鑒分析,兗礦集團總部組織結(jié)構(gòu)分析,公司介紹：兗礦集團有限公司前身是兗州礦務(wù)局，成立于197

19、6年。集團實施“以煤為主，煤與非煤并重”發(fā)展戰(zhàn)略，形成了以煤炭、煤化工、電解鋁為主體，多產(chǎn)業(yè)綜合經(jīng)營的格局。 集團控股的兗州煤業(yè)股份有限公司5次發(fā)行股票，累計募集資金58億元人民幣，占中國煤炭行業(yè)證券市場融資總額36.2%。 2005年兗礦集團在煤炭行業(yè)排名第4位,機構(gòu)精簡 專門委員會下設(shè)相應(yīng)職能部門，管理扁平化，執(zhí)行力強 缺點：項目部等部門職權(quán)過大,借鑒分析,圖例：,職能部門,子公司,決策中心,利潤中心,兗礦集團下屬專業(yè)子公司兗州煤業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程,綜合設(shè)備管理中心,物資供應(yīng)中心,原有模式,未來調(diào)整目標,煤炭運銷分公司,戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散 大權(quán)集中、小權(quán)分散,陜西煤業(yè)集團公司組織機構(gòu)精簡

20、，職權(quán)寬,公司介紹：11個下屬單位或分/子公司。2004年末集團公司資產(chǎn)總額114.5億元，全年銷售收入68.9億元。2005年全國煤炭工業(yè)100強排行榜名列17名 戰(zhàn)略發(fā)展目標：集煤、電、路、化綜合發(fā)展、實行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營于一體的陜西特大型企業(yè),機構(gòu)精簡，扁平化 集約經(jīng)營模式 優(yōu)點：工作效率高，下屬企業(yè)自主權(quán)大，便于總部集中精力進行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 缺點：企業(yè)管理部職責過寬，過大，懷疑工作執(zhí)行效果欠佳,借鑒分析,中國華能集團總部組織結(jié)構(gòu),公司介紹：中國華能集團公司是經(jīng)國務(wù)院批準，在原中國華能集團公司基礎(chǔ)上改組的國有企業(yè)，以經(jīng)營電力產(chǎn)業(yè)為主，綜合發(fā)展的企業(yè)法人實體。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中

21、電力占87.12%，非電力占12.88%。非電力產(chǎn)業(yè)以金融、能源交通為主。 2005年總資產(chǎn)2269億元,中國石油化工集團總部組織結(jié)構(gòu),股東大會,董事會,監(jiān)事會,董事會秘書局,審計 委員會,戰(zhàn)略 委員會,薪酬與考 核委員會,總裁班子,油田勘探開發(fā)事業(yè)部,圖例：,職能部門,事業(yè)部,子/分公司,煉油事業(yè)部,化工事業(yè)部,油品銷售事業(yè)部,總裁辦公室,法律事務(wù)部,發(fā)展計劃部,生產(chǎn)經(jīng)營管理部,財務(wù)部,科技開發(fā)部,人事部,安全環(huán)保部,外事部,物資裝備部,信息系統(tǒng)管理部,審計部,監(jiān)察部,研發(fā)單位,油田分 (子)公司,煉化分 (子)公司,銷售分 (子)公司,各專業(yè)公司,事業(yè)部模塊,職能管理模塊,公司介紹：中國石

22、油化工股份有限公司（簡稱“中國石化”）是上、中、下游綜合一體化的能源化工公司，是中國最大的上市公司。 2006年度世界500強中 名列23名，營業(yè)收入987.84億美元。,事業(yè)部制和子公司混合模式 各事業(yè)部有較大經(jīng)營自主權(quán)，根據(jù)環(huán)境變化可迅速做出反映 有利于高層領(lǐng)導擺脫日常管理事務(wù)，更加關(guān)注整體戰(zhàn)略發(fā)展,借鑒分析,中國石油集團總部組織結(jié)構(gòu),中國石油集團,辦公廳,圖例：,職能部門,發(fā)展研究部,規(guī)劃計劃部,財務(wù)資產(chǎn)部,法律事務(wù)部,科技發(fā)展部,信息管理部,質(zhì)量安全環(huán)保部,工程技術(shù)與市場部,國際事業(yè)部,審計部,黨組紀檢組、監(jiān)察部,企業(yè)文化部,直屬機關(guān)黨委,離退休管理局,機關(guān)附屬及掛靠單位 四個,控股公

23、司 12個,全資公司 4個,煉化分 (子)公司,直屬企事業(yè) 41個,參股公司 8個,公司介紹：中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油集團）是一家世界領(lǐng)先的綜合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第9位。 2005年底，公司資產(chǎn)總額11602.2億元，銷售收入6937億元。,人事勞資部,資本運營部,子/分公司,屬于控股集團模式/子公司模式 母子公司之間主要是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系，母公司靠股權(quán)控制子公司 子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性，是一個投資中心,借鑒分析,中國石油集團下屬核心專業(yè)子公司中國石油組織結(jié)構(gòu),公司介紹：中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國石油集團于1999年重組成立

24、的股份有限公司，是中國石油集團的業(yè)務(wù)主體公司。 中國石油在2006年度世界500強中名列39名，營業(yè)收入835.56億美元。,職能部門,子/分公司,寶鋼集團總部組織結(jié)構(gòu)圖,董事會,監(jiān)事會,常務(wù) 委員會,董事會辦公室,副總經(jīng)理,總經(jīng)理,重大工程項目部,法律事務(wù)部,資產(chǎn)經(jīng)營部,審計部,事業(yè)發(fā)展部,保安部,人力資源部,培教中心,安全生產(chǎn)監(jiān)督部,企業(yè)文化部,監(jiān)察部,辦公室,戰(zhàn)略發(fā)展部,發(fā)展改革部,財務(wù)部,公司介紹：寶鋼集團有限公司（簡稱：寶鋼）是于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)。年產(chǎn)鋼能力2000萬噸左右。 寶鋼在2006年度世界500強中名列296名，營業(yè)

25、收入215.01億美元。,薪酬與考核 委員會,提名 委員會,內(nèi)部審計 委員會,德國魯爾集團組織結(jié)構(gòu)分析,公司介紹：德國魯爾集團股份有限公司設(shè)址在埃森，是植根于魯爾地區(qū)的著名跨國工業(yè)集團，是煙煤開采的領(lǐng)先者，在煤炭生產(chǎn)及其綜合利用方面一直保持著世界頂尖水平。 魯爾集團的四大支柱領(lǐng)域是：能源、化工、采礦和房地產(chǎn)。 世界各地的公司員工近10萬人，2005年的營業(yè)總額為219億歐元。 今年2月與淮南礦業(yè)締結(jié)煤炭戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。,能源,斯蒂亞格 電廠經(jīng)營 天然氣分配 分散式能源 國內(nèi)煤炭貿(mào)易,化工,德固賽 化學建材 精細與工業(yè)化學品 功能材料 涂料與高級填料 特種聚合物,房地產(chǎn),魯爾房地產(chǎn) 民用建筑房

26、地產(chǎn) 面積開發(fā)/工商建筑房地產(chǎn) 房地產(chǎn)服務(wù),營業(yè)額:45億歐元 員工:3萬多人,德國煙煤 煙煤開采 焦炭生產(chǎn),魯爾國際煤炭 國際煤炭貿(mào)易 采礦技術(shù) IPP-國際業(yè)務(wù) 焦油精煉,德國魯爾集團股份公司營業(yè)額: 219億歐元 員工: 近10萬人,采礦,澳大利亞太平洋電力公司組織結(jié)構(gòu),煤炭服務(wù)公司A,西部海岸發(fā)電公司,太平洋國際電力公司,煤炭服務(wù)公司B,中部海岸發(fā)電公司,服務(wù)部,電網(wǎng)部,獵人峽谷發(fā)電公司,澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征,公司簡介： 澳大利亞辦電、管電的責任在州，新南威爾士州是電力規(guī)模最大的州。電力工業(yè)由州電力委員會經(jīng)營管理，負責全州的發(fā)電與輸電，并自營煤礦。1991年8月，新南威爾

27、士州電力委員會改名為“太平洋電力”，在內(nèi)部重組6個更小的運營公司；1994年，太平洋電力公司輸電網(wǎng)絡(luò)作為獨立的法律實體開始運營，1995年，輸電機構(gòu)從太平洋公司分離出來，即新南威爾士州電網(wǎng)公司。 模式介紹： 公司總部主要職能部門只有3個，即規(guī)劃發(fā)展部、市場部、財務(wù)金融控制部，擁有6家子公司 太平洋電力公司是一家開拓國際市場的咨詢公司，在東南亞、歐洲、北美一帶負責多年的咨詢工作，為世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、其他機構(gòu)提供服務(wù)。包括發(fā)電廠、輸電線和變電站設(shè)計，電力企業(yè)經(jīng)營，電力運營操作及強化培訓，電廠設(shè)備審核及環(huán)保工作等。 煤炭公司（2家）由過去電廠的自備煤炭礦分離后組建，他們與社會上的煤礦公平競爭為

28、電廠供煤，如果煤炭公司競爭失利，自己的電廠不得向他們買煤 西海岸發(fā)電公司、中部海岸發(fā)電公司、獵人峽谷發(fā)電公司是發(fā)電業(yè)務(wù)單元 服務(wù)部主要負責工程建設(shè)、施工管理、財務(wù)服務(wù)等 電網(wǎng)部主要負責電網(wǎng)的規(guī)劃計劃、運行調(diào)度、工程維修等。 特點： 公司總部定位于戰(zhàn)略管理中心和投資決策中心，機構(gòu)精簡,借鑒總結(jié),各方借鑒,國內(nèi)煤炭集團,生產(chǎn)職能下放下屬公司，便于總部集中精力和資源關(guān)注集團整體發(fā)展戰(zhàn)略 鑒于安全問題對煤炭行業(yè)的重要性，總部多突出安全監(jiān)察部門的地位，以保證安全問題的較強執(zhí)行力 煤炭主業(yè)運銷、采購職能或由總部集中管理，或成立獨立子/分公司獨自主管運營，保證其獨立性 成立專家委員會，進行決策薪酬考核、戰(zhàn)略

29、、審計工作，保證決策的科學性和權(quán)威性,國外煤炭集團,集團是相關(guān)多元化，加少量無關(guān)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，集團總部為戰(zhàn)略管控型管理模式 母公司通過完備的股東權(quán)益參與子公司的重大決策，子公司是一個投資中心 副總裁分管不同業(yè)務(wù)板塊，權(quán)責明晰 由于機械化程度高，人員相對少，人員管理、安置難度小 因資本市場或金融銀行市場發(fā)展較成熟，法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，能保證戰(zhàn)略等重要決策的公正、科學,國內(nèi)其他大型集團,董事會下設(shè)專家委員會，保證重要決策的科學、準確 總部設(shè)立對外協(xié)調(diào)部門，如國際事業(yè)部，統(tǒng)一利用資源，有利于對外職能的專業(yè)化 母子公司定位清晰，子公司按照專業(yè)化分工，服從戰(zhàn)略布局要求 以戰(zhàn)略控股形式為主，對各投資子公司

30、進行產(chǎn)權(quán)管理，規(guī)避投資風險，節(jié)約投資成本,國外大型集團,治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，集團總部、下屬業(yè)務(wù)單元（SBU）職能定位清晰 總部機構(gòu)精簡，把握核心功能和資源，著眼于全集團范圍內(nèi)的資源整合和配置 各下屬業(yè)務(wù)單元按照專業(yè)或行業(yè)分工，各自有明確的定位和職能，集團內(nèi)部形成高度專業(yè)化的分工協(xié)作體系，以達成規(guī)模效應(yīng) 各下屬業(yè)務(wù)單元以獨立法人形式存在，自負盈虧，有很高的自主經(jīng)營權(quán)，充分保證其自主性、積極性,導論,淮北礦業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織設(shè)計原則和思路 集團公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計,目前企業(yè)集團組織管理模式有以下三種類型,主要類型,特點,集權(quán)的職能制 Unity Form

31、,企業(yè)的第二級機構(gòu)按不同的職能實行專業(yè)分工 實行直線參謀制 企業(yè)管理權(quán)高度集中 整個企業(yè)通負盈虧,分權(quán)的事業(yè)部制 Multidivisional Form,事業(yè)部是一個利潤責任中心 企業(yè)的第二級機構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客劃分部門 實行分權(quán)化管理,控股子公司制 Holding Company Form,子公司是投資責任中心 母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，子公司在法律上是具有法人地位的獨立企業(yè) 母公司憑借股權(quán)，在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理來貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖,適用性,適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)

32、,由通用汽車最早實行，是為解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的制約而出現(xiàn)的組織設(shè)計，在大型工業(yè)公司中得到普遍應(yīng)用,適用于實行跨行業(yè)多種經(jīng)營的大型集團公司，可使從事不同行業(yè)經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)單元具有足夠的獨立性，能夠根據(jù)待業(yè)特點開展各項業(yè)務(wù)活動,三種類型的組織管理模式都有其相應(yīng)的優(yōu)點和缺點，在現(xiàn)實應(yīng)用中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實和戰(zhàn)略度身定制,職能制,事業(yè)部制,控股子公司制,優(yōu)點,缺點,職能部門任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置 便于發(fā)揮職能專長 降低管理費用有規(guī)模效益 控制嚴密,不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化 不利于部門間的橫向溝通 不利于全能式人才的培養(yǎng) 多頭領(lǐng)導，權(quán)責不清，下

33、級和員工無所適從，工作效率降低 員工眼界狹窄，看問題從自身出發(fā)，不能顧全大局,機構(gòu)重設(shè)，資源浪費，管理費用高 事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難 缺乏技術(shù)專門化 人員互換困難，相互支援較差,具有高度的產(chǎn)品前瞻性，能為不同的地區(qū)和客戶提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，能提高外部效益 有利于增強事業(yè)部內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)溝通 能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化 由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率 有利于培養(yǎng)全能人才,母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風險 以股權(quán)為主要手段進行投資和管理，有助于集團降低投資成本，減少投資風險，便于實現(xiàn)低成本擴張 子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性,母公司對子公司不能直接行使行政指

34、揮，通過股東會和董事會的決策對其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序 母子公司為獨立納稅單位，雙重納稅,沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，只有找尋最適合的組織結(jié)構(gòu)和管理模式組合以達到最大限度地利用既定資源，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標,未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團總部未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能,淮北礦業(yè)集團母子公司職能定位示意圖,總部定位,下屬子公司,戰(zhàn)略中心,投資中心,績效監(jiān)控中心,利潤中心,責任中心,投資中心,成本中心,組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能,總部職能,戰(zhàn)略規(guī)劃,資本運營管理,績效監(jiān)控,投資決策,下屬子公司 職能,生產(chǎn),采購,運銷,成本核算,. . . . . . .,綜合集團戰(zhàn)略對組織

35、結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，項目組進一步明確集團總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路和原則,集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路和原則,滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要，集中有限資源，實現(xiàn)跨越式發(fā)展,對子公司和下屬業(yè)務(wù)單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)集權(quán)，一線工作充分授權(quán)，保證各層次充分的積極性，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,面向未來要求，建立并強化集團總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強化投資融資管理能力,建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),集團總部精干高效，避免冗員和機構(gòu)臃腫,在集團內(nèi)部建立起完善的分工明確、職權(quán)到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系,充分利用現(xiàn)有人才隊伍和核心骨干,加強核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運營效

36、率,綜合考慮設(shè)計原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實施的先后難易程度，我們設(shè)計了近期、中期、遠期三個方案，以保證集團在現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡,近期職能加強,高層,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,職能部門N,中期混合式,高層,職能部門1,職能部門2,職能部門3,事業(yè)部1,事業(yè)部N,遠期控股模式,高層,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,職能部門N,直屬單位,全資子公司,控股子公司,煤礦,籌備處,選煤廠,直屬單位,全資子公司,控股子公司,煤礦,籌備處,選煤廠,專業(yè)子公司,直屬單位,全資子公司,控股子公司,煤礦,籌備處,選煤廠,近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進行職能歸并和

37、調(diào)整，突出總部關(guān)鍵職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責和權(quán)力邊界,中期（未來35年）方案則在鞏固集團總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進一步對集團內(nèi)部經(jīng)營事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營重心下放，進一步提高管理效率,主要思路：在總部關(guān)鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎(chǔ)上，對總部部門及人員進一步精簡，并將主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)充分下放，以事業(yè)部形式對煤炭主業(yè)進行專業(yè)化管理，合理劃分事權(quán)，充分調(diào)動經(jīng)營積極性,在遠期（未來10年），隨著集團所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸成熟，集團總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式,主要思路：隨著集團戰(zhàn)略的逐步實現(xiàn)，所涉及各相關(guān)化業(yè)務(wù)單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團總體業(yè)務(wù)規(guī)模較為龐大，總部集

38、中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務(wù)單位業(yè)績監(jiān)控、外部資源關(guān)系整合等事關(guān)全局的重大事務(wù)；各業(yè)務(wù)按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經(jīng)營事務(wù)則充分放權(quán)，并以規(guī)范的法人形式進行管理。,基于淮北礦業(yè)集團的現(xiàn)實，項目組建議集團在初期，重點解決總部職能定位調(diào)整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運營效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近期方案以便打好基礎(chǔ),明確總部職能定位，界定總部各部門管理重心、職責、權(quán)限及對下屬單位的管理深度； 強化總部關(guān)鍵職能，以職能的專業(yè)化和流程規(guī)范化，帶動人員觀念、素質(zhì)的提升。,董事會,監(jiān)事會,總經(jīng)理,企業(yè)管理部,工程管理部,黨委工作部,財務(wù)資產(chǎn)部,資金管理中心,武裝保衛(wèi)部,工會,人力資

39、源部,集團辦公室,信息中心,生產(chǎn)管理部,設(shè)備管理中心,政策研究室,戰(zhàn)略與投資委員會,審計委員會,預(yù)算委員會,薪酬與考核委員會,紀檢監(jiān)察審計部,全資子公司,全資子公司,全資子公司,全資子公司,全資子公司,控股公司,全資子公司,全資子公司,煤礦、洗煤廠,全資子公司,全資子公司,參股公司,運銷公司,供應(yīng)公司,董事會秘書處,安全監(jiān)督管理部,全資子公司,全資子公司,各籌備處,技術(shù)中心綜合辦,黨政,戰(zhàn)略,投資及業(yè)績監(jiān)控,主業(yè)生產(chǎn)運營,專業(yè)決策機構(gòu),法律事務(wù)部,經(jīng)營計劃部,征遷環(huán)保部,集團原有組織結(jié)構(gòu)主要變動及調(diào)整思路,董事會,監(jiān)事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,公司黨委,紀委監(jiān)察處,工會,宣傳部,團委,機關(guān)黨委,組

40、織部,礦工報社,礦區(qū)電視臺,退離休職工管理處,資金管理中心,政策研究室,建設(shè)發(fā)展部,財務(wù)資產(chǎn)部,人事部,勞動工資部,安監(jiān)局,通防處,生產(chǎn)管理部,機電處,地測處,技術(shù)中心綜合辦,法律事務(wù)部,武裝部&保衛(wèi)處,辦公室,社保中心,環(huán)保處,征遷復(fù)墾處,設(shè)備管理中心,監(jiān)事會辦公室（審計處）,職能高度整合，取消多余管理層級，機構(gòu)精簡，職能集中關(guān)鍵領(lǐng)域，排除無增值職能和流程,黨委工作部,經(jīng)營計劃部,工程管理部,建設(shè)發(fā)展部原經(jīng)營計劃、基建項目管理兩不同層次、領(lǐng)域職能分開單設(shè)專業(yè)部門，以強化專業(yè)能力，保證處理效率,人力資源部,企業(yè)管理部,職教辦,原有各人力資源相關(guān)部門整合，提高專業(yè)管理及職能共享服務(wù)。,安全監(jiān)督管

41、理部,生產(chǎn)管理部,整合原有分散的安全、生產(chǎn)監(jiān)督、協(xié)調(diào)、生產(chǎn)支持職能，改善專業(yè)協(xié)調(diào)效果,董事會下增設(shè)專業(yè)委員會，以提高高層決策的專業(yè)性和科學性，規(guī)避決策風險,征遷環(huán)保部,紀檢監(jiān)察審計部,目前集團辦公會的“三方合一”式的集體決策機制，決策層與管理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學性和獨立性,集團辦公會,董事長（黨委書記） 副董事長（副總經(jīng)理） 董事（總經(jīng)理） 董事（黨委副書記） 董事（副總經(jīng)理）,董事會構(gòu)成,集團辦公會除董事會、監(jiān)事會成員外，絕大多數(shù)成員都為經(jīng)理層和黨委會成員，這種人員結(jié)構(gòu)，客觀上影響了董事會作為最高決策機構(gòu)的地位； 決策程序不科學，依靠參會領(lǐng)導表決表態(tài)，決策更多依賴個人經(jīng)驗； 同時，

42、因集團辦公會的成員均為領(lǐng)導班子重要成員，其達成意向之后，客觀上必然影響其他人員作出獨立判斷，從而影響了董事會的獨立性； 此外，因集團辦公會的職責界定不清，使總經(jīng)理充分行使自身的職權(quán)受到影響，易產(chǎn)生權(quán)責不對等的情況。,集團辦公會的構(gòu)成集合了董事長、副董事長、監(jiān)事會、黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，分別代表了董事會、黨委會和經(jīng)理層，從而形成了“三方合一”的特別安排； 董事會、經(jīng)理層交叉任職。,關(guān)于集團重大戰(zhàn)略性計劃、重大投資、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略層面的決策 關(guān)于集團日常經(jīng)營與行政管理工作重要事務(wù)的決策 討論集團辦公會成員認為需要提交會議討論并經(jīng)會議召集人同意的問題,我們建議目前階段集團最高決策體系由黨政

43、(董事會/黨委常委)聯(lián)席會、董事長、總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公會、副總經(jīng)理，以及四個非常設(shè)的咨詢委員會組成,董事長,黨政(董事會/黨委常委)聯(lián)席會,黨政(董事會/黨委常委)聯(lián)席會是集團最高決策機構(gòu)，負責集團重大事項的決策；總經(jīng)理辦公會是集團最高管理機構(gòu)，負責支持和執(zhí)行黨政聯(lián)席會的決策，以及對集團日常經(jīng)營活動的重大事項做出決定 集團實行總經(jīng)理負責制，副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)和職能部門；由總經(jīng)理根據(jù)需要授予副總經(jīng)理分管的權(quán)限；副總經(jīng)理對所分管的業(yè)務(wù)或職能向總經(jīng)理負責，對非分管的業(yè)務(wù)或職能沒有直接管理關(guān)系，若是有關(guān)非分管業(yè)務(wù)或職能的決定，需要與分管的副總經(jīng)理商討后共同決定，或上報總經(jīng)理決定 四個非常設(shè)專業(yè)

44、咨詢委員會負責就戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、審計、薪酬考核等專業(yè)領(lǐng)域的重大問題，向董事長提供專業(yè)性意見和建議，供董事長、黨政聯(lián)席會決策參考,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公會,戰(zhàn)略與投資委員會,預(yù)算委員會,審計委員會,編制、薪酬與考核委員會,最高決策機構(gòu),最高管理機構(gòu),黨政(董事會/常委)聯(lián)席會負責集團重大事項的決策，為集團的最高決策機構(gòu),董事長,黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公會,戰(zhàn)略與投資委員會,預(yù)算委員會,審計委員會,編制、薪酬與考核委員會,決策內(nèi)容： 集團發(fā)展戰(zhàn)略 集團重大改革方案 項目投資和退出原則 公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 重要的人事安排 重大項目投資

45、和退出方案 經(jīng)營計劃(預(yù)算)、年度財務(wù)預(yù)算和決算方案 利潤分配和虧損彌補方案 集團增資或減資的方案 集團公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 編制、考核、薪酬和激勵的政策原則 集團的基本管理制度 決策機制 黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會議實行重大議題表決制,黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會 最高決策機構(gòu),參與成員 董事長/黨委書記負責主持會議 董事會、黨委常委、總經(jīng)理組成 黨委秘書/董事會秘書處主任組織會議 根據(jù)所決定的事項，指定列席人員,董事會秘書處,總經(jīng)理辦公會負責落實黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會的各項決定，為集團的最高管理機構(gòu),董事長,黨政（董事會/黨委常委）聯(lián)席會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公會,戰(zhàn)

46、略與投資委員會,預(yù)算委員會,審計委員會,編制、薪酬與考核委員會,是集團日常經(jīng)營工作的最高管理機構(gòu)，負責支持和執(zhí)行黨政聯(lián)席會的決策 主要職責包括： 擬定和執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略 擬定和執(zhí)行集團重大改革方案 擬定和落實實施重大項目的投資和退出方案 擬定和落實年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)和年度財務(wù)預(yù)算方案 執(zhí)行公司合并、分立、解散、變更公司形式的方案 落實重要的人事安排 執(zhí)行利潤分配和虧損彌補方案 執(zhí)行集團增資或減資的方案 制定并落實考核、薪酬和激勵的具體方案 擬定和落實集團公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案 組織擬訂集團的基本管理制度 制定集團的具體規(guī)章 決定日常經(jīng)營活動的其他重要事項,總經(jīng)理辦公會 最高管理機構(gòu),參與成

47、員 集團總經(jīng)理或所委托副總經(jīng)理負責 由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和有關(guān)部門主管、子公司總經(jīng)理組成 必要時，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)人員列席 決策機制 總經(jīng)理負責制,董事會秘書處,在集團法人治理結(jié)構(gòu)層面，項目組建議集團應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的專業(yè)委員會，通過決策結(jié)構(gòu)的專業(yè)化和程序的科學化，提高集團重大決策的科學性，最大程度避免經(jīng)營決策風險,隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營決策日趨專業(yè)化、民主化,規(guī)避黨政聯(lián)席會經(jīng)營決策風險,淮北礦業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展定位、外部市場競爭環(huán)境等相關(guān)因素，使單一經(jīng)營者駕馭企業(yè)經(jīng)營難度加大,董事會,監(jiān)事會,總經(jīng)理,戰(zhàn)略與投資委員會,審計委員會,預(yù)算委員會,編制、薪酬與考核委員會,董事會秘書

48、處,股東大會,戰(zhàn)略與投資委員會職責,戰(zhàn)略與投資委員會,審計委員會,預(yù)算委員會,編制、薪酬與考核委員會,董事會秘書處,審計委員會職責,戰(zhàn)略與投資委員會,審計委員會,預(yù)算委員會,編制、薪酬與考核委員會,董事會秘書處,預(yù)算委員會職責,戰(zhàn)略與投資委員會,審計委員會,預(yù)算委員會,編制、薪酬與考核委員會,董事會秘書處,薪酬與考核委員會職責,戰(zhàn)略與投資委員會,審計委員會,預(yù)算委員會,編制、薪酬與考核委員會,董事會秘書處,董事會秘書處職責,戰(zhàn)略與投資委員會,審計委員會,預(yù)算委員會,薪酬與考核委員會,董事會秘書處,董事會秘書處職能分解,董事會秘書處,董事會日常行政事物處理,戰(zhàn)略調(diào)研、政策性研究,參與控股企業(yè)高層

49、委派人員的管理,協(xié)調(diào)、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行情況,列席董事會和股東會議,關(guān)于集團總部戰(zhàn)略管理職能相關(guān)部室的設(shè)置思路,集團現(xiàn)狀,政策研究室,制定集團發(fā)展戰(zhàn)略 投融資管理 股權(quán)管理,建設(shè)發(fā)展部,集團戰(zhàn)略目標分解，制定經(jīng)營計劃； 基建項目管理,企業(yè)管理處,戰(zhàn)略執(zhí)行效果監(jiān)督反饋,集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理職能分散在不同的部門，從戰(zhàn)略規(guī)劃、目標分解、效果監(jiān)控整個戰(zhàn)略管理閉環(huán)來看，戰(zhàn)略關(guān)鍵職能過于分散，不利于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。最為理想的方案是將戰(zhàn)略相關(guān)職能歸類集中，將整個戰(zhàn)略管理流程納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理部門； 從現(xiàn)狀來看，制約集團戰(zhàn)略管理能力的主要是人員的管理水平和能力，因此，基于方案的可操作性，我們建議集團戰(zhàn)略管理職

50、能應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，首先致力于提高各相關(guān)部室的專業(yè)化能力和素質(zhì)，通過規(guī)范的流程銜接和實施，先提高戰(zhàn)略管理能力，待人員能力具備整合的基礎(chǔ)，再平穩(wěn)過渡到理想方案。,過渡階段,政策研究室（董事會秘書處）,戰(zhàn)略制定,董事會日常事務(wù),投融資管理,政策研究,下屬企業(yè)股權(quán)管理,集團管理改進,建設(shè)發(fā)展部(拆分),經(jīng)營計劃部,工程管理部,企業(yè)管理處,近期進一步強化對下屬企業(yè)/各部室業(yè)績監(jiān)控的能力，提高業(yè)績指標體系的科學性和針對性，摸索更適合集團特點的考核體系、方法，為戰(zhàn)略有效執(zhí)行提供體制保障,政策研究室的使命是研究集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，為實現(xiàn)集團使命和經(jīng)營目標提供戰(zhàn)略支持，負責集團投融資管理，研究開發(fā)新的投資項目，積

51、極拓展新業(yè)務(wù)，并負責集團股權(quán)管理、資產(chǎn)管理工作,政策研究室的部門結(jié)構(gòu)與職能,使命,研究集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，為實現(xiàn)集團使命和經(jīng)營目標提供戰(zhàn)略支持 負責集團投融資管理，研究開發(fā)新的投資項目，積極拓展新業(yè)務(wù)，并負責集團股權(quán)管理、資產(chǎn)管理工作,政策研究室,信息分析,行業(yè)研究,戰(zhàn)略規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)/體系管理,建立企業(yè)內(nèi)部的信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究內(nèi)外部環(huán)境,對影響下屬業(yè)務(wù)單元所屬行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤 對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究 對市場重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤 建立集團內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析,制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃 制

52、定集團年度規(guī)劃與實施措施 對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施 集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估 審核下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議,負責建立并不斷完善對下屬單位的管控體系 負責根據(jù)集團發(fā)展的需要適時地提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、增設(shè)及其職能規(guī)劃建議 對集團主要流程和管理制度進行定期評估，提出調(diào)整方案建議,投融資管理,設(shè)計投資、融資項目，對其進行可行性分析 為投資項目準備推介性文件，編制投資調(diào)研報告、可行性研究報告及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項目實施計劃和行動方案，供集團領(lǐng)導和潛在客戶參考 組織投融資項目談判，建立并保持與合作伙伴、主管部門和潛在客戶的良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,

53、政策研究室的使命是研究集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，為實現(xiàn)集團使命和經(jīng)營目標提供戰(zhàn)略支持，負責集團投融資管理，研究開發(fā)新的投資項目，積極拓展新業(yè)務(wù)，并負責集團股權(quán)管理、資產(chǎn)管理工作 （續(xù)）,政策研究室的部門結(jié)構(gòu)與職能,使命,研究集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，為實現(xiàn)集團使命和經(jīng)營目標提供戰(zhàn)略支持 負責集團投融資管理，研究開發(fā)新的投資項目，積極拓展新業(yè)務(wù)，并負責集團股權(quán)管理、資產(chǎn)管理工作,政策研究室,股權(quán)管理,負責投資項目的直接或間接管理，監(jiān)控和分析投資項目的經(jīng)營管理，并及時提出業(yè)務(wù)拓展和管理改進的建議 負責對集團各全資子公司、控股子公司、參股子公司進行日常的股權(quán)管理 負責外派董事、監(jiān)事人員的日常管理工作,資產(chǎn)管理,對集

54、團現(xiàn)有資產(chǎn)項目進行調(diào)研、建檔，收集、分析背景資料及市場信息 定期提供相關(guān)資產(chǎn)項目分析報告和效益評價報告 對現(xiàn)有資產(chǎn)項目按照資產(chǎn)項目質(zhì)量及相應(yīng)評判標準進行分類管理提出建議 集團決定退出的資產(chǎn)項目的退出方案設(shè)計 以兼并、收購、置換等方式對決定退出資產(chǎn)項目的整合、退出,接上頁,部門結(jié)構(gòu)政策研究室,政策研究室主任,政策研究室副主任,政策體改科,戰(zhàn)略管理科,投資管理科,企業(yè)管理部的使命是收集和研究集團經(jīng)濟運行信息，保持集團對各下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào),企業(yè)管理部的部門結(jié)構(gòu)與職能,企業(yè)管理部,經(jīng)濟運行監(jiān)控,收集、匯總、分析下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)濟運行數(shù)據(jù) 及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟運行過程中的問題，提出解決辦法建議 出具月

55、度、季度、年度經(jīng)濟運行報告,部門/下屬業(yè)務(wù)單元績效考核,管理制度創(chuàng)新,審核下屬業(yè)務(wù)單元的年度計劃 對各下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)信息匯總、編制 建立健全下屬業(yè)務(wù)單元的評價體系，定期進行評估和分析 對下屬業(yè)務(wù)單元的信息進行匯總 組織總部職能部門績效考核,加強企業(yè)管理制度建設(shè)，構(gòu)建科學的管理體制和機制,使命,收集和研究集團經(jīng)濟運行信息，保持集團對各下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào),部門結(jié)構(gòu)企業(yè)管理部,企業(yè)管理部部長,經(jīng)營考核科,經(jīng)濟運行科,企業(yè)管理科,經(jīng)營計劃部的使命是根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制定集團內(nèi)各部門、各下屬單位年度經(jīng)營計劃，保證目標層層分解，資源配置高效,經(jīng)營計劃部的部門結(jié)構(gòu)與職能,經(jīng)營計劃部,經(jīng)營/工

56、程計劃制定,組織編制集團年度綜合經(jīng)營計劃和綜合統(tǒng)計 組織建立目標分解體系并負責經(jīng)營目標責任書的擬定 根據(jù)計劃執(zhí)行情況實時反饋及調(diào)整建議，對年度/季度/月度計劃進行調(diào)整 編制年度工程投資計劃，并對投資計劃的執(zhí)行進行監(jiān)督、控制,綜合統(tǒng)計,負責對集團公司各部門或者各業(yè)務(wù)單位年度季度月度計劃完成情況進行統(tǒng)計 定期對各部門各下屬單位報送的經(jīng)營信息進行綜合統(tǒng)計分析 向相關(guān)部門和領(lǐng)導提供相關(guān)統(tǒng)計分析報告,使命,根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，制定集團內(nèi)各部門、各下屬業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營計劃，保證目標層層分解，資源配置高效,工程招投標,組織參與集團公司的各項建設(shè)招標及合同談判工作,部門結(jié)構(gòu)經(jīng)營計劃部,經(jīng)營計劃部部長,生產(chǎn)計

57、劃科,綜合統(tǒng)計科,工程計劃科,招投標辦公室,經(jīng)營計劃部副部長,工程管理部的部門結(jié)構(gòu)與職能,使命,作為集團在建項目工程建設(shè)歸口管理部門，負責在建項目工程的工程質(zhì)量、安全、工期、工程造價等的管理協(xié)調(diào)與監(jiān)督考核工作，確保在建工程項目順利實施,工程管理部的使命是作為集團在建項目工程建設(shè)歸口管理部門，負責在建項目工程的工程質(zhì)量、安全、工期、工程造價等的管理協(xié)調(diào)與監(jiān)督考核工作，確保在建工程項目順利實施,工程管理部,項目前期工作,建設(shè)管理,制度,其他,負責組織新建項目前期立項報批工作 負責審核、論證和優(yōu)化建設(shè)項目的設(shè)計變更方案,負責對各建設(shè)項目的質(zhì)量、進度、計劃落實及施工現(xiàn)場管理等進行檢查評比 負責組織各項

58、目管理經(jīng)驗的交流和信息的溝通 負責組織或參與各項目的交、竣工驗收工作 負責參與已竣工項目的后評價工作,負責制定集團工程項目管理的規(guī)章、制度、規(guī)范和技術(shù)標準等,負責集團基建項目預(yù)決算工作 負責建設(shè)項目各項統(tǒng)計報表的編制、上報和對外發(fā)布工作，并撰寫統(tǒng)計分析報告,部門結(jié)構(gòu)工程管理部,工程管理部部長,項目管理科,基本建設(shè)科,綜合科,工程管理部副部長,預(yù)決算科,黨委工作部的使命是負責組織落實公司思想政治建設(shè)、組織建設(shè)、作風建設(shè)，協(xié)助公司黨委指導基層黨組織貫徹落實黨的路線、方針、政策,黨委工作部的部門結(jié)構(gòu)與職能,黨委工作部,黨務(wù)工作,宣傳學習黨建和群眾工作的政策法規(guī) 組織集團黨委、支部換屆工作 負責下屬業(yè)

59、務(wù)單元黨委（支部）、紀委的設(shè)置、組建、換屆的組織工作以及班子人選的考察選拔、考核工作 黨委文件的起草、印發(fā) 負責組織黨員的發(fā)展、評議工作 協(xié)助有關(guān)部門做好干部的考察、考核工作,群團工作,文化宣傳,指導共青團工作 組織開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，做好評先表彰工作,集團宣傳思想工作和精神文明建設(shè) 集團企業(yè)文化建設(shè) 負責集團各類宣傳媒體的工作,使命,落實公司思想政治建設(shè)、組織建設(shè)、作風建設(shè)，協(xié)助公司黨委指導基層黨組織貫徹落實黨的路線、方針、政策,部門結(jié)構(gòu)黨委工作部,黨委工作部部長,組織科,黨委工作部副部長,宣教科,企業(yè)文化管理科,團委,領(lǐng)導人員管理科,退離休管理科,綜合科,新聞中心,工會的使命是依照工會法，代表和組織職工通過多種形式參與企業(yè)民主管理，維護職工合法權(quán)益,工會的部門結(jié)構(gòu)與職能,工會,權(quán)益保障,宣教、勞保,依照工會法，代表和組織職工通過多種形式參與企業(yè)民主管理 依法維護職工的合法權(quán)益，參加勞動爭議的調(diào)