1、6.6.3 人員行為控制法,管理控制中最主要的方面就是對人員的行為進(jìn)行控制。 1鑒定式評價(jià)法：最常用的績效評價(jià)法 2強(qiáng)選擇列等法 3成隊(duì)列等比較法 4偶然事件評價(jià)法,6.6.4 綜合控制法,1資料設(shè)計(jì)法設(shè)立專門系統(tǒng)或程序，提供最必須的資料。 2評審法包括財(cái)務(wù)審計(jì)、管理評審（檢查一個單位管理工作的好壞，評價(jià)人、財(cái)、物的組織及利用的有效性） 3.計(jì)劃評審技術(shù) (PERT) 把工程項(xiàng)目當(dāng)作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或表格或矩陣來表示各項(xiàng)具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，找出從開工到完工所需時(shí)間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以達(dá)到用最

2、少的時(shí)間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃與控制方法。,6.7 對控制的再思考,控制的含義 平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard， BSC）,6.7.1控制的含義,使事情按計(jì)劃進(jìn)行！,如何知道事情是否按計(jì)劃進(jìn)行？,通過 “測量、衡量 ” 來把握事情是否正在按計(jì)劃進(jìn)行！,如何衡量/測量？,“你衡量什么，你就會得到什么” “你衡量什么，人們就會重視什么” “我們可以無條件信任上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說話”。 戴明,擬定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“表里不一”：,6.7.2.平衡計(jì)分卡一種綜合考評體系,原理：單一指標(biāo)難以反映組織的績效全貌。平衡計(jì)分卡是由一系列績效指標(biāo)所構(gòu)成的一種綜合考評體系，它由四個

3、類別構(gòu)成: 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 顧客類指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)過程類指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo),BSC的結(jié)構(gòu)四維績效(指標(biāo))空間,愿景 和 戰(zhàn)略,BSC:化戰(zhàn)略為行動的工具,BSC四維績效(指標(biāo))空間,財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是股東的利益，即是否有令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值。投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值 財(cái)務(wù)成功取決于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。從而需要了解顧客是怎樣看待我們的。 滿意度、保持率、市場和顧客占有率 財(cái)務(wù)和顧客滿意來自過程的高效率和有效性，因此必須確保內(nèi)部各個關(guān)鍵方面表現(xiàn)良好。 質(zhì)量、響應(yīng)時(shí)間、成本、新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā) 組織還必須使價(jià)值創(chuàng)造能夠持久長遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。這涉及公司在創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長方面的績效指標(biāo)。 員工

4、滿意度、可用的信息系統(tǒng),BSC化戰(zhàn)略為行動,BSC戰(zhàn)略管理框架,戰(zhàn)略是所有管理流程的準(zhǔn)繩 共同愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ),上下一致校準(zhǔn)目標(biāo) 基于授權(quán)的戰(zhàn)略教育和坦誠交流 薪資制度與戰(zhàn)略掛鉤,利用反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè) 基于團(tuán)隊(duì)解決問題 把戰(zhàn)略開發(fā)作為持續(xù)不斷的過程,設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo) 以戰(zhàn)略決定投資方向 明晰戰(zhàn)略行動方案 年度預(yù)算與長期計(jì)劃關(guān)聯(lián),討論題,為了保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否都需要控制？ “救火”與“防火”的關(guān)鍵各是什么？ 全面的控制與過分的控制有何不同？ 為什么有的管理者對下屬的錯誤總是千方百計(jì)地為其辯解？,案例一：計(jì)劃與控制,王雷擔(dān)任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資

5、料。廠里工作進(jìn)展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低10-15%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。年終統(tǒng)計(jì)資料表明，原材料浪費(fèi)更為嚴(yán)重，運(yùn)輸費(fèi)用沒有降低。 他找來有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強(qiáng)調(diào)過要減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會按我的要求去做的?！?(續(xù)上),而運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“運(yùn)輸費(fèi)用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%-4%?！?王雷了解了原因，進(jìn)行了分析后，又把這兩個負(fù)責(zé)人召集起來布置第二年

6、的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10%，運(yùn)輸部門即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，也絕不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。 請問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？,案例二：綜合控制計(jì)劃的制定,張正在幾天前被任命為一家國有化妝品公司的總經(jīng)理。他很快就發(fā)現(xiàn)這家公司存在著很多問題，而且其中的大多數(shù)問題都與公司不適當(dāng)?shù)目刂乒芾碛嘘P(guān)。例如：他發(fā)現(xiàn)公司各部門的預(yù)算是由各部門自行制定的，前任總經(jīng)理對各部門上報(bào)的預(yù)算一般不加修改就簽字批準(zhǔn)；公司內(nèi)部也沒有專門的財(cái)務(wù)審核人員，因此對各部門的預(yù)算和預(yù)算的實(shí)施情況根本就沒有嚴(yán)格的審核。在人事方面，生產(chǎn)一線人員流動率大，常有人不辭而別，行政工作人員遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，而且常有人在工作時(shí)間利用公司電話炒股票。,(續(xù)上),公司對這些問題都沒有采取有效的控制措施，更沒有對這方面的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整或解決。不少中層管理者還認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)不景氣，生產(chǎn)人