1、第三章人才測評與選拔的原則和依據(jù)，人才測評的主要內容、必要性和可能性，人才測評的學科基礎和實踐原則，崗位分析在人才測評與選拔中的基本作用，勝任力模型在人才測評與選拔中的基本作用和應用，案例：西門子招聘的五條規(guī)則，第一節(jié)人才測評的原則，第一節(jié)人才測評的客觀依據(jù)古人已經根據(jù)自己的生產生活經驗選擇了合適的人才，并從事了那些有重要影響的工作。當人事評價實踐發(fā)展到一定程度，并在人力資源學科中發(fā)揮支撐作用時，就需要有相應的理論來總結人事評價實踐中的原則和法則，并以科學的方法發(fā)展這些知識來指導和促進實踐的發(fā)展，即理論為實踐服務。人事評價的理論研究是總結和規(guī)范人事評價的經驗和知識，從而指導人事評價的實踐。(1

2、)人事評價所依賴的兩個基本前提：1 .人與人之間的差異人事評價的對象是人的素質。只有當人的素質存在并存在差異時，人才評價才有現(xiàn)實和客觀的依據(jù)。性別、年齡、性格等。2。職位的不同人事評估的另一個假設是不同的職位有不同。工作任務的差異，即工作內容和職責的差異。社會分工是推動社會發(fā)展的重要因素。正是由于社會分工與合作的不斷完善，人類生產力才不斷提高。(2)人事評價的必要性，人事評價的兩個基本前提是人的素質和工作的差異。正是由于這兩種差異，才有必要對人事評價的實踐和理論進行研究。除了上述分析，還有其他一些原因說明為什么需要進行人員評估。首先，從組織的角度來看。當一個組織選擇人們做某項工作時，它的資源是

3、有限的。它不僅包括時間資源，還包括資本和機會成本。如果每個愿意做這項工作的人都被允許試著做一段時間，那么當合適的候選人被選中時，這個組織是否還能存在還是個未知數(shù)。第二，人事評價的可能性首先取決于其評價對象的可測性。認知理論和實踐是人員素質評價可能性的基礎。辯證唯物主義認為，人類有可能知道世界上的一切，所以也有可能知道具體物體的質量。許多個人品質是隱藏的。雖然這些品質是不可觸摸的，但它們會影響一個人的行為和工作表現(xiàn)。現(xiàn)代認知心理學的發(fā)展為人事評價理論的建立和發(fā)展提供了現(xiàn)實的理論基礎。心理學研究在一定程度上表明，人的素質可以通過一定的評價手段和方法來表達。實際上，一些工作任務指標只能在長期工作生活

4、中觀察和測量。有些任務非常重要，結果也很昂貴，所以你不能隨便重復，或者找個人隨意嘗試你的技能。人員素質評估存在時間、空間和成本的限制。因此，人員素質測評的理論研究應尋求開發(fā)具有良好信度和效度的工具來實施素質測評。在有限的時間和空間內，在一定成本的控制下，我們應該盡可能地反映真實品質的差異。現(xiàn)代教育學理論和心理學理論正在研究和開發(fā)實現(xiàn)這一目標的工具。第三，人事評價的理論基石是學科基礎。人事評價作為一種應用理論，有支撐其存在和發(fā)展的理論基石，是一些比較基礎的學科。這些基礎學科包括哲學、心理學、組織行為學、統(tǒng)計學、人力資源管理、社會學等。第二部分，人事評價操作的原則和問題，首先，人事評價實踐中的原則

5、案例：在某個群體中招聘新員工，原則一，個人的每一種行為(除了先天性條件反射行為)都是其在特定環(huán)境中相應心理素質的具體表現(xiàn)。用公式： B=f (Q，E)，原則二，質量是一個相對穩(wěn)定的組織系統(tǒng)，每個人都不使用公式： Q=BdE，2。人事評價的基本原則。靜態(tài)評估與動態(tài)評估相結合的原則?？陀^評價與主觀評價相結合的原則。分項質量評價與綜合質量評價相結合的原則。人事評價與選拔的工作基礎，人與崗位的匹配問題，工作分析是人事評價與選拔乃至整個人力資源管理與開發(fā)的基礎，在人力資源開發(fā)與管理中起著不可或缺的作用。首先，工作分析理論認為，工作分析應調查七個方面的問題，并從四個方面進行信息分析：(1)誰；使用；(2)

6、什么)；去做；(3)何時)；去做；(4)在哪里做，(5)如何做，(6)為什么做，以及(7)為誰做。1.工作分析的概念，信息分析包括：工作本身特征的分析，主要是工作名稱的選擇和概括，以及工作任務、工作職責、工作關系和工作強度的分析。2。工作分析結果，工作描述，工作描述，資格，工作描述，3。工作分析、觀察分析、主管分析、訪談分析、問卷調查分析、工作實踐分析、文獻分析等方法。工作分析過程。勝任力模型理論中，勝任力模型在人員評價和選拔中的基本作用不言而喻，它為人員評價和選拔提供了更深層次的標準依據(jù)。它從工作和人的分析(尤其是人的分析)入手，找出導致員工高績效的內部驅動因素，使員工評價和選擇的有效性更高

7、。(1)勝任特征的基本概念，由20世紀70年代著名的組織行為學研究者DavidMcClelland首先提出，針對組織無法預測自己在復雜工作和高層次工作中的表現(xiàn)，也無法預測自己能否在生活中取得成功，同時又采用傳統(tǒng)的智力測驗、定向測驗、學業(yè)測驗和學校成績對某些特定群體存在不公平的事實。(2)勝任特征模型；(3)建立勝任特征模型的過程和方法；1)定義績效標準并確定有效樣本、個性、質量、動機、個性、質量、自我形象、社會角色、知識、技能、知識、技能、動機；2)獲取相關數(shù)據(jù)為了獲取有效樣本的勝任特征數(shù)據(jù)，可以采用多種方法，如行為事件訪談法，目前主要采用關鍵事件訪談法。3.分析數(shù)據(jù)信息，建立能力模型。獲得數(shù)

8、據(jù)后，對其進行編碼，即通過分析獲得的數(shù)據(jù)獲得標準化數(shù)據(jù)。然后記錄某項能力是否出現(xiàn)，并記錄其等級中的能力水平，包括：(1)事件發(fā)生的次數(shù)；(2)事件的數(shù)量(記住最高分或平均編碼水平)；(3)在整個記錄完成后再次編碼。重復編碼可以得到該崗位的關鍵能力，即建立的能力模型。驗證勝任力模型的方法一般有三種：第一種是檢驗“交叉效度”，即選擇第二組標準樣本，通過行為事件訪談收集數(shù)據(jù)，確定上次獲得的勝任力模型是否也能區(qū)分第二組標準樣本；第二，“結構效度”測試是根據(jù)勝任特征模型編制一個測試，或者使用情景評價法來評價勝任特征模型中第二組樣本的關鍵勝任特征是否與第一組樣本一致。勝任力模型建立并驗證后，可以作為人員評價和選拔的標準。當然，這一模式的應用