1、中國移動集團有限公司績效管理培訓(xùn)I.CMHK人力資源提升項目介紹,華信惠悅咨詢(上海)有限公司 二零零三年三月,1,日程安排,第一部分：項目概覽 CMHK人力資源管理主要面臨的問題 人力資源管理改進解決方案 第二部分：項目方法簡介 職位管理 薪酬管理 績效管理 第三部分：項目實施和主要問題 職位管理 薪酬管理 績效管理,2,新經(jīng)濟時代的競爭是人才的競爭.,“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重” 比爾.蓋茨 微軟總裁、首席執(zhí)行官,3,對中國移動而言.,“狼來了！”,“與狼共舞！”,4,人才競爭的日益加劇給人力資源管理提出了新的要求.,自2001年4月始，惠悅公司受CMHK公司

2、委托，進行人力資源管理系統(tǒng)改進項目的設(shè)計和實施。,探求,設(shè)計,交付,5,根據(jù)調(diào)查訪談，我們發(fā)現(xiàn)目前中移的人力資源管理現(xiàn)狀不容樂觀,職位設(shè)置因人設(shè)崗 職位描述基礎(chǔ)工作薄弱 職等架構(gòu)各省公司的職等架構(gòu)各不相同，且不能反映出職位對公司的貢獻和價值 結(jié)果：現(xiàn)行“政府機關(guān)的行政級別“體系，根本不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,職位管理,薪酬管理,績效管理,薪酬分配不科學(xué)，高職級的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平 薪資結(jié)構(gòu)不合理，大多數(shù)崗位的固定工資未反映其市場價值 人工總成本過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持 結(jié)果：薪酬未作為一種策略性的工具被運用以提高員工

3、乃至整個公司的績效,方式：績效考核流程、表格、計算方法繁復(fù)，但卻不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工 結(jié)果： 獎金與績效考核結(jié)果并沒有緊密結(jié)合 透明度和公平性差 過分強調(diào)整體業(yè)務(wù)目標，較少體現(xiàn)個人績效 無法體現(xiàn)不同級別對公司的影響差異,6,因此，提升人力資源管理的水平刻不容緩,要實現(xiàn)CMHK的核心競爭力，必須及早對各子公司人力資源管理的三部分核心進行整合和改進,職位管理,薪酬管理,績效管理,以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠近決定職級 同一職務(wù)，不同崗位，職級不一定相同 因事設(shè)崗，因崗選人,薪酬市場化 市場定位 薪資曲線 個人薪資 同一職級，不同地區(qū)，薪酬不一定一樣 同一職級，薪酬不一定一樣 合理控制人工總

4、成本水平，保持競爭優(yōu)勢,兩個指標 兩個指導(dǎo) 兩個得分，兩個掛鉤 兩個概念 績效管理和績效考核 上下級相互承擔(dān)責(zé)任,以崗定級，體現(xiàn)差異,以級定薪，拉開差距,以績定獎，突出貢獻,7,三者之間緊密聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,企業(yè)價值最大化,職位管理,薪酬管理,績效管理,三者之間緊密聯(lián)系，相互作用,明確企業(yè)的價值是如何創(chuàng)造的,評估和衡量企業(yè)創(chuàng)造價值,合理分配企業(yè)創(chuàng)造的價值,8,日程安排,第一部分：項目概覽 CMHK人力資源管理主要面臨的問題 人力資源管理改進解決方案 第二部分：項目方法簡介 職位管理 薪酬管理 績效管理 第三部分：項目實施和主要問題 職位管理 薪酬管理 績效管理,9,客戶,業(yè)務(wù)策略,從綜

5、合人力資源管理概念開始.,人力資源管理“系統(tǒng)化”,人力資源管理“強化”,人力資源管理“弱化”,人力資源管理“市場化”,10,人力資源管理專業(yè)化的基礎(chǔ)職位管理,公司應(yīng)該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)： 夯實基礎(chǔ)工作：進行扎實的職位分析，完善職位描述基礎(chǔ)工作 建立合理的職等架構(gòu)： 運用市場化的職位評估系統(tǒng)，形成科學(xué)的職等架構(gòu) 應(yīng)該打破論資排輩，注重行政職務(wù)的狀況 以職位對公司貢獻和價值的大小、對其要求的高低決定職位在職等架構(gòu)中的相對位置 形成“職位等級”而不是“在職人員的等級”,11,惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)TM,考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng) 共二十五等的等級架構(gòu) 職位的相互比較 以電腦軟件實現(xiàn)的評估過

6、程,企業(yè)整體目標及企業(yè)文化,固定薪資,變動薪資,個人激勵,認可,基本薪資,項目激勵,團體激勵,運營成本,運營成果,企業(yè),個人,策略性的管理工具薪酬管理系統(tǒng),13,策略性薪酬管理系統(tǒng)簡介,變動薪資,固定薪資,職位分析 /能力分析,職位評估,關(guān)鍵績效指標確認,等級架構(gòu)/職位基準,設(shè)計 薪資結(jié)構(gòu),核心能力與 專業(yè)能力確認,績效管理 系統(tǒng),14,策略性的薪資結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括：,薪資結(jié)構(gòu)包括 基本工資 固定津貼 固定獎金 浮動工資,有保障的固定部分,可能掙得的變動部分,15,目前薪酬管理系統(tǒng)主要存在的問題,隨著企業(yè)的發(fā)展，人工成本相應(yīng)不斷上升，但是： 薪酬未作為一種策略性的工具被運用以提高員工的績效 各職位

7、的工資成本未反映其市場價值 各職位的固定工資沒有反映職位本身的工作量和特點，而更多是考慮行政級別與資歷 目前薪酬狀況在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持,16,中移薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計思路,針對目前的現(xiàn)狀，我們建議建立一種以市場為根據(jù)的薪酬結(jié)構(gòu)，那么，每個職位應(yīng)有 “成本”，即固定工資和范圍 每個職位的工資成本應(yīng)比照該職位的市場價值設(shè)定 隨人才市場供需變化，生活指數(shù)變化以及正常加薪等因素不斷增長 “混合”，即薪酬應(yīng)該包含： 固定工資 (固定) 獎金 (非固定) “最高獎金額”, 即獎金應(yīng)有上限 獎金范圍應(yīng)基于員工的績效表現(xiàn) 支付的獎金應(yīng)基于一個事先設(shè)定的方案 總體薪酬系統(tǒng)應(yīng)比照市場人才

8、價格變化進行設(shè)定,17,為什么要進行績效管理？,通過對各級組織和個人的績效進行有效管理最終保證公司整體績效目標的實現(xiàn),部門,個人,市公司,總部,省公司,省公司,省公司,18,何謂科學(xué)的績效管理系統(tǒng)？,能將員工的表現(xiàn)與公司整體目標與戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互聯(lián)系 成為員工與管理人員進行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具 一個全面而易于操作的工具，員工與管理人員都可以利用這一工具進行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通 能建立績效和薪酬之間的合理聯(lián)系,績效管理系統(tǒng)？,19,根據(jù)企業(yè)目標設(shè)定績效目標期望值 設(shè)定績效指標后，不斷激勵并教導(dǎo)員工 注重整個管理流程 結(jié)果指標和能力指標

9、同樣重要 部門經(jīng)理參與整個過程,一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標并進行評判 多為事后進行評估 注重形式 注重結(jié)果 主要是人事部門參與整個流程,績效管理,績效考核,績效管理并不僅僅是績效考核,Vs.,20,績效管理是一個流程.,1.績效計劃及 目標設(shè)定,2.績效指導(dǎo) 和強化,3.績效評估 及回報,員工和經(jīng)理 相互承擔(dān)責(zé)任,21,分解關(guān)鍵績效指標的有效工具平衡計分卡,一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：,財務(wù),客戶,內(nèi)部營運,學(xué)習(xí)和發(fā)展,建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化,與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求,以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持

10、,老客戶保留，新客戶增加,客戶滿意度,收入增長,22,日程安排,第一部分：項目概覽 CMHK人力資源管理主要面臨的問題 人力資源管理改進解決方案 第二部分：項目方法簡介 職位管理 薪酬管理 績效管理 第三部分：項目實施和主要問題 職位管理 薪酬管理 績效管理,23,職位管理實施步驟總攬,2.進行職位評估,1.完善職位描述,職位是企業(yè)組織架構(gòu)中最基本也是最重要的元素，對于中國移動而言，進行職位管理改革包括兩個部分，即完善職位描述和進行職位評估,24,1.完善職位描述,完善職位描述的方法可以有兩種： 如果現(xiàn)在已經(jīng)有較完整的職位描述，因此可以從目前的職位描述入手，根據(jù)惠悅公司提供的范本進行修改； 如

11、果現(xiàn)在沒有規(guī)范的職位描述，可以通過一定的步驟，了解職位的具體信息，然后根據(jù)惠悅公司提供的范本進行編寫?；蛘呦冗M行培訓(xùn)，由在職者和在職者上級完成該職位的職位描述，然后交給人力資源部審批、修改、備案,組成職位分析小組,收集職位信息,由目前在職者和在職者直接領(lǐng)導(dǎo)完成該職位的職位描述,為員工提供培訓(xùn)和職位描述模板,職位分析小組完成職位描述,人力資源部統(tǒng)一進行修改,交人力資源部審批、修改后備案,25,1.完善職位描述,完成職位描述初稿之后，各子公司可以將完善的職位描述匯總至香港公司項目推廣小組，由項目推廣小組的成員提供專業(yè)意見和咨詢，并幫助解決過程中的一些疑難問題 完成職位描述的過程中往往會發(fā)現(xiàn)一些和公

12、司組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理相關(guān)的管理問題，可以由人力資源部老總進行匯總，向公司管理層進行匯報，由此使公司的管理架構(gòu)得到進一步完善 一般而言，職位描述完善之后，應(yīng)該根據(jù)實際發(fā)生的情況及時予以更新；并由專人定期對職位描述進行維護,26,2.進行職位評估,根據(jù)惠悅公司提供的職位評估工具以及香港公司提供的標準職位職等結(jié)構(gòu)和職等結(jié)構(gòu)樣本，各子公司可以完成本省內(nèi)部的職位評估。要順利完成職位評估并最終落實新的職等結(jié)構(gòu)，需要注意以下幾個方面： 人力資源部或者公司職位評估委員會充分了解“惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)”的原理和方法 仔細了解職等架構(gòu)樣本的特點以及分布規(guī)律。一方面參照職等結(jié)構(gòu)樣本，另一方面又不能完全照搬職等結(jié)構(gòu)樣

13、本的職等結(jié)果，要充分考慮到本省公司職位的特點和工作內(nèi)涵 評估時需要注意公司內(nèi)部橫向和縱向的平衡，但同時又不能違悖職位評估系統(tǒng)的主要原理和方法 注重宣傳和溝通職位評估的原理，向各級管理層宣傳溝通新的職位評估的原理和特點，并通過各種通俗易懂的方式進行宣傳。在新的職等架構(gòu)正式出臺之前，需要多次進行各級的培訓(xùn)和廣泛的宣傳，讓員工更多地了解該方法的原理和道理。,27,2.進行職位評估,完成職位評估初稿之后，各子公司人力資源部可以向香港公司項目推廣小組進行咨詢，解決相關(guān)問題，推廣小組對各省的職級架構(gòu)進行審查和修正，最終形成職等架構(gòu)。 各子公司將職等架構(gòu)向本省公司的高級管理層進行匯報，獲得批準后執(zhí)行。 在完

14、成職位評估之后，各省公司人力資源部將所有職等落實到人，解決相關(guān)具體問題。在此過程中，一定要注意和員工進行充分宣傳和溝通，讓員工了解公司實行新的職等結(jié)構(gòu)的好處和道理,28,職位管理實施過程中主要遇到的問題,根據(jù)各省實施的經(jīng)驗，在完成職位描述之中主要遇及以下問題： 正副職問題：造成很難明確匯報關(guān)系 績效衡量標準問題：此處僅指該崗位涉及管理的人、財、物 設(shè)立崗位的目的和崗位的主要職責(zé)混淆的問題 崗位兼職的問題：看是短期兼職還是長期兼職 措辭不當?shù)膯栴} 職位描述之外的問題： 因人設(shè)崗 崗位職責(zé)不明確 部門職責(zé)不清 崗位設(shè)置不合理,29,職位管理實施過程中主要遇到的問題,根據(jù)各省實施的經(jīng)驗，在完成職位評

15、估之中主要遇及以下問題： 新職位評估方法與傳統(tǒng)的級別確定方法之間的差異造成拉開職級差距的阻力 對職位評估系統(tǒng)的評估因素較難了解清楚，因此很難說服他人理解該系統(tǒng) 各省基本上有200300個職位，感覺職級不夠，拉不開檔次 目前的在職人員素質(zhì)參差不齊，客觀上沒有辦法做到職級評定“對崗不對人”（建議設(shè)立不同的崗位，例如設(shè)3檔） 對于技術(shù)人員難以評定合理的職級（可參照目前不同技術(shù)崗位之間的相對架構(gòu)）,30,薪酬管理實施步驟總攬,1.設(shè)計省公司 及省會城市市公司薪資結(jié)構(gòu),3.調(diào)整薪資結(jié)構(gòu),對于中國移動而言，如何將人工總成本進行合理再分配，設(shè)計合理的薪資結(jié)構(gòu)是十分重要的步驟。具體而言，包括以下三個步驟：,2.設(shè)計下屬其他市公司 薪資結(jié)構(gòu),31,薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計步驟,1.設(shè)定固定收入結(jié)構(gòu)調(diào)整的基準點,3.設(shè)定各職級的薪資帶寬：,2.設(shè)定各級固定收入的級差：,4.確定基本目標績效獎金和挑戰(zhàn)目標績效獎金占固定收入的比例,惠悅公司將給每個省公司提供一條市場薪資曲線，該市場薪資曲線是各省會城市所在地的市場薪資數(shù)據(jù)，成為設(shè)計省會城市所在地公司薪資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)：,32,薪酬管理實施過程中主要遇到的問題,根據(jù)各省實施的經(jīng)驗，薪酬管理實施過程中主要遇及以下問題： 部分低端員工降薪的問題 人工總成本切分和薪資結(jié)