1、醫(yī)用制品集團管理文件 編號：ZPJT-2/RL-004醫(yī)用制品集團2012年目標(biāo)績效管理辦法版本號：2012/01密級：密秘審核人/日期批準(zhǔn)人/日期頒發(fā)部門人力資源部編制人/日期發(fā)放日期實施日期文件會簽發(fā)放范圍醫(yī)用制品集團所屬子公司醫(yī)用制品集團2012年目標(biāo)績效管理辦法1 總則為確保實現(xiàn)威高醫(yī)用制品（集團）有限公司戰(zhàn)略經(jīng)營管理目標(biāo)，依據(jù)威高集團有限公司2012年度績效管理方案，特制定本辦法。2 適用范圍本辦法適用于威高醫(yī)用制品（集團）所屬各子公司的目標(biāo)績效及組織績效管理。3 績效管理職責(zé)劃分3.1 集團總部a) 制定年度績效管理政策并組織實施；b) 實施對產(chǎn)業(yè)集團組織業(yè)績考核，備案崗位績效結(jié)果

2、；c) 將集團組織總目標(biāo)分解至產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理，并實施管理。3.2 醫(yī)用制品集團a) 執(zhí)行集團總部績效管理政策，擬定本集團的績效管理方案，報經(jīng)集團總部審批后組織實施；b) 實施對子公司的組織業(yè)績考核；c) 監(jiān)督子公司的崗位績效考核；d) 組織實施本集團崗位績效，對產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理助理以上、子公司總經(jīng)理進行績效；e) 對子公司助理以上及產(chǎn)業(yè)集團部門經(jīng)理進行第三方評價； 3.3 子公司：依據(jù)產(chǎn)業(yè)集團績效管理辦法，組織實施本公司部門經(jīng)理及以上人員、分公司副經(jīng)理及以上的績效考核及第三方評價。4考核對象、周期和方式考核對象考核周期考核方式集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、子公司季度、年度組織業(yè)績考核部門副經(jīng)理、分公司副經(jīng)

3、理及以上干部季度、年度崗位績效、年度周邊績效與組織業(yè)績相結(jié)合科員月度、年度月度實行崗位績效；年度實行崗位績效、年度周邊績效與組織業(yè)績相結(jié)合。5 績效管理流程5.1 績效目標(biāo)設(shè)定：5.1.1 年度組織及崗位目標(biāo)分解流程：a) 集團總裁年度目標(biāo)分解至產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理；b) 產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理將目標(biāo)分解落實到各職能部門及子公司總經(jīng)理；c) 各子公司總經(jīng)理將年度目標(biāo)分解至各職能部門及分公司；d) 各職能部門及分公司將年度目標(biāo)分解至員工個人。5.1.2 目標(biāo)分解原則：a) 遵循目標(biāo)體系上下承接的原則；b) 各級組織目標(biāo)與各級組織最高管理者的目標(biāo)相一致；c) 各級組織最高管理者須將績效管理項目推動列入目標(biāo)之一；

4、d) 目標(biāo)分解過程中上下充分溝通；e) 目標(biāo)達成共識，年度管理目標(biāo)分解至季度，上下級分別簽字確認(rèn)并予以執(zhí)行。（詳見附件1：年度管理目標(biāo)模板）5.1.3 目標(biāo)制定的原則：a) 必須符合SMART原則：（詳見附件4：工作目標(biāo)制定的SMART原則）b) 目標(biāo)專項評價原則：目標(biāo)制定必須經(jīng)過第三方評審（詳見附件5：目標(biāo)制定評價表）5.2除科員外，年度及季度工作目標(biāo)實行標(biāo)準(zhǔn)化管理（主要評估項目詳見下表項目） 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管理：主要評估項目指標(biāo)參考 序號主要評估項目參考指標(biāo)1財務(wù)銷售收入、利潤率、運營資產(chǎn)報酬率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等2管理自我管理、人員管理、流程管理、關(guān)系管理、資源管理3持續(xù)改進a)部門內(nèi)/跨部門

5、工作改進；b)在工作中提出并履行有效可行的想法，以提高工作效率；c)在不降低工作效率的情況下，通過調(diào)整現(xiàn)有的流程或溝通渠道提高工作業(yè)績；d)更有效利用現(xiàn)有資源。4跨產(chǎn)業(yè)/業(yè)務(wù)合作a)了解跨產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)差異，與各產(chǎn)業(yè)集團業(yè)務(wù)伙伴建立良好的合作關(guān)系；b)制定各項業(yè)務(wù)的增長和發(fā)展計劃。5創(chuàng)新及發(fā)明提出能對工作產(chǎn)生積極影響的創(chuàng)新建議并履行。6員工開發(fā)管理者和領(lǐng)導(dǎo)積極成為指導(dǎo)者、推動者和教練的角色, 將工作重點放在技能和知識的傳授上，培養(yǎng)開發(fā)員工。7其他貢獻工作/職責(zé)范圍外的突出成績。5.2.1 采用“季度目標(biāo)績效管理卡”（詳見附件2：季度目標(biāo)管理卡），代替原有的“目標(biāo)績效卡”。5.2.2 設(shè)立員工自評體

6、系，增加員工自我評價及績效自主管理意識；5.2.3設(shè)立直接上級對直接下級對照考核標(biāo)準(zhǔn)進行績效評價，間接上級簽字確認(rèn)的考核體系（產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理是本集團績效考核的最高管理者）。6組織業(yè)績考核季度考核繼續(xù)采取與組織業(yè)績相結(jié)合的考核方式。6.1考核指標(biāo)、權(quán)重分配、考核標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)用6.1.1產(chǎn)業(yè)集團組織業(yè)績考核對象周期考核指標(biāo)與權(quán)重分配指標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)用產(chǎn)業(yè)集團季度考核銷售收入（40分） 增量=2012年預(yù)算目標(biāo)值-同期完成值1、除利潤率及報酬率按目標(biāo)值考核外，其他按照增量完成值計分。增量值考核的方法為同比例增減。2、單項考核不超過基礎(chǔ)分值的150%，總分值不超過120分。3、該考核結(jié)果直接與部門經(jīng)理及

7、以上干部的季度獎金總額掛鉤。利潤率 （20分）參考凈利潤率； 運營現(xiàn)金凈流量（30分）運營資產(chǎn)報酬率（10分）年度考核銷售收入（40分）年度預(yù)算目標(biāo)值按同比例增減計算，單項考核不超過基礎(chǔ)分值的150%，總分值不超過120分。該考核結(jié)果與全體被考核人員的年終獎金掛鉤。利潤率（20分）參考凈利潤率運營資產(chǎn)報酬率（10分）運營現(xiàn)金凈流量（30分）6.1.2子公司組織業(yè)績考核對象周期考核指標(biāo)與權(quán)重分配指標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)用子公司季度考核息稅前利潤（25分）增量=2012年預(yù)算目標(biāo)值-同期完成值1、除息稅前利潤率按目標(biāo)值考核外，他按照增量完成值計分。增量值考核的方法為同比例增減；四項指標(biāo)考核得分（季度實際

8、完成值/年度預(yù)算目標(biāo)值）合計低于80分的，季度獎金的20%統(tǒng)一由產(chǎn)業(yè)集團二次分配，合計低于50分的，季度獎金的50%由產(chǎn)業(yè)集團二次分配。2、單項考核不超過基礎(chǔ)分值的150%.四項考核總分值不超過120分，3、該考核結(jié)果直接與部門經(jīng)理及以上干部的季度獎金總額掛鉤回款（25分）銷售收入（35分）運營現(xiàn)金凈流量（15分）季度預(yù)算目標(biāo)年度考核銷售收入（40分）年度預(yù)算目標(biāo)值1、按同比例增減計算，單項考核不超過基礎(chǔ)分值的150%，總分值不超過120分。2、該考核結(jié)果與全體被考核人員的年終獎金掛鉤。利潤率（20分）參考凈利潤率運營資產(chǎn)報酬率（10分）運營現(xiàn)金凈流量（30分）6.1.3如果沒有同期歷史指標(biāo)或

9、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，需制定增量值并作特殊說明。6.2崗位績效考核中財務(wù)指標(biāo)與行為指標(biāo)權(quán)重統(tǒng)一分配。6.2.1沒有銷售職能的子公司，按照實際管理職能承擔(dān)相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)；6.2.2助理以上干部，按照分管系統(tǒng)承擔(dān)相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)，沒有分管系統(tǒng)的，財務(wù)指標(biāo)承接子公司總經(jīng)理指標(biāo)；6.2.3各業(yè)務(wù)職能部門經(jīng)理，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)承擔(dān)相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)，由分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并下達。6.2.4安全管理作為單獨扣分項納入子公司總經(jīng)理目標(biāo)管理；6.2.5財務(wù)指標(biāo)參考：管理系統(tǒng)崗位財務(wù)指標(biāo)備注子公司總經(jīng)理息稅前利潤回款銷售收入運營現(xiàn)金凈流量產(chǎn)業(yè)集團對下屬考核對象的的考核指標(biāo)。常務(wù)副總承接子公司一把手財務(wù)指標(biāo)營銷系統(tǒng)副總總監(jiān)助理銷售費率市場資金周

10、轉(zhuǎn)天數(shù)回款銷售收入制造系統(tǒng)生產(chǎn)職能的分公司經(jīng)理副總總工總監(jiān)助理成本管理改善計劃完成率技改計劃完成率合格品產(chǎn)出率研發(fā)系統(tǒng)副總總工總監(jiān)助理新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品銷售利潤研發(fā)計劃完成率采購系統(tǒng)采購利潤應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)6.2.6財務(wù)指標(biāo)考核權(quán)重：考核對象財務(wù)指標(biāo)權(quán)重總經(jīng)理40%副總、分公司經(jīng)理40%總工、總監(jiān)、助理30%部門經(jīng)理、分公司副經(jīng)理20%-30%6.2.7主要財務(wù)指標(biāo)公式與評分標(biāo)準(zhǔn)參考：財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)公式評分標(biāo)準(zhǔn)利潤率凈利潤/收入每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%運營資產(chǎn)報酬率息稅前利潤/運營資產(chǎn)平均余額每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%息稅前利潤凈利潤+財務(wù)費用+所得稅+研發(fā)費用

11、（費用化）+投資損失投資收益每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%回款每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%銷售收入每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%運營現(xiàn)金凈流量經(jīng)營現(xiàn)金凈流量+支付的研發(fā)費用+支付的所得稅費用每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%銷售費率實際/計劃每減少或增加1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%市場資金周轉(zhuǎn)天數(shù)/每減少或增加1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%成本管理改善計劃完成率實際/計劃每減少或增加1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%技改計劃完成率實際/計劃每減少或增加1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%合格品產(chǎn)出率各個合格品產(chǎn)出率=各工序合格品率的連乘（工序中取最低的合格率）；合格品產(chǎn)出率=各個產(chǎn)品合格率的平均每提高2%，獎1分；低于

12、1%，扣2分；最高得分為基礎(chǔ)分120%新產(chǎn)品銷售收入/每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%新產(chǎn)品銷售利潤/每增加或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1%研發(fā)計劃完成率實際進度計劃進度按研發(fā)管理制度執(zhí)行采購利潤采購量*（計劃價-實際采購價）每超或減少1%，獎或扣基礎(chǔ)分1分應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（期初應(yīng)付賬款余額+期末應(yīng)付賬款余額）/2/（累計采購額*天數(shù)）每超或減少1天，獎或扣基礎(chǔ)分2分 原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)（期初原材料余額+期末原材料余額）/2/（累計生產(chǎn)成本*天數(shù)）每超或減少1天，獎或扣基礎(chǔ)分1分 備注：上述財務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)值為預(yù)算大綱目標(biāo)值。 6.3評估等級與員工比例正態(tài)分布管理：季度崗位績效結(jié)合年終知識、技能、通用

13、勝任力及領(lǐng)導(dǎo)力等周邊績效考核，綜合評定。職能部門考核結(jié)果員工加權(quán)分布比例將結(jié)合年終周邊績效考核成績，于12月下旬由集團總部決策。評估等級分值員工比例分布職能部門年終加權(quán)分布 A表現(xiàn)出色95%-100%5% B表現(xiàn)較好85%-94%10% C符合要求70%-84%70% D表現(xiàn)欠佳60%-69%10% E急需改進60%以下5%6.4績效面談機制6.4.1 目的面談機制的目的在于通過人員的自我開發(fā)，促進能力發(fā)展，使上下級之間形成良好的溝通關(guān)系，進而提高員工的工作主觀能動性，取得最佳的工作績效。6.4.2 優(yōu)勢6.4.2.1上下級溝通的執(zhí)行情況與結(jié)果，為員工創(chuàng)造了解個人優(yōu)缺點的機會，培養(yǎng)員工以自我認(rèn)

14、知為基礎(chǔ)的自我開發(fā)態(tài)度；6.4.2.2在與上級主管溝通的過程中，員工訂立自我開發(fā)目標(biāo)，藉與培養(yǎng)員工的責(zé)任感；6.4.2.3上級主管與下屬員工通過面談溝通，形成公司的良好協(xié)調(diào)氛圍；正確地把握員工的心理特征、能力及素質(zhì)，并使員工最大限度地發(fā)揮聰明才智；6.4.2.4具體地掌握員工職務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題以及員工發(fā)展需求，為員工開發(fā)提供有效依據(jù)。6.4.3 面談周期6.4.3.1定期面談：每季度上旬進行，被考評人與考評人單獨進行績效面談，對工作進行回顧、總結(jié)，并填寫面談記錄表，將季度績效管理卡及績效面談表提交至人力資源部；6.4.3.2規(guī)律性面談：上級主管為隨時掌握員工職務(wù)執(zhí)行情況和員工自我開發(fā)情況

15、，加強平時的接觸輔導(dǎo)，須根據(jù)工作需要與員工保持溝通渠道順暢。 6.6.4 績效面談機制的監(jiān)督與改進6.6.4.1為了有效地運行績效面談機制，管理人員需在每季度上旬合理安排績效面談會議，保證績效面談?wù)鎸嵱行В肆Y源部門將監(jiān)督、抽查績效面談會議的執(zhí)行情況；6.6.4.2同時，各級組織機構(gòu)將設(shè)立面談監(jiān)督小組，定期參加面談會議，了解面談綜合情況，并提出面談改進建議；6.6.4.3針對績效面談有效的評估者與被評估者，各級組織機構(gòu)將展開面談管理案例分享，同時進行全集團表彰。6.4.5績效面談表格的運用與管理：6.4.5.1被評估者a) 經(jīng)常對照、查看進展情況，作自我檢查；b) 在職務(wù)執(zhí)行過程中，對上級主

16、管所作的指導(dǎo)加以應(yīng)用；c) 面談表是體現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展履歷，要按年度順序妥善保管。6.4.5.2評估者a) 隨時查看面談記錄，掌握員工情況；b) 不間斷地根據(jù)面談表檢查跟蹤工作并對員工提供有效資源與培訓(xùn)。 7 績效考核結(jié)果應(yīng)用a) 根據(jù)考核結(jié)果，制定年度調(diào)薪/獎金方案：與季度業(yè)務(wù)考核及年度知識、技能及通用勝任力及領(lǐng)導(dǎo)力等周邊績效評估結(jié)果緊密結(jié)合；b) 根據(jù)考核結(jié)果，制定職務(wù)調(diào)整方案：組織任命、調(diào)崗、離任；c) 根據(jù)考核結(jié)果，推行繼任機制、領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建立。d）根據(jù)考核結(jié)果，建立員工的培訓(xùn)與發(fā)展計劃。8 組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用產(chǎn)業(yè)集團在集團總部考核結(jié)果批復(fù)的獎金總額范圍內(nèi)，結(jié)合本單位的崗位績效結(jié)果進

17、行二次分配。8.1產(chǎn)業(yè)集團組織業(yè)績考核結(jié)果與產(chǎn)業(yè)集團本部的獎金總額掛鉤，子公司組織業(yè)績考核結(jié)果與子公司獎金總額掛鉤。8.2產(chǎn)業(yè)集團的年度組織業(yè)績考核結(jié)果與產(chǎn)業(yè)集團本部高管、部門經(jīng)理和科員的年終獎金掛鉤；子公司的年度組織業(yè)績考核結(jié)果與子公司高管、部門經(jīng)理和科員的年終獎金掛鉤，8.3子公司的季度獎金、年終獎金由產(chǎn)業(yè)集團考核審批并報集團總部備案。8.4各子公司季度獎金總額根據(jù)組織業(yè)績得分情況，由產(chǎn)業(yè)集團進行二次分配，具體詳見6.1.2子公司組織業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)用中。8.5子公司季度、年終獎金總額的10%由產(chǎn)業(yè)集團統(tǒng)一調(diào)度，二次分配。8.6產(chǎn)業(yè)集團在子公司兼職的干部獎金，根據(jù)兼職職務(wù)情況按照比例，分別

18、參與產(chǎn)業(yè)集團及兼職子公司組織業(yè)績考核。8.7獎金的核算子公司獎金總額=子公司獎金計劃*子公司組織業(yè)績考核得分產(chǎn)業(yè)集團獎金總額=產(chǎn)業(yè)集團獎金計劃*產(chǎn)業(yè)集團組織業(yè)績考核得分（產(chǎn)業(yè)集團本部）+子公司獎金總額崗位績效獎金=崗位考核得分*崗位獎金計劃批復(fù)的獎金總額與實際崗位績效獎金總額的差額：根據(jù)各崗位績效工資加權(quán)平均分?jǐn)?；說明：以上公式適用于季度績效或年度績效；9 普通科員考核：參見附件7：2012年普通員工目標(biāo)績效管理辦法。10工資分配比例公司實行崗位年薪制，分為底薪和獎金兩部分。底薪與日常工作行為掛鉤，不參與績效考核，是完成崗位職責(zé)的基本保障性收入。獎金與考核結(jié)果掛鉤，是員工激勵的重要手段。工資分配比例見下表：職務(wù)序列工資分配比例底薪月度獎金季度獎金年終獎金助理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理分公司經(jīng)理502030分公司副經(jīng)理、部門經(jīng)理553015科員80101011考核時間季度考核在每季度首月20日前完成；年終考核在次年首月完成。12考核溝通與申訴被考評單位或人員對考核工作有異議，向上一級考核部門提出申訴，如不予受理，可越級申訴。13考核檔案