1、1,目標管理與績效考核咨詢方案,編號：FY-M-013 版本：A0 日期：2004年12月11日,2,目錄,1、 目標管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機會； 2、目標管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅； 3、目標管理與績效考核系統(tǒng)改進的必要性和緊迫性： 4、 改進目標管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)； 5、目標管理與績效考核系統(tǒng)改進的方案： 5.1 目標管理與績效考核流程； 5.2 “跳一跳，摘果子”目標的策劃； 5.3 消除平均主義績效考核系統(tǒng)的建立： （1）我們應該做什么職務說明書的優(yōu)化； （2）確定考評項目； （3）量化考評項目與指標； （4）實施考評； （5）考評結果的處理； （6）尋求改善

2、對策；,3,目錄,（7）確立培訓需求； （8）提升技能與績效； （9）考核與薪酬管理。 5.4 執(zhí)行力管理 5.5 “前車之鑒”目標管理與績效考核失敗的案例分析及其應對； 5.6 目標管理與績效考核成功要點； 5.7 希望在前目標管理與績效考核成功的案例分析及其啟發(fā)； 6、項目計劃； 7、項目經(jīng)費； 8、顧問師介紹； 9、附錄,4,三個咨詢方案之間的相互關系：,見圖解,5,1、目標管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機會；,（一）、優(yōu)勢： 1、建立了ISO9000質(zhì)量管理體系，有了管理基礎； 2、各部門主管級以上管理人員素質(zhì)尚可，經(jīng)理級以上人員都有其他大廠工作經(jīng)驗； 3、資源豐富； 4、公司前一段時

3、間推行過企業(yè)文化建設，對目標管理與績效考核的開展有一定的促進作用； （二）、機會： 1、趁熱打鐵利用ISO9000推行的良好勢頭； 2、各管理層對于改變管理的現(xiàn)狀有極大的愿望，是利用良好士氣改進的機會； 3、各種改進方案都在設想之中，不管推行哪個方案，都要以目標管理與績效考核為火車頭，才可有效地帶動。,6,2、目標管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；,1、現(xiàn)存的問題： （1） 。 工廠急劇發(fā)展壯大，人員越來越多，對人的管理要求越來越高，一些基本的管理方式已經(jīng)不太適用， “油條” 越來越多。 （2）。 解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點管不動。那種“牛B”勁讓人難以忍受，都由

4、老板自己管已是不可能了。 （3）沒有沖勁。 整個工廠好像手表的“發(fā)條”上得不夠，人員的沖勁沒有以前大，工廠小的時候，“振臂一呼，沖者云集”，現(xiàn)在有點大打折扣。 （4）自動自發(fā)不夠。 很少有管理人員主動發(fā)起某項管理的改進，和不屈不撓的推進，往往是出了問題瞞住高層，討好下層，以求穩(wěn)固。 （5）執(zhí)行力很差。 一些重要的推動項目虎頭蛇尾，落實不到下層，浮在表面的很多。,7,2、目標管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；,（6）做高層感覺到很累，高層親自關注的事情才做得好。 （7）下屬總是發(fā)揮不到理想的能力。 （8）員工工資又不低，流動率還那么高。 很多員工反映內(nèi)斗造成了很多人員的流失，考核的方向不清晰，

5、導致人員凝聚力不夠，團隊意識降低，合作不愉快。 （9）對管理人員的升遷、調(diào)整工資，總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù)，拍腦袋決定的事情太多。 （10）。 （11）很難調(diào)動積極性。 (12）對管理人員的評價不客觀。 沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力，與目標的差距，導致其有一點成績就沾沾自喜，有了差距還不知道，以為自己還做得很好?！叭俗铍y認識的就是自我?！?8,2、目標管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；,2、現(xiàn)存的威脅： （1）企業(yè)的層次難以提升。 受到現(xiàn)有能力的制約新的管理模式難以推行，或者抵觸過大。 （2）人員的流失率加劇，流失的往往是一些有能力的。 （3）內(nèi)部的管理矛盾得不到解決。 因為分配的客觀性、

6、公正性難以體現(xiàn)，內(nèi)部矛盾難以解決。 （4）管理人員的能力不能有效發(fā)揮。 （5）工廠效率會很低。 （6）投資者太辛苦。 脫不開身做經(jīng)營層次的事情，一些內(nèi)部事務纏身。 （7）沒有更多的動力在同行業(yè)中脫穎而出。 競爭激烈，高層雖然著急，但是又苦于沒有優(yōu)秀的方案，或者執(zhí)行力不好，難以落 實，前進的動力大打折扣。,9,3、目標管理與績效考核系統(tǒng)改進的必要性和緊迫性：,1、在生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案稍后推行，會對整個公司產(chǎn)生加速度的效用。 2、目標管理與績效考核系統(tǒng)是強化執(zhí)行力的有效一環(huán)。在現(xiàn)有制度難以落實的情況下，目標管理與績效考核系統(tǒng)必須有效地執(zhí)行，才能改變現(xiàn)狀。 3、現(xiàn)在工廠的業(yè)務蒸蒸日上，但是管理有點跟不

7、上，特別是落實方面，這時候要及時突破管理的瓶頸，否則，公司越大，改革造成的負面影響也越大；而且在擴展的過程中因管理跟不上，也會影響發(fā)展，與競爭對手競爭時顯得阻力很大。,10,4、改進目標管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；,通過考核，使企業(yè)的各個分支統(tǒng)一步伐，形成“團隊打天下”之勢。,成本的降低 效率的提高 積極的加強 品質(zhì)的提升,經(jīng)過三個月的考核評估，如果沒有達成以下的目標，就立即修正考核方案！,11,4、改進目標管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；,（1）用以確定選拔人才的標準。 究竟什么樣的人才是好的人才？現(xiàn)在您通過其成績的表現(xiàn)可以看到。 （2）避免加薪的主觀性，做到客觀公正。 如生產(chǎn)部的績效由PM

8、C和品管考核其準時達成率及產(chǎn)品合格率，這樣比生產(chǎn)部自己的數(shù)據(jù)要真實。你可能擔心PMC和品管的數(shù)據(jù)會不會串通，但是PMC和品管還要由業(yè)務部考核，業(yè)務部由客戶的評價、市場的反饋考核，如果說客戶的評價還有失公允的話，市場的反饋將是很客觀的。 （3）混日子的人將混不下去。 沒有成績體現(xiàn)，“南郭先生”怎好見“江東父老”，這種人要不自己走人，要不被迫刺激上進，徹底改變面貌。 （4）老員工、“功臣”也自覺了。 因為他不用看誰的臉色和憑老板的關系了，大家都是以成績定成敗，這些人將是最積極的，因為他們經(jīng)驗多，技能好，如果真正的發(fā)揮出來，評到的結果將是佼佼者。所以他們自覺地沖鋒在前。 （5）“老鄉(xiāng)”、 “親戚”、

9、“熟人”等小團體將逐步分化。 他們沒有其靠關系而得獎金、提工資的“溫床”。因為他的靠山如果不遵守客觀考核的“游戲規(guī)則”，這靠山也將“游戲”不下去。,12,4、改進目標管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；,（6）強化自動自發(fā)的功效。 定成敗的“游戲規(guī)則”改了，成績好將多得到工資，不好的將混不下去，只好往前勁跑。不用第三只眼盯著了，他們心里在自動奮發(fā)。 （7）保證雇用到合適的員工。 根據(jù)您設定的合理目標雇傭。 （8）合理的配置人員。 根據(jù)不同人的表現(xiàn)適崗適用。 （9）幫助員工改進工作。 有很多管理人員和非計件工資員工，他們是不清楚自己的成績客觀表現(xiàn)的（計件工人對自己的質(zhì)量、配合行為、職業(yè)道德等也可能不明

10、晰），因為人類最難的是認識和改進自我。現(xiàn)在利用目標管理與績效考核系統(tǒng),最起碼可以清晰地了解他自己在工廠的自我表現(xiàn)，從而促使他改進自我，改進工作。 （10）有效地進行薪資和人員變動管理。,13,4、改進目標管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；,（11）讓下屬將其能力發(fā)揮到理想的境界。 保證員工的努力和企業(yè)的目標一致。通過正面的肯定評價、負面的否定評價，以工資形式強化認知度，再將考核結果加以公布，將有效發(fā)揮其潛能。 （12）流動率將減少。 因為整個工廠充滿沖勁，評價客觀，干得好還得到應有的重視，調(diào)動、提拔、加薪、獎罰都由讓人信服的依據(jù)，這就是員工所追求的，他又何必跑到那種勾心斗角、憑關系吃飯、有成績得不

11、到體現(xiàn)、獎罰無依據(jù)、一年到頭加薪無望的工廠去呢？ （13）執(zhí)行力達到理想境界。 做好事情要靠一層一層的完成，靠每一個人的有效工作，強有力的執(zhí)行能力，將使每個人都能規(guī)定的要求完成得很徹底。,14,4、改進目標管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；,（12）換個角度看，集中到一個點上，則是： 每個部門，每個管理者個人都有明確的績效指標。 管理人員的工資分成兩段，其中一段由績效指標決定。 透過此手段確保管理人員達成其職責范圍內(nèi)好的績效，從而達成公司的高 效運作。,案例1 中國海爾有 “三工轉換”， 即管理人員、工人、臨時工 按業(yè)績進行轉換，能者上， 弱者下。,案例2 美國通用公司（GE）采用 “2-7-1”

12、模式，即10%的人淘汰， 20%的人獎勵，70%的人 屬于中等。,15,5、目標管理與績效考核系統(tǒng)改進的方案：,成功的績效評估與不理想的績效評估只有一念之差,16,5.1目標管理與績效考核流程（1）；,目標管理與績效考核包括四項內(nèi)容：,籌備,實施,反饋,管理和 運用,17,5.1目標管理與績效考核流程（2）；,考核流程：籌備,1、選擇考核方法； 2、確定和管理考核目標指標； 3、與薪酬調(diào)整的結合方式； 4、確定考核周期； 5、編制考核手冊； 6、目標管理與績效考核溝通到下層,1、目標管理與績效考核的培訓：知識和技能； 2、優(yōu)化適合目標管理與績效考核的職務說明書； 3、優(yōu)化人員分工表； 4、個人

13、檔案； 5、業(yè)績表現(xiàn)記錄。,18,5.1目標管理與績效考核流程（3） ；,考核流程：實施,1、分離處理無效數(shù)據(jù)； 2、成績分析； 3、鑒別可信度和有效度。,1、考評指引； 2、進行考評。,19,5.1目標管理與績效考核流程（4） ；,考核流程：結果反饋,20,5.1目標管理與績效考核流程（5） ；,考核流程：應用和管理,21,(1)、“跳一跳，摘果子”目標的策劃；,在目標管理與績效考核時，目標策劃時很關鍵的一環(huán)，目標指標設定不合理，整個目標管理與績效考核系統(tǒng)都將失效，因此要特別重視，策劃者要付出較多的精力和時間； 設定目標時，要注意“跳一跳，摘果子”的原則。定得過低，體現(xiàn)不到激勵的作用；定得過

14、高，因為很難達到，員工的抵觸情緒過大，或者起到負面影響，人們不相信考核方案，客觀上造成了要降低其工資的局面，導致最后很難收拾。 目標策劃時要分級設定，最好將團體目標與個人目標結合起來。這樣既能發(fā)揮團隊作用，又能塑造個人業(yè)績。,22,(2)、 我們應該做什么職務說明書的優(yōu)化；,考核時設定多少個崗位比較合適？ 每個崗位的職責如何？ 工作崗位分析。 并不是每件細小的事情都去考核，應該選取KPI(關鍵績效指標)進行,即選區(qū)那些至關重要的崗位職責去考核,這就要進行工作崗位分析，優(yōu)化原來已有的職務說明書。 避免以人定崗，這樣不但破壞規(guī)定的制度，而且整個公司會走向看“首長”臉色行事，而不是按制度行事，所以必

15、須堅持以崗定人的原則。 定崗的多少要考慮到管理的幅度（一個管理人員管多少人），也要考慮管理成本。,23,(3)、 量化考評項目與指標(1)；,績效指標 調(diào)查表法； 績效指標 圖示調(diào)查法； 訪談法； 經(jīng)驗總結法； 腦力激蕩法；,案例：業(yè)務員績效指標調(diào)查表,24,5.2“跳一跳，摘果子”目標的策劃；,傳統(tǒng)考核評估表,25,5.2“跳一跳，摘果子”目標的策劃；,量化的考核評估表（范本）,26,5.2“跳一跳，摘果子”目標的策劃；,品管部經(jīng)理考核表（范本）,27,5.2“跳一跳，摘果子”目標的策劃；,技術部經(jīng)理考核表（范本）,28,5.2“跳一跳，摘果子”目標的策劃；,技術部經(jīng)理考核表（范本）,29,

16、(3)、 量化考評項目與指標(6)；,生產(chǎn)計劃員考核表(范本),對目標項目進行量化,30,(3)、 量化考評項目與指標(6)；,物料員考核表(范本),注意考核單位或考核人,31,(4)、實施考評；,抓住重點區(qū)別處理的策略：各職能部門其績效目標項目不確定和難以定量化是實施目標責任制的難點所在，于是必須抓住重點，以點帶面同時針 對不同的單位和崗位區(qū)別對待。 終端考核原則：一個部門或崗位的存在，它總是在為下一個環(huán)節(jié)服務，因此 從終端，從下一個環(huán)節(jié)去考核它是必然的策略。抓住了終端，也就抓住了重點。 完全責任與分層負責原則：一個部門的主管必須對其所轄范圍負完全責任。 例如：廠長，其屬下各主管的考核指標中

17、涉及跨部門以外的環(huán)節(jié)時就必然無條件地成為廠長的考核指標。分層負責的原則：廠長為了協(xié)調(diào)其屬下主管間的工作，有權設定其部下主管的考核指標，哪怕某些指標可能與分廠以外的環(huán)節(jié)毫無關系。 必要時采取平衡記分卡形式。每個人每個月的表現(xiàn)都記在平衡記分卡上，月初5日前就可以知道上個月的工資。,32,(5)、考評結果的處理；,“恩威并舉”原則： 將現(xiàn)有管理人員工資的10%納入到浮動工資中來，于是管理人員的浮動工資額為： 浮動工資=原工資10+崗位目標達成獎(元/人) 威：Io原工資拿出來是為了觸動他的原收入，讓干部知道他的原收入的一 部分將由目標責任完成的好壞而決定，并且這個比例在未來將提高，于是他不得不 正視

18、關于目標責任制的改革工程。 恩：浮動中的崗位目標達成獎則是對推行目標責任制的一種鼓勵和獎勵。先做好準備工作就先推行，先推行就先受益。 “震撼力”原則： 浮動工資震撼力：浮動工資占個人總收入的比例必須是一半以上或接近一半，這才會有震撼力。假定浮動工資為500元，而以8個考核項目為例，那么每個考核項目影響到的工資僅為63元，該項目得分每變化20分(20)所影響的金額僅為12元，顯然這對很多干部是沒有震撼力的。 “客觀獨立”原則： 除非不得已，指標的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和考核不要由自己部門作出。 老板必須是最大受益者： 在老板和公司方面，這些干部管轄的是一個相當大的范圍，相當于你已把幾十萬乃至數(shù)百萬、上千萬元的

19、資金押在他身上了，而他工作的好壞(目標責任指標的高低)所產(chǎn)生的價值，則遠不是這份目標責任達成獎。 因此某個干部如果獎金越高，則只是表示說他對公司的貢獻越大，公司在他那里“賺”得越多!,33,(6)、考核與薪酬管理。,5.1績效型薪資設計 5.1.1將各崗位薪酬總額分成三大塊，即： 職等薪資：按崗位所在職等高低劃分，金 額相對固定 績效薪資：根據(jù)考評結果對入相應的績效 薪資等級 其他部份：包括福利、各項津貼、年資、 學歷等薪資,34,(6)、考核與薪酬管理。,5.1.2確定三大塊薪資金額的比例 薪資總額-其他部份(相對固定)=職等薪資+ 績效薪資 職等薪資與績效薪資的比例依據(jù)崗位不同 類別和職務

20、高低有所區(qū)別（案例分享三） 職等薪資相對固定不變，績效薪資部份上 下浮動，浮動的比例依據(jù)崗位不同類別和 職務高低有所區(qū)別,35,(6)、考核與薪酬管理。,案例分享三：XX機械公司員工績效薪資權重浮動比例,36,(7)、執(zhí)行力管理,執(zhí)行力法則,戰(zhàn)略運營法則,人力資源法則,績效管理法則,組織結構法則,團隊建設法則,企業(yè)文化法則,績效管理法則,明確具體的 （Specific）,可衡量的 （Measurable）,可接受的 （Acceptable）,現(xiàn)實可行的 （Realistic）,期限限制的 （Timetable）,S M A R T 原則,37,5.3 “前車之鑒”目標管理與績效考核失敗的案例分

21、析及其應對；,1、某服裝企業(yè)，其行政部經(jīng)理是從國企跳過去的，實行了全套的目標管理與績效考核系統(tǒng)。聲勢浩大，企業(yè)約1200人，各部門也很配合，做了很多表單，考核時采用面談的方法，員工回答的結果和和平時的表現(xiàn)（按優(yōu)、中、差評估）作為考評結果。三個月過去，不但沒有得到應有的成果，還造成了更大的摩擦和矛盾，最后，總經(jīng)理不得不停止。 2、B公司為電子企業(yè)，想試行目標管理與績效考核系統(tǒng)。老板認為要用最低的成本做到最好的效果，于是人事部門的方案為：在原有的工資中抽出一部分作為考核工資，另外根據(jù)表現(xiàn)的好壞加獎金，至于加多少要由老板來定，這樣老板才放心。其員工是計時工資。第一個月考核結果一出，員工紛紛辭職。,點

22、評： 1、考核方法錯誤：僅僅“面談”和優(yōu)中差的打分是不客觀的，主觀性過強； 2、行政部門只應統(tǒng)籌，考核應由其下一級“顧客”、橫向部門、上級進行。,點評： 1、浮動工資缺少震撼力：而且考核獎金還未確定； 2、信任度不夠：無法真正的展開工作。,38,5.4成功案例及其成功要點；,1、深圳GH技術有限公司是中外合資高科技企業(yè)是從事液晶顯示器及液晶顯示模塊的專業(yè)生產(chǎn)廠家產(chǎn)值近億元，總資產(chǎn)8000萬元。但普遍存在“推一推，動一動”的現(xiàn)象，在引入中層技術和管理人員定量考核方案后，變員工“上級安排我干”為“我主動要干”的動力，取得良好成果?？己斯べY為：原工資10+崗位目標達成獎，其中的崗位目標達成獎在方案中

23、加以規(guī)定，各級別有所不同，但都能達到原工資的一半?？己藭r雖然呈1/5的分布結果，但被扣到的員工也心服口服，而且4/5的人都得到了更高的考核工資，員工皆大歡喜，干勁十足，企業(yè)的效率大增，流動率馬上止住，效益更高了。 2、湖南YXK科技有限公司屬汽車行業(yè)，職能部門考核指標的量化一直是一個困繞，我們的項目顧問為其建立了直線考核制，而不是目前熱炒的“360度考核”，即由直接上級負責下級的業(yè)績考核，上下級簽訂目標任務書，并確定工作計劃。其他各個部門打分作為內(nèi)部客戶指標和行為指標的數(shù)據(jù)來源，但權重不高于25%，這樣做是為了使內(nèi)部各部門間的銜接更為流暢，同時保證各部門一致對外。薪酬激勵的確定如下： (1)、

24、基本工資。 以往的基本工資依據(jù)職務級別，這就不能解釋財務部經(jīng)理和總務部門經(jīng)理待遇相同，但素質(zhì)要求不同的問題。項目顧問使用國際通行的要素計點法，對公司所有職位進行了背對背職位評價，依據(jù)職位評價結果確定各職位的相對價值和薪等。解決了基本工資的依據(jù)問題。 (2)、績效獎金。 每個員工都有“平衡記分卡” ，考核結果轉化成考核得分等級，與獎金對應。根據(jù)員工級別的高中低，工資結構各有不同，級別越高，獎金占總工資比重越高這有利于調(diào)動中高層員工的積極性。 現(xiàn)在這家企業(yè)的員工不但積極性很高，不用盯著做事，而且團隊精神很好，員工上進性很強，唯恐落后。,39,6、項目計劃(1)；,40,6、項目計劃(2)；,41,

25、6、項目計劃(3)；,42,7、各種培訓課程；,43,7、項目經(jīng)費；,1、輔導費用及支付方式： 略。 付款方式：（現(xiàn)金或合法方式支付）； 2、各期付款期限： 略。,44,學 歷： 湖南大學經(jīng)濟系工程企管專業(yè)學士 經(jīng) 歷： 1、迪偉嘉電器廠生產(chǎn)部經(jīng)理 2、翠寧電子廠品管部主管 3、泰通咨詢有限公司輔導部經(jīng)理 4、廣州市銘立家具有限公司廠長 5、泰通咨詢有限公司副總經(jīng)理 主要資格： 2004/11 6SIGMA黑帶資格 科理（新加坡）顧問公司 2003/08 ISO/TS16949評審員證書 萊茵TUV認證公司,顧 問 師 簡 介 (1),蘇劍凌,45,學 歷：澳門科技大學工商管理碩士（MBA） 經(jīng) 歷：1、曾任花都新鴻祥陶瓷有限公司生產(chǎn)主任、總經(jīng)理助理、 2、深圳瑞軒實業(yè)有限公司廠務經(jīng)理、深圳早川制造廠副總經(jīng)理 專 長：1、企業(yè)改造 2、企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃 3、領導和下屬課程 4、TQM/5S推行/ISO9000/ISO140