1、跨國公司人力資源管理,田 力 Q Q: 275890307 E-mail: Mobile:我國跨國公司的海外發(fā)展趨勢,我國跨國公司的海外發(fā)展趨勢（續(xù)1）,2010年上半年中國市場共完成238起并購交易，披露價格的195起并購交易總金額達(dá)119.37億美元。 上半年，海外并購延續(xù)2009年以來的上升態(tài)勢，共完成30起交易，超過2009年全年的并購案例數(shù)；涉及金額66.77億美元，同比增長158.6%。 從行業(yè)分布來看，海外并購仍以能源及礦產(chǎn)行業(yè)為主導(dǎo)，共完成11起并購交易，涉及金額54.98億美元，占海外并購總金額的82.3%。 中國海洋石油有限公司以31億美元收購阿根

2、廷油氣領(lǐng)軍企業(yè)Birdas 50%股份，成為上半年并購規(guī)模最大的一起交易。 武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司以8.00億美元收購贊比亞的贊比西煤礦40.0%股份。 武漢鋼鐵集團(tuán)公司以4.00美元收購巴西MMX公司21.5%的股份。,我國跨國公司的海外發(fā)展趨勢（續(xù)2）,聯(lián)想收購IBM臺式機(jī)和筆記本電腦 2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元的總代價(現(xiàn)金6.5億美元，股票6億美元，承擔(dān)5億美元負(fù)債)收購IBM個人電腦事業(yè)部，收購的業(yè)務(wù)為IBM全球的臺式和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)。 協(xié)同效應(yīng) 國際化戰(zhàn)略,思考1：我國企業(yè)國際并購的思考,國外企業(yè)如何適應(yīng)全球的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和法律等環(huán)境？ 面對國際環(huán)境和國

3、際人力資源，人力資源管理政策和實(shí)踐會遇到什么新的問題嗎？ 跨國企業(yè)的人力資源管理者該如何應(yīng)對？,日本的地震、海嘯和核泄漏,地震引發(fā)的海嘯造成了災(zāi)難性的后果 人、財、物的損失 全球經(jīng)濟(jì)的影響：日元會大量回流，引發(fā)國際匯率的變化 許多工廠（如本田、豐田）相繼關(guān)閉了地震災(zāi)區(qū)的工廠。 這樣的環(huán)境下，日本的國家和跨國企業(yè)會如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略和人力資源配置呢？,思考2：動蕩的國際環(huán)境下企業(yè)如何行動,各國的企業(yè)發(fā)展與國際市場變化越來越緊密 變化的范圍越來越寬泛，且難以預(yù)測 美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、 世界范圍內(nèi)的地質(zhì)災(zāi)害 全球資源的爭奪越來越激烈 物質(zhì)資源（阿根廷與英國之爭、釣魚島之爭） 人力資源的爭奪白熱化（李開復(fù)

4、、獵頭公司） 成熟的和有效的IHRM是什么？該如何實(shí)現(xiàn)？,本課程的內(nèi)容安排,國際人力資源管理模式及導(dǎo)論 國際企業(yè)的跨文化管理 國際企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理 國際企業(yè)的人力資源招聘管理 國際企業(yè)的績效管理 國際企業(yè)的激勵與薪酬管理 國際企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā),主要參考書目,彼得.J.道林等 第五版 中國人民大學(xué)出版社 教育部高校工商管理類教學(xué)指導(dǎo)委員會雙語教學(xué)推薦教材 出版時間：2010-1-1 定價：￥39.00,林新奇 中國人民大學(xué)出版社 復(fù)旦博學(xué)21世紀(jì)人力資源管理叢書 出版時間：2004-7-1 定價：￥39.00,作 者：埃文斯，帕希科，巴蘇科斯 出 版 社：機(jī)械工業(yè)出版社 出版時間：2007

5、-1-1 定價：￥58.00,1. 國際人力資源管理模式,1.1各國HRM模式及比較 1.1.1 美、日兩國企業(yè)HRM模式 1.1.2 中國HRM管理與開發(fā)狀況 1.2 國際HRM概念和特點(diǎn) 1.3 影響國內(nèi)和國際HRM差異的因素,1.1 美、日企業(yè)HRM模式1.1.1 美國HRM模式,文化,英雄主義,理性主義,個人主義,自由流動，強(qiáng)調(diào)考評能力，晉升迅速，鼓勵創(chuàng)新和競爭,一切管理都化作標(biāo)準(zhǔn)，用指標(biāo)來體現(xiàn)，用數(shù)字說話,市場化配置 勞動力市場非常發(fā)達(dá) 憑借個人能力實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動或者職業(yè)轉(zhuǎn)換,人力資源外包 人力資源行政性事物：福利與津貼，檔案保存，工作安置與咨詢，信息系統(tǒng)等。 集中精力于更大的管理實(shí)踐

6、開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成,HRM的高度專業(yè)話和制度化 崗位說明書非常具體清晰：分工，職責(zé)，權(quán)利和突發(fā)性問題的處理過程和政策都有具體的規(guī)章制度 職務(wù)分工細(xì)膩，,激勵方式 物質(zhì)激勵為主 合理拉開員工的收入差距 對技術(shù)專長、管理專長的員工提供優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)條件，相反，則提供政府規(guī)定的基本工資。,美國HRM的新特點(diǎn) HRM管理模塊視角,招聘管理,培訓(xùn)管理,薪酬管理,績效管理,非常重視招聘質(zhì)量,重能力不重資歷，采用SMART原則,1.崗位工資參考市場調(diào)查數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略和對求職者的要求。 2.福利條件好。 3.全民持股：限制性股票 4.健康投資計劃,1.培訓(xùn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)競爭能力和適應(yīng)市場需要 2.培訓(xùn)形

7、式多元化、 3.培訓(xùn)與開發(fā)相結(jié)合,1.1.2 日本的HRM模式,企業(yè)文化的影響,團(tuán)隊(duì)精神 1+12,“”和為貴“”,員工參與 目標(biāo)管理 職工建議制,經(jīng)營理念 文化的強(qiáng)弱 共同的價值觀,雙重目標(biāo)約束管理模式 維持目標(biāo)：靜態(tài):HR的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 發(fā)展目標(biāo)：動態(tài):生產(chǎn)力變化的連續(xù)性要求,終身雇傭制為基礎(chǔ)，發(fā)展多樣化的雇傭方式 存在的前提條件 法人資本主義 職工持有企業(yè)的股票,以年功序列制為基礎(chǔ)，發(fā)展復(fù)合型工資管理 年功序列制 發(fā)展復(fù)合工資管理： 不同身份，雇傭形式和期限的差異，工資結(jié)構(gòu)不同 業(yè)務(wù)型工資、工作性型工資和職務(wù)型工資 奉行業(yè)績注意，推行職務(wù)能力工資制，導(dǎo)入年薪制。,提倡能力主義，創(chuàng)造自

8、由發(fā)展空間 提倡人的相互尊重，尊重能力 提倡人性的回歸,注重對職工的培訓(xùn)教育 經(jīng)營即教育 不僅從企業(yè)利益出發(fā)，兼顧員工的自我實(shí)現(xiàn) 著重培養(yǎng)“經(jīng)濟(jì)型”、“未來型”和“國際型”人才,日本企業(yè)HRM模式的挑戰(zhàn) 日本企業(yè)HRM有效性的重要條件不存在 經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷- 經(jīng)濟(jì)長期低迷使得終身雇傭制、年功序列工資外部條件不存在 高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 貸款和投資嚴(yán)重緊縮 日本企業(yè)HRM模式的轉(zhuǎn)變趨勢,年功序列工資,能力為主的報酬制度,終身雇傭制度,靈活的勞動力市場,1.1.3 中國HRM管理與開發(fā)狀況,對HRM的作用認(rèn)識不夠（勞動密集；對HR重視不足；不重視長期規(guī)劃） HR開發(fā)重點(diǎn)不當(dāng)，方式欠佳 積累機(jī)制不健全，H

9、R流失嚴(yán)重 人力資源開發(fā)與積累的動力不足,1.1.4 中國和西方HRM比較,HRM前提的差異 契約形式不同：合同契約與心理契約 對權(quán)利的理解不同 對人尊重的方式不同 溝通方式的差異 對待規(guī)則的態(tài)度不同,HRM的方法論不同 企業(yè)最高管理者缺乏HR知識和技能 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者要按規(guī)則辦事 正視心理契約的作用 倡導(dǎo)開放式溝通 設(shè)計側(cè)重于集體的激勵機(jī)制,1.2 國際人力資源管理概念和特點(diǎn),1.2.1國際人力資源管理概念 跨文化人力資源管理：指企業(yè)在國際化經(jīng)營中對來自 不同文化背景，具有文化差異的人力資源進(jìn)行獲取、融合 、保持、培訓(xùn)、開發(fā)和調(diào)整等一系列的管理活動和管理過 程。 國際人力資源管理,1.2 國

10、際人力資源管理概念和特點(diǎn)（續(xù)1）,1.2.1 國際人力資源管理的特點(diǎn) 特點(diǎn)1：管理對象更加多元化,外派（Expatriate） International Assignees國際代理人 An expatriate is an employee who is working and temporarily residing in a foreign country. 派回 （Inpatriate） Transfer of subsidiary staff into the parent country operations.,Parent-country HQ/operations,Subsid

11、iary-operation Country A,Subsidiary-operation Country B,HCN,HCN,PCN,PCN,TCN,特點(diǎn)2：實(shí)踐內(nèi)容更加復(fù)雜,1.3 影響國內(nèi)和國際HRM差別的因素,影響國內(nèi)和國際HRM差別程度的因素,The cultural Environment 酒文化、差不多主義 裙帶關(guān)系和檳榔案例,The industry within which the multinational is primarily involved 案例ZARA, H&M,Extent of reliance Of the multinational on Its hom

12、e-country or Domestic market,Complexity involved In operating in different Countries and employing Different national categories Of employees,Attitudes of senior management,Domestic and international Activities of the HRM function,討 論,討論內(nèi)容：挑選一家跨國公司，分析其發(fā)展戰(zhàn)略以及國際人力資源管理實(shí)踐； 挑選要求： 選擇好公司以后盡快報給班長篩選一遍，然后發(fā)給我，

13、最終確定選定的公司； 每個小組分析的企業(yè)不重復(fù)，可以是同一個行業(yè)，最好是不同行業(yè)。 討論形式： PPT展示： 內(nèi)容包括：公司的整體介紹；產(chǎn)品或者服務(wù)的特點(diǎn)；公司的全球戰(zhàn)略和國際化形式；IHRM的顯著特征并舉例分析。 PPT在10-20頁之間，每頁文字有條理而不是堆砌。 分組講演：每個組選一人，8分鐘以內(nèi)，同組成員可以補(bǔ)充2分鐘。 討論時間：4月19日,2.1 跨文化管理的作用 2.1.1 跨文化對國際企業(yè)的挑戰(zhàn) 2.1.2 跨文化管理對國際企業(yè)員工的激勵 2.2 跨文化的人力資源管理 2.2.1 基于美國文化背景的企業(yè)人力資源管理 2.2.2 基于日本文化背景的企業(yè)人力資源管理 2.3 中西管

14、理思想下的人力資源管理 2.3.1 中國傳統(tǒng)的管理思想 2.3.2 西方的人力資源管理思想 2.3.3 東西方管理思想的比較 2.3.4 中國人力資源管理的未來,2. 國際企業(yè)的跨文化管理,2.1 跨文化管理的作用,2.1.1 跨文化對國際企業(yè)的挑戰(zhàn) 國際企業(yè)面臨的跨文化現(xiàn)象 迪尼斯樂園在法國的“滑鐵盧”？ 文化沖突？ 文化對管理的各個方面都有影響？ 跨文化造成的員工流失 現(xiàn)象：李開復(fù)，戴爾數(shù)位高層投奔聯(lián)想 事實(shí)：中國高管人才流動率比全球平均高25% 問題： 高管流動帶動整個團(tuán)隊(duì)跳槽 對于知識型企業(yè)的損失最大,員工流失造成的影響 企業(yè)人才資源成本損失 非核心員工離職（Turnover）的替換成

15、本為員工年薪的1.5倍 成本損失：初始成本：獲得和開發(fā)人資造成的開支 更替成本：人才流失后需新人替補(bǔ)產(chǎn)生的開支 弗萊姆霍爾茨的人才更替成本模型,2.1 跨文化管理的作用（續(xù)1）,職位更 替成本,獲得員工 的成本,培訓(xùn)和 學(xué)習(xí)成本,離職成本,2.1 跨文化管理的作用（續(xù)2）,降低企業(yè)工作績效 離職前心不在焉：三國“徐庶” 關(guān)鍵崗位的重大影響 離職和重新招募的員工的差異性 損害企業(yè)形象 員工炒了企業(yè)魷魚會損害企業(yè)形象和失去顧客忠誠度 離職人員會傳播企業(yè)的負(fù)面言論 影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 集體跳槽 商業(yè)機(jī)密的流失 短期內(nèi)無法替代優(yōu)秀人才 流失的人才自己創(chuàng)業(yè)或加入競爭對手的企業(yè),2.1.2 跨文化管理對國

16、際企業(yè)員工的激勵作用 跨文化管理對員工激勵的影響,2.1 跨文化管理的作用（續(xù)3）,需要,動機(jī),行為,個體需要,價值系統(tǒng),環(huán)境,國際企業(yè)的 激勵行為,2.1 跨文化管理的作用（續(xù)4）,工作價值觀不同 喬治.英格蘭的研究：文化如何影響工作價值觀 “工作是生活的中心”的排序：日本以色列美國比利時德國英國 工作目的的價值判斷決定了員工的需要類型 微觀：員工的需要+文化需要 亞文化的摩擦與沖突,2.1 跨文化管理的作用（續(xù)5）,跨文化管理對國際企業(yè)員工的激勵作用 有利于形成共同的價值觀 有利于民族文化與傳統(tǒng)激勵理論的統(tǒng)一 傳統(tǒng)激勵理論+民俗風(fēng)情+文化傳統(tǒng) 有利于國際企業(yè)正視文化差異，促進(jìn)文化融合,2.

17、2 跨文化的人力資源管理,2.2.1 霍夫斯泰德的文化模型,權(quán)利距離,不確定性規(guī)避,集體/個人主義,長期與 短期取向,男性化/女性化,指對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠(yuǎn)的眼光和工作計劃。,權(quán)力距離:不同國家在對待人與人不平等這一基本原則問題上的態(tài)度，包括員工是否敢于表達(dá)與其管理者相反的意見；下屬對其上司做決定的方式的看法；下屬對其上司做決定的偏好。,對不確定性和未知情景感到威脅的程度。,“個人主義”是指人與人之間的關(guān)系比較淡薄，人們只顧及他自己及其直系家屬。“集體主義”則強(qiáng)調(diào)人與人之間的緊密聯(lián)系，相互結(jié)合在一起，組織一個集團(tuán)，為他們提供終生的保護(hù)，而他們必須始終忠誠于自己的集團(tuán)。,對于男性社會而言

18、，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會則謙順、溫柔，關(guān)注生活質(zhì)量。,2.2 跨文化的人力資源管理（續(xù)1）,文化指標(biāo)對企業(yè)管理的影響 “個人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差距的程度”對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響。 美國是個人主義最高的國家，因此美國的領(lǐng)導(dǎo)理論以被領(lǐng)導(dǎo)者追求個人利益為基點(diǎn)。 接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實(shí)現(xiàn)職工參與管理的情況。,2.2 跨文化的人力資源管理（續(xù)2）,“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不確定性的程度”對組織結(jié)構(gòu)的影響 聯(lián)邦德國雖然有較強(qiáng)的防止不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。 美國、荷蘭、瑞士等國，接受權(quán)

19、力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國家中是各種組織形式并存。 法國接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營中的不確定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。,2.2 跨文化的人力資源管理（續(xù)3）,“個人主義與集體主義”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”對激勵內(nèi)容的影響 美國和其他盎格魯民族國家是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實(shí)現(xiàn)和個人 獲得尊嚴(yán)作為激勵的主要內(nèi)容。 第三世界國家與日本是集體主義程度較高的國家，激勵就要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。 美國人傾向于“男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進(jìn)取獲勝作為激勵的內(nèi)容。 日本

20、和法國雖然也傾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。 荷蘭和北歐各國人民的價值觀傾向于“女性化”，防止不確定性的心理又比較強(qiáng)，因此他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系作為激勵因素。,2.2 跨文化的人力資源管理（續(xù)4）,短期雇傭制：靈活機(jī)動 績效工資制：能力至上 自上而下的個人決策方式 契約關(guān)系的制度化管理,基于美國文化 背景下的HRM,權(quán)利距離小 崇尚獨(dú)立、自由、平等,不確定性規(guī)避弱,個人主義至上 個人利益高于一切,短期取向,中等男性化氣質(zhì) 強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取 強(qiáng)調(diào)公平競爭 注重工作績效,2.2 跨文化的人力資源管理（續(xù)5）,基

21、于日本文化 背景下的HRM,權(quán)利距離中等,不確定性規(guī)避強(qiáng),集體主義至上,長期取向,男性化氣質(zhì)突出,終身雇傭制：安全和忠誠 年工序列工資制：合作至上 家族式管理：滿足員工歸屬感 集體決策制和全員參與管理,2.3 中西管理思想下的HRM,2.3.1 中國傳統(tǒng)的管理思想 文官治國，積累了豐富的管理思想 對人才的重視 “尚賢者，政之本” 墨子 “為政之要，唯在得人” 唐太宗 “政治之道，首重人才” 康熙 欲的合理性 “人生而有欲” 荀子 “衣食族而知榮辱” 馬斯洛需求層次理論的雛形,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)1）,精神激勵 “上下同欲者勝” 孫臏 管理的對立統(tǒng)一 以情感人“傷者，泣而撫之；死者

22、，哀而喪之” 以法治國“夫以兵之權(quán)，制之以法令，威之以刑罰” 人格威信 德才兼?zhèn)洌骸耙怨珓偎健保胺堑∫悦鞯?，非寧靜以致遠(yuǎn)” 判斷識別 知人：“問之以是非而觀其志；窮之以詞辯而觀其變；資之以計謀而觀其識；告知以禍難而觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以利而觀其言；期之以事而觀其信” 諸葛亮 用人： 用人所長：“無求備于一人”，“水致清則無魚，人至查則無徒” 東方朔 用人不疑：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信” 歐陽修,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)2）,培訓(xùn)教養(yǎng) 道德教育、紀(jì)律教育、技能培養(yǎng)、心態(tài)培養(yǎng)、進(jìn)行委任 總結(jié) 精英式管理：強(qiáng)調(diào)管理者的人格魅力和權(quán)威 粗放式管理：采取

23、原則性、概括性管理 模糊式管理：中庸之道,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)3）,2.3.2 西方的人力資源管理思想 尊重個人：以人為本 尊重人格；尊重勞動； 尊重員工的知情權(quán)、參與權(quán)、平等競爭權(quán)、獲得報酬權(quán) 角色定位 HRM是總經(jīng)理職責(zé)的一部分，也是直線經(jīng)理職責(zé)的一部分 利益的平衡 股東、雇員、客戶、供應(yīng)商、銀行等利益相關(guān)者,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)4）,社會資源 人力資源是一種社會資源 人力資源是一種潛在的資本，而不是可變成本 社會評估 企業(yè)角度評估 是否確保戰(zhàn)略的實(shí)施 是否增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力 是否發(fā)揮了人資的潛力和系統(tǒng)功能 是否確保了企業(yè)優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和企業(yè)活力 總結(jié) 民主化管

24、理：細(xì)致的職權(quán)劃分，互相制約配合 程式化管理：程序嚴(yán)格，職責(zé)分明，條理清晰 準(zhǔn)確性管理：完善的框架體系以及各項(xiàng)指標(biāo)、考核,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)5）,2.3.3 東西方管理思想的比較 共同之處：人的重要性 思想基礎(chǔ)不同： 東方的儒家思想：注重人的自我約束、自身的修身養(yǎng)性 西方新教倫理：企業(yè)家的人格風(fēng)范所體現(xiàn)出來的資本主義精神 手段不同 中國重人治：情理兼顧 西方重法治：維理,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)6）,2.3.4 中國人力資源管理的未來 構(gòu)建HRM的管理制度體系 HRM管理制度體系內(nèi)部的應(yīng)完全融合,HRM管理制度體系,融合,企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),組織文化,組織機(jī)構(gòu),員工現(xiàn)

25、狀,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)7）,設(shè)計強(qiáng)有力的工資制度,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)8）,實(shí)施科學(xué)的工作業(yè)績評價 為什么？ 做什么？ 做的怎樣？ 如何應(yīng)用這些評價結(jié)果？ 掌握核心人力資源管理技術(shù) 服務(wù)于組織戰(zhàn)略、方向明確的HRP 科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位和編制 準(zhǔn)確及時的人員配置 員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃 實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃 分類實(shí)施工作績效管理 完善規(guī)范分享成功的激勵方案 明確人力資源部和相關(guān)部門的角色定位 強(qiáng)化人力資源的信息化管理,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)9）,把握HRM技巧 制度定位：摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在制度設(shè)計中如何尊重企業(yè)現(xiàn)實(shí)的問題。 企業(yè)戰(zhàn)

26、略和企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)和價值導(dǎo)向 完善公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)：理順和制衡權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系 診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平 與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向 了解員工整體素養(yǎng)水平,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)10）,制度執(zhí)行 明確管理者的角色定位并恰當(dāng)實(shí)踐 掌握良好的溝通、會談技巧 尊重企業(yè)與員工顯示，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性 學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理思想模式 “扁平化”管理,人,財,物,信息,完善現(xiàn)代化 信息系統(tǒng),管理人士具有 豐富的創(chuàng)造力,2.3 中西管理思想下的HRM（續(xù)11）,“金魚缸”式的管理：注重節(jié)約 “海豚”式管理：信念堅(jiān)定，追求公平；胸懷寬廣，樂于接受批評；強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)隊(duì)精神；愿

27、意給下屬更多的自主權(quán)、責(zé)任和職責(zé) “危機(jī)”管理：深入、全面了解企業(yè)結(jié)構(gòu)、組織和職能；預(yù)測相關(guān)的變化趨勢和可能發(fā)生的危機(jī),3 國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理,重點(diǎn)內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略(HRS)管理的含義和結(jié)構(gòu) 人力資源戰(zhàn)略(HRS)管理的內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略(HRS)管理的背景 人力資源戰(zhàn)略(HRS)管理的流程和主體 我國HRS管理的現(xiàn)狀及其與美國的差別,3 國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要 4.1.1 HR戰(zhàn)略管理的背景 4.1.2 HR戰(zhàn)略管理的含義和結(jié)構(gòu) 4.1.3 HR戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 4.1.4 HR戰(zhàn)略管理的流程 4.1.5 HR戰(zhàn)略管理的主體 3.2 中外企業(yè)HR戰(zhàn)略管理比較

28、 4.2.1 我國企業(yè)HR戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀 4.2.2 美國企業(yè)HR戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 4.2.3 中外企業(yè)HR戰(zhàn)略管理的比較分析 3.3 典型企業(yè)HR戰(zhàn)略管理 4.3.1 英特爾公司的HR戰(zhàn)略管理 4.3.2 沃爾瑪公司的HR戰(zhàn)略管理,HR戰(zhàn)略的基礎(chǔ)知識 What, Why, How, Who,HR戰(zhàn)略的國際比較 我國HR戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)情況 發(fā)現(xiàn)美國HR戰(zhàn)略管理的差距,HR戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)借鑒 國外優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐 我國企業(yè)的HR戰(zhàn)略管理的改善,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要,3.1.1 HR戰(zhàn)略管理的背景 全球化趨勢 企業(yè)如何考慮其國際經(jīng)營活動的理念（思維方式）。 全球化的考核指標(biāo) 企業(yè)考慮全球范圍內(nèi)的許多

29、事情都強(qiáng)調(diào)整體性； 以一個統(tǒng)一的組織來采取行動； 對當(dāng)?shù)厥袌龊彤?dāng)?shù)貑T工的需要做出快速應(yīng)對； 長期有效地協(xié)調(diào)和配置組織的所有資源； 管理人員如何看待全球化； 技術(shù)手段的全球化,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)1）,競爭環(huán)境的影響 競爭環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化 靜態(tài)穩(wěn)定的競爭環(huán)境 轉(zhuǎn)變?yōu)?動態(tài)變化的競爭環(huán)境 適應(yīng)外部環(huán)境的困難： 一味適應(yīng)外部環(huán)境會造成組織功能紊亂。 系統(tǒng)的適應(yīng)性越強(qiáng)，自我保護(hù)能力越強(qiáng)，而越難以改變。 E-HRM 對企業(yè)管理方式的沖擊 市場銷售 內(nèi)部權(quán)利 反映速度和靈活性,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)2）,3.1.2 HR戰(zhàn)略管理的含義和結(jié)構(gòu) 含義：HRM與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以此

30、改進(jìn)HRM部門的管理方式，發(fā)展組織文化，提高管理效率。 結(jié)構(gòu)： HR戰(zhàn)略管理目標(biāo) 以最豐厚的政策吸引最優(yōu)秀的人才 與員工共同成長和健康的生活 HR戰(zhàn)略管理原則 成本約束原則 相對效應(yīng)原則 合理利潤原則,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)3）,HR戰(zhàn)略管理途徑 組織設(shè)計 職務(wù)分析 甄選開發(fā) 績效評估 薪酬分配,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)4）,HR戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 HRP戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略 （長期） 企業(yè)使命 競爭態(tài)勢 戰(zhàn)略目標(biāo) 管理原則,經(jīng)營計劃 （中長期） 經(jīng)營目標(biāo) 所需資源 工作策略 任務(wù)分解,成本預(yù)算 （年度） 產(chǎn)出目標(biāo) 投入指標(biāo) 實(shí)施方式 結(jié)果監(jiān)控,分析現(xiàn)狀 企業(yè)要求 外部因素 內(nèi)部供給,確認(rèn)缺口

31、 雇員數(shù)量 雇員質(zhì)量 雇員結(jié)構(gòu),人力資源規(guī)劃 崗位編制 人員招聘 晉升與調(diào)配 培訓(xùn)與發(fā)展 工資與福利,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)5）,HR 投資戰(zhàn)略 培訓(xùn)與開發(fā) 薪酬戰(zhàn)略 員工關(guān)系戰(zhàn)略 為經(jīng)營服務(wù) 提高效率 協(xié)調(diào)利益 排除糾紛 新的手段和形式 員工參與 優(yōu)勢整合戰(zhàn)略 企業(yè)文化戰(zhàn)略,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)7）,3.1.4 HR戰(zhàn)略管理的流程 內(nèi)外環(huán)境分析 外部環(huán)境 經(jīng)濟(jì)政治形式和發(fā)展趨勢； 所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢等； 本組織在行業(yè)中的所處的地位； 競爭對手的現(xiàn)狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況； 內(nèi)部環(huán)境 組織內(nèi)部資源 組織總體發(fā)展戰(zhàn)略 組織文化 員工的現(xiàn)狀和他們對組

32、織的期望,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)8）,勞動力市場分析 勞動力供需狀況及趨勢 就業(yè)及失業(yè)情況 經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度與勞動力供需間的關(guān)系 勞動力的整體素質(zhì)狀況 國家和地區(qū)對勞動力素質(zhì)提高的投入 人力資源的再生產(chǎn)現(xiàn)狀與趨勢 社會文化與法律分析 文化習(xí)俗 政策與法律、法規(guī) 社會流行,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)9）,SWOT 分析 內(nèi)部優(yōu)勢（Strenth） V.S. 弱點(diǎn)（Weakness） 外部機(jī)會（opportunity） v.s. 威脅（Threat） 組織內(nèi)部資源分析：可用于人力資源管理的資源 組織戰(zhàn)略與組織文化 員工期望 人力資源戰(zhàn)略管理的制定 確定人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標(biāo) 人力資源管理

33、的基本戰(zhàn)略和目標(biāo)的依據(jù) 組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 人力資源現(xiàn)狀和趨勢 員工的期望 人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標(biāo)包含的內(nèi)容 HR的數(shù)量與結(jié)構(gòu)；素質(zhì)和能力；勞動生產(chǎn)率和績效；員工士氣與勞動態(tài)度；企業(yè)文化與價值觀；人力資源政策；開發(fā)與管理成本。,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)10）,HR戰(zhàn)略管理的實(shí)施計劃 如何完成：行動計劃 何時完成：實(shí)施步驟 實(shí)施保障計劃 戰(zhàn)略平衡 資源的合理配置 人力資源規(guī)劃,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)11）,具體方法 目標(biāo)分解法 先提出人力資源管理的總目標(biāo)，然后層層分解到部門與個人； 目標(biāo)匯總法 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工討論個人工作目標(biāo)，由此形成部門的目標(biāo)，在組成組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 人力

34、資源戰(zhàn)略管理的實(shí)施 人力資源戰(zhàn)略管理的評估,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)12）,3.1.5 HR戰(zhàn)略管理的主體 HR戰(zhàn)略管理主體的能力 戰(zhàn)略性行為：協(xié)助決策者制定戰(zhàn)略目標(biāo)并制定經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)助各部門設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)與提供有關(guān)服務(wù)。 應(yīng)變能力：應(yīng)對突如其來的變化 協(xié)作能力：深入不同部門，與不同職能不同目標(biāo)的人員協(xié)同工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：促進(jìn)高層次合作 國際化能力：具備全球范圍內(nèi)配置人力資源的眼光和思路。,3.1 HR戰(zhàn)略管理概要（續(xù)13）,HR專家、直線經(jīng)理、 HR總監(jiān)的比較,設(shè)計師 隱身說客,參與人力資源政 策的討論和實(shí)施,制定戰(zhàn)略，制定政策 建立制度，協(xié)調(diào)運(yùn)行 指導(dǎo)技術(shù)，承擔(dān)責(zé)

35、任,HR專家,直線經(jīng)理,HR總監(jiān),依靠,培訓(xùn),3.2 中外企業(yè)HR戰(zhàn)略管理比較,3.2.1 我國企業(yè)HR戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀 只見“事”，不見“人” 缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策 許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善 無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源 薪酬難以有效激勵員工努力工作,3.2 中外企業(yè)HR戰(zhàn)略管理比較（續(xù)1）,3.2.2 美國企業(yè)HR戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 職能轉(zhuǎn)變 激勵機(jī)制,管理對象的特殊化 員工個體的變化 知識員工 契約關(guān)系演化為盟約關(guān)系 工作方式、文化背景存在差距,虛擬管理 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平化 企業(yè)組織的分權(quán)化 網(wǎng)絡(luò)化 動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟,4 國際HR規(guī)劃與招聘管理,4 國際HR規(guī)劃與招聘管理,4.1

36、國際人力資源規(guī)劃 4.1.1 國際HR的供給分析 4.1.2 國際人力資源的需求分析 4.2 國際HR招聘的特點(diǎn) 4.2.1 跨國公司人員配備的四種方法 4.2.2 跨國公司人員招聘的新特點(diǎn)HR本土化 4.3 國際HR招聘的操作 4.3.1 高級管理人員招聘的程序 4.3.2 一般人力資本招聘的具體做法,4.1 國際人力資源規(guī)劃,4.1.1 國際HR的供給分析 母公司派遣駐外人員（expatriate） 了解母公司的目的和意圖 國外開設(shè)分公司的初期 從東道國選聘人員 克服語言障礙，減少培訓(xùn)成本以適應(yīng)文化差異 能節(jié)省工資成本，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè) 從第三國選聘人員 避免近親繁殖和高層管理者的狹隘,4.1

37、 國際人力資源規(guī)劃（續(xù)1）,4.1.2 國際人力資源需求分析 對母國外派人員或第三國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn) 不同任職條件下外派成功與否的因素,4.1 國際人力資源規(guī)劃（續(xù)2）,對東道國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn) 適應(yīng)不同文化環(huán)境 具備較強(qiáng)的心理素質(zhì)和自我調(diào)節(jié)能力,4.2 國際HR招聘的特點(diǎn),4.2.1 跨國公司人員配備的四種方法 民族中心法 所有的關(guān)鍵崗位都有母國人員擔(dān)任 缺點(diǎn) 限制了所在國人員的晉升機(jī)會，造成士氣下降、人員流失 駐外經(jīng)理需要適應(yīng)環(huán)境，可能做出錯誤和不當(dāng)?shù)臎Q策 母國人員與所在國人員的薪酬差距過大，造成不公平感 多中心法的人員配備政策 招聘所在國人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。 優(yōu)

38、點(diǎn)： 消除語言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家屬的適應(yīng)問題 減少培訓(xùn)開支 避免一些敏感的政治風(fēng)險 減少聘用成本 保持子公司管理的連續(xù)性,4.2 國際HR招聘的特點(diǎn)（續(xù)1）,缺點(diǎn) 語言和文化差異會使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，造成失控 所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題 地區(qū)中心法 地區(qū)中心政策，多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。 按照地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動。 優(yōu)點(diǎn)： 促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動 由純粹中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑 缺點(diǎn)： 在地區(qū)內(nèi)可能形成聯(lián)邦主義，限制了組織的全球立場 將職業(yè)前景從國家移到了地區(qū)層面,4.2 國際HR招聘的

39、特點(diǎn)（續(xù)2）,全球中心法 在整個組織中選取最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。 優(yōu)點(diǎn) 能組建一支國際高層管理人員隊(duì)伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn) 可行性（法塔克 Phatak） 無論總部還是子公司都會獲得高素質(zhì)的員工 國際經(jīng)驗(yàn)是高層管理者成功的條件 有很強(qiáng)潛在能力和晉升意愿的經(jīng)理可以隨時從一個國家調(diào)到另一個國家 高素質(zhì)和流動性的人具有開放的思維和很強(qiáng)的適應(yīng)能力 那些開始不具備開放和適應(yīng)能力的人到國外工作后可以積累國際經(jīng)驗(yàn),4.2 國際HR招聘的特點(diǎn)（續(xù)3）,缺點(diǎn) 所在國都想使本國居民被聘用，政府會通過移民限制促使本國人員被聘用； 陪同的配偶獲得工作許可比較困難； 全球中心化的政策實(shí)施很昂

40、貴：培訓(xùn)和重新安置成本很高；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國際基本工資設(shè)計薪酬計劃，比許多國家的本國工資高得多。,跨國公司人員職位的分配,4.2 國際HR招聘的特點(diǎn)（續(xù)4）,四種人力資源招聘的國際政策,高層管理 中層管理 低層管理,1）民族中心法,高層管理 中層管理 低層管理,2）多中心法,所有 關(guān)鍵 崗位 全部 招聘 母國 人員,當(dāng)?shù)?母國,高層管理 中層管理 低層管理,3）地區(qū)中心法,管理者在地區(qū)內(nèi)選聘和流動,高層管理 中層管理 低層管理,4）地區(qū)中心法,全球范圍內(nèi)選擇最佳人選,4.2 國際HR招聘的特點(diǎn)（續(xù)5）,4.2.2 跨國公司人員招聘的新特點(diǎn)HR本土化 原因 典型的民族中心法 忽視了東道國環(huán)境條件的重

41、要性； 成本很高； 與東道國政府所希望的管理人員本土化相矛盾。 地區(qū)中心和全球中心法 與東道國的用人方面沖突； 成本太高。 跨國公司實(shí)施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略 一旦發(fā)現(xiàn)中方人員能勝任工作，就讓外方雇員離開（阿爾卡特中國董事長 戴伯松）,4.2 國際HR招聘的特點(diǎn)（續(xù)6）,跨國公司在東道國的發(fā)展和本土化的三個階段 試探期：雇傭風(fēng)險高，本土化程度低 頂峰期：深入培養(yǎng)、業(yè)績明顯、本土化提高 回落期：全球化雇傭，不重視國際。,4.3 國際HR招聘的操作,4.3.1 高級管理人員招聘的程序 初步面試 主持人：HR部主管 具體操作 就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、所受教育、是否馬上能勝任、

42、過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從1（分）10（分）打分； 職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)：對以前職務(wù)的態(tài)度、職業(yè)生涯或職業(yè)期望等作具體評議，應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。 標(biāo)準(zhǔn)化測試 主持人：心理學(xué)者 測試內(nèi)容：基本素質(zhì)能力和個性特征 智力、認(rèn)識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力、管理意識和管理技能技巧 測試工具：16種人格因素問卷、明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測驗(yàn)、適應(yīng)能力測驗(yàn)、歐帝斯心智能力自我管理測驗(yàn)、溫得利人事測驗(yàn)。,4.3 國際HR招聘的操作（續(xù)1）,“仿真測驗(yàn)” 是否入選的關(guān)鍵 主持人：專家和公司內(nèi)部的高級主管 時間：兩天左右 具體做法： 應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組人員輪流擔(dān)任不同的角色以測試處理實(shí)

43、際問題的能力 對每一位應(yīng)試者做綜合評價，提出錄用意見 特點(diǎn)：表現(xiàn)出應(yīng)聘者的“智商”和“情商”，客觀反映綜合能力。避免選拔時“感情用事”,4.3 國際HR招聘的操作（續(xù)2）,4.3.2 一般人力資本招聘的具體做法 豐富人才信息 建立人才庫 目的：出現(xiàn)職位空缺，很快找到合適的人員 方法： 經(jīng)常分析公司人員的需求 提前發(fā)布公司的招聘信息，不等職位空缺才考慮吸引人才 對特別優(yōu)秀而暫時沒有職位空缺的應(yīng)聘者應(yīng)加入人才儲備庫 網(wǎng)景公司、思科（,4.3 國際HR招聘的操作（續(xù)3）,優(yōu)化人才指標(biāo) 背景 不能完全根據(jù)學(xué)歷和工作經(jīng)歷進(jìn)行判斷 適合公司產(chǎn)品特征和文化的招聘指標(biāo)（雅虎） 應(yīng)特別注重那些難以通過培訓(xùn)來改變

44、的評價指標(biāo)（美國西南航空公司），不過分注重與工作任務(wù)相關(guān)的技能 程序和方法 明確任職者所承擔(dān)的任務(wù)角色（短期和長期相結(jié)合） 找出任職者要完成工作任務(wù)所必須應(yīng)付和處理的關(guān)鍵事件：上級、前任、同事和客戶的訪談 確定應(yīng)聘者的評價指標(biāo)，即勝任特征 考察這些評價指標(biāo)能否支持公司文化 根據(jù)應(yīng)聘者即將進(jìn)入的工作團(tuán)隊(duì)的綜合指標(biāo),4.3 國際HR招聘的操作（續(xù)4）,注重評價信度 自傳數(shù)據(jù)：求職申請表 收集與評價指標(biāo)有關(guān)的信息 測驗(yàn)：智力、興趣和人格測驗(yàn) 高級人員：用人格測驗(yàn) 初級人員：同時采用三種 面試：結(jié)構(gòu)化面試 采用行為性的問題 運(yùn)用STAR法（Situation, Task, Action, Result

45、） 情景模擬技術(shù)：適用于中高層管理者 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、工作樣本、演講和商業(yè)游戲,跨國企業(yè)招聘面談內(nèi)容,五個人來自不同的地方，住不同的房子，吸不同牌子的香煙，喝不同飲 料，喜歡不同食物。根據(jù)以下線索確定誰是養(yǎng)貓的人。 紅房子在藍(lán)房子的右邊，白房子的左邊（不一定緊鄰）； 黃房子的主人來自香港，而且他的房子不在最左邊； 愛吃披薩餅的人住在愛喝礦泉水的人的隔壁； 來自北京的人愛喝茅臺，住在來自上海的人的隔壁； 吸希爾頓香煙的人住在養(yǎng)馬人右邊隔壁； 愛喝啤酒的人也愛吃雞； 綠房子的人養(yǎng)狗； 愛吃面條的人住在養(yǎng)蛇的人隔壁； 來自天津的人的鄰居（緊鄰）一個愛吃牛肉，另一個來自成都； 養(yǎng)魚的人住在最右

46、邊的房子里； 吸萬寶路香煙的人住在吸希爾頓香煙的人和吸“555”香煙的人的中間（緊鄰）； 紅房子的人愛喝茶； 愛喝葡萄酒的人住在愛吃豆腐的人的右邊隔壁； 吸紅塔山香煙的人既不住在吸健牌香煙的人的隔壁，也不與來自上海的人相鄰； 來自上海的人住在左數(shù)第二間房子里； 愛喝礦泉水的人住在最中間的房子里； 愛吃面條的人也愛喝葡萄酒； 吸“555”香煙的人比吸希爾頓香煙的人住的靠右。,田 力 天津工業(yè)大學(xué)工商學(xué)院,5 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā),5 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā),5.1 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn) 5.1.1 美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn) 5.1.2 日本與歐洲跨國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn) 5.1

47、.3 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的分析 5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作 5.2.1 注意的事項(xiàng) 5.2.2 各個跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的具體方法,5.1 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn),5.1.1 美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)特點(diǎn) 美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的背景 “企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分發(fā)揮人力資源已做好工作?！?美國企業(yè)的共識：對員工的培訓(xùn)是一種智力投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。 美國的培訓(xùn)投入 美國人均教育經(jīng)費(fèi)為966美元。 美國工商企業(yè)界每年用于培訓(xùn)在職職工的經(jīng)費(fèi)達(dá)2100億。 培訓(xùn)預(yù)算約占雇員平均工資收入的5%。 1200多家美國跨國公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院。,

48、5.1 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)1）,行業(yè)協(xié)會的作用 美國商會 1990年建立了有關(guān)職業(yè)培訓(xùn)的分支機(jī)構(gòu) 1992年建立了質(zhì)量學(xué)習(xí)服務(wù)機(jī)構(gòu) 計劃用技術(shù)工具、多媒體和電腦軟件來裝備教育機(jī)構(gòu)和地方各州所在商會，幫助改善教育和培訓(xùn)條件。 美國HR培訓(xùn)和開發(fā)的組織構(gòu)成 三個層次,5.1 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)2）,5.1 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)3）,美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn) 美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，從發(fā)生、運(yùn)轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由勞動力市場需求來決定。 美國企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容、形式、資金渠道等多樣化，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，形成靈活多樣、分權(quán)管理和運(yùn)行的機(jī)制。,5.1

49、國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)4）,5.1.2 日本與歐洲跨國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn) 日本：“上下一致、一專多能”的在職培訓(xùn) 上下一致：凡企業(yè)員工（不分年齡、性別、職務(wù)和工種）都要接受相應(yīng)層次的教育培訓(xùn)。 一專多能：各級員工既要精通一門專業(yè)技術(shù)，又能參與經(jīng)營管理，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。 法國的職業(yè)繼續(xù)教育模式 有法定帶薪培訓(xùn)假期 雇主要繳納本期的職工純工資總額一定比例的職業(yè)繼續(xù)教育稅。 大部分企業(yè)，特別是大型企業(yè)都設(shè)有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 德國的“雙元制”職業(yè)培訓(xùn) 學(xué)員具有雙重身份：既是學(xué)生又是學(xué)徒工 學(xué)校負(fù)責(zé)理論教育，企業(yè)負(fù)責(zé)實(shí)際操作訓(xùn)練。 注重技能訓(xùn)練，最后由企業(yè)負(fù)責(zé)結(jié)業(yè)考試,5.1 國際人力資源培

50、訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)5）,5.1.3 對國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的分析 經(jīng)濟(jì)全球化國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的跨文化特征 識別和珍視新的行為，并將他們整合到個人和組織中。 技術(shù)、交通和通訊提供了創(chuàng)造性的文化溝通方式的可能性。 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)需要強(qiáng)化跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容，不再局限于課堂，而是貫穿于跨國經(jīng)營與管理的全過程。（伊萊克斯）,5.1 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)6）,經(jīng)濟(jì)全球化條件下國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的主要策略 追隨文化策略：“被人改變” 比較友好 使得跨國經(jīng)營變?yōu)闁|道國的“本地經(jīng)營” 最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過程，因此追隨文化策略亦被稱為學(xué)習(xí)策略。 創(chuàng)新文化策略：“改變?nèi)恕?被動適應(yīng) 轉(zhuǎn) 能動改變,5.

51、1 國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)7）,跨國經(jīng)營的階段與培訓(xùn)策略 單方面溝通和學(xué)習(xí)階段（跨國經(jīng)營的頭1-2年） 以自己的資金、技術(shù)、價值觀、行慣性行為以及其他的競爭力作為后盾。 師徒關(guān)系：本土員工無發(fā)言權(quán)，只能學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)。 創(chuàng)新文化策略（強(qiáng)勢文化） 雙向溝通階段（第一階段后的2-3年） 本土員工發(fā)表看法，跨國公司積極聽取本土員工的意見。 創(chuàng)新文化策略為主+追隨文化策略為輔 整合階段（跨國經(jīng)營4-5年） 跨國企業(yè)與本地員工共策訂計劃。 一起分析問題，創(chuàng)造解決問題的對策，協(xié)力實(shí)施項(xiàng)目等。 創(chuàng)新文化與追隨文化策略相輔相依,5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作,5.2.1 注意的事項(xiàng) 四點(diǎn)培訓(xùn)方法 出發(fā)

52、前培訓(xùn) 到任后培訓(xùn) 歸國前培訓(xùn) 歸國后培訓(xùn) 培訓(xùn)內(nèi)容 對文化的認(rèn)識：敏感性訓(xùn)練，語言學(xué)習(xí)，跨文化溝通及沖突處理，地區(qū)環(huán)境模擬。 使得駐外經(jīng)理減少文化沖突，迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并有效發(fā)揮作用； 維持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通； 實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解和認(rèn)同。 實(shí)際業(yè)務(wù)的培訓(xùn)：管理、技術(shù)、制度和操作規(guī)程培訓(xùn),5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)1）,國際HR培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)注意的問題 首先應(yīng)意識到跨文化培訓(xùn)的重要性。 如何理解來自不同文化、宗教和種族背景的人們，并與他們一起有效的工作； 如何管理多文化的團(tuán)隊(duì)； 如何理解全球市場、全球客戶、全球供應(yīng)商和全球競爭者。 要認(rèn)識到不僅駐外需要跨文

53、化培訓(xùn)，組織內(nèi)的其他成員也需要培養(yǎng)文化敏感性。 要認(rèn)識到跨文化培訓(xùn)不是一次性的培訓(xùn)，而是一個過程。 要認(rèn)識到培訓(xùn)的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、常識、知識，開發(fā)員工的潛能，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。 培訓(xùn)和開發(fā)的方式要發(fā)生變化：由灌輸式向互動討論轉(zhuǎn)變 錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由HR開發(fā)部門負(fù)責(zé)。,5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)2）,5.2.2 各個跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的具體方法 西門子 在50多個國家建有400多個生產(chǎn)廠家，僅在中國就有其獨(dú)資和合資企業(yè)39家，2000年投資達(dá)到10億馬克。 HR部門地位高、有權(quán)威 各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子成員：董事?lián)蜨R總

54、裁 實(shí)施“愛發(fā)談話”（EFA）制度 EFA: 發(fā)展、促進(jìn)和贊許 實(shí)施對象：26000名實(shí)行年薪制的各領(lǐng)域高級管理人員。談話每年一次，成為制度。 實(shí)施方式：以談心方式進(jìn)行，上司以教練的角色幫助職員分析優(yōu)劣勢，實(shí)現(xiàn)個人的設(shè)想。 實(shí)施前的準(zhǔn)備： 當(dāng)年完成任務(wù)的情況、能力狀況、有何要求等。 實(shí)施組織80名專家對800名談話者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。,5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)3）,大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才 把西門子的發(fā)展融入到所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中 選拔干部必須有1-3年的國外工作經(jīng)驗(yàn) HR資源開發(fā)投資力度大 著力于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng),5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)4）,松下 “制造產(chǎn)品前先制造人” 1

55、964年松下將進(jìn)入公司的大學(xué)生派往海外實(shí)習(xí)。 對海外業(yè)務(wù)工作人員的四點(diǎn)要求 站在海外營銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌龅臓顩r。 構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)。 從學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言開始，提高與當(dāng)?shù)厝说慕涣髂芰Α?掌握松下電器海外拓展的方式方法。 6個月的基礎(chǔ)培訓(xùn)+6個月適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的培訓(xùn),5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)5）,具體做法 公司從具備一定語言能力的員工中選拔培訓(xùn)對象； 松下公司強(qiáng)調(diào)從事海外業(yè)務(wù)過程中注意構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)，磨練對異域文化的適應(yīng)能力； 海外業(yè)務(wù)人員要站在海外營銷工作的第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r。 要求海外業(yè)務(wù)人員要“掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法”。,5.2 國際HR培訓(xùn)與開

56、發(fā)的操作（續(xù)6）,肯德基 教育培訓(xùn)基地 1996年建有適合當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地-教育發(fā)展中心 來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程 內(nèi)部培訓(xùn)制度：分門別類 職能部門專業(yè)培訓(xùn)：由百勝餐飲集團(tuán)為每位員工提供7天的餐廳實(shí)習(xí)，之后加入企業(yè)文化的培訓(xùn)課程。 餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn) 工作站基本的操作技能，近200小時的培訓(xùn)，最后通過考試取得結(jié)業(yè)證書。 從見習(xí)助理、二級助理、餐廳經(jīng)理到地區(qū)經(jīng)理，隨后每一位的晉升，都要到這里修習(xí)5天的課程。,5.2 國際HR培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)7）,餐廳管理技能培訓(xùn) 學(xué)習(xí)進(jìn)入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識及必要的人際關(guān)系的管理

57、技巧； 區(qū)經(jīng)理不但要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)； 餐廳管理人員還要不定期地反復(fù)觀摩錄像資料，進(jìn)行管理技能考核競賽等。 橫縱交流：傳播肯德基理念 舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進(jìn)行內(nèi)部縱向交流。 注重行業(yè)內(nèi)的橫向交流。,6 國際人力資源的績效考核,6 國際人力資源的績效考核,6.1 國際人力資源績效考核的特點(diǎn) 6.1.1 何為績效考核 6.1.2 國際人力資源績效考核的特點(diǎn) 6.2 國際HR績效考核的操作 6.2.1 績效考核的一般方法 6.2.2 國際人力資源績效考核的特殊方法,6.1 國際人力資源績效考核的特點(diǎn),6.1.1 何為績效？ 對員工在一個既定時

58、期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程。 考核涉及五個方面的問題,6.1 國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)1）,6.1 國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)2）考核方法,6.1 國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)3）,6.1.2 國際人力資源績效考核的特點(diǎn) 突出戰(zhàn)略，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 考核的內(nèi)容越來越全面 形成上述特點(diǎn)的原因 知識型員工的內(nèi)在要求。 公平感、自我實(shí)現(xiàn)和工作本身對人的激勵在工作中的體現(xiàn)越來越多。 薪酬的確定也是基于國際標(biāo)準(zhǔn)，與國際市場掛鉤。,6.1 國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)4）,美國、日本和德國企業(yè)在績效管理上的差異,6.2 國際HR考核的操作,6.2.1 績效考核的一般方法,6.2 國際HR考核的操作（續(xù)1）,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 目的,6.2 國際HR考核的操作（續(xù)2）,6.2 國際HR考核的操作（續(xù)3）,6.2 國際HR考核