1、2020/8/22,1,豐田汽車案例,精益制造的14項管理原則,（美）杰弗里萊克著；李芳齡譯,2020/8/22,2,齊二石 天津大學(xué)管理學(xué)院教授 豐田生產(chǎn)方式（ TPS Toyoda Production System ）已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并且西方學(xué)者將其理念、思想、技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)（LP Lean Production）。 在競爭中獲勝的霸主必須具備兩個因素：一是經(jīng)營管理的持續(xù)創(chuàng)新能力；二是強大的管理基礎(chǔ)，特別是降低成本、提高效率、提高質(zhì)量的能力。,2020/8/22,3,陳榮秋 華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授 豐田的“浪費”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價值的活動（

2、檢驗、物流等），都是浪費；二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 對于處于急劇變化環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關(guān)鍵。追求零庫存，導(dǎo)致改善無止境；追求零時間，導(dǎo)致創(chuàng)新無止境。,2020/8/22,4,Kenji Hara 日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān) “推廣TPS是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準(zhǔn)備好的話，最好不要玩火” 豐田管理形態(tài)的一個實際例子是看板，它只是各種TPS途徑中的一種工具。 TPS就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運用什么樣的生產(chǎn)

3、方式，都能取得成功。,2020/8/22,5,目 錄,推薦者 實行精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則 作者序 加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范 第一部分 豐田模式具有世界一流的效能 第二部分 豐田模式的做事原則 第三部分 把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè),2020/8/22,6,推薦者 實行精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則,加里 康維斯（Gary Convis） 豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱： 一為“持續(xù)改進(jìn)”（Continuous Improvement）, 二為“尊重員工”（Respect for People）。,2020/8/22,7,作者序 加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范,豐田模式的關(guān)鍵，以

4、及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個別要素而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風(fēng)。 主導(dǎo)豐田方式中的技巧與工具，以及管理工作中的14項原則分為以下4部分： 1. 長期理念（philosophy）; 2. 正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果； 3. 發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價值； 4. 持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力。,2020/8/22,8,長期理念（philosophy）,豐田非常注重著眼長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值。這個目的主導(dǎo)該公司的長期

5、經(jīng)營理念，即如何建立一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田將無法實行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學(xué)習(xí)。,2020/8/22,9,正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,豐田是一個流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗中學(xué)到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現(xiàn)期望的成果。,2020/8/22,10,發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價值,豐

6、田模式中包括一套專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個流”是一個要求非常嚴(yán)格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因為它使員工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。,2020/8/22,11,持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力,豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)。,2020/8/22,12,14項管理原則,長期理念,無間

7、斷的流程,拉式生產(chǎn)制度,生產(chǎn)均衡化,立即暫停,標(biāo)準(zhǔn)化,視覺管理,“老”的技術(shù)&流程,培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,培養(yǎng)人才與發(fā)展團(tuán)隊,重視伙伴,現(xiàn)地現(xiàn)物,共識而后執(zhí)行,持續(xù)改進(jìn),2020/8/22,13,精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則 1,原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)， 即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜,原則2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),原則3: 實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,原則4: 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）,原則5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視品質(zhì)管理的文化,原則6: 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),原則7: 運用視覺管理使問題無處隱藏,2020/8/22,14

8、,精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則 2,原則8: 使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工 及生產(chǎn)流程,原則9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為 領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工,原則10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊,原則11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn),原則12: 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）,原則13: 不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)， 徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策,原則14: 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個學(xué)習(xí)型的組織,2020/8/22,15,第一部分 豐田模式具有世界一流的效能,第一章 以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器 第二章 全球最杰

9、出的制造商： 豐田家族與豐田生產(chǎn)方式 第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費 第四章 豐田模式的14項原則： 豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ) 第五章 實踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié) 第六章 實踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀(jì),2020/8/22,16,第一章 以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器,成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋 豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn) 借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程 為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？ 運用豐田模式以追求長期成功,2020/8/22,17,豐田汽車總裁張富士夫，2002年 我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們所不了解的事情很多，因此，我們重是要求員工：何不采取行動，嘗

10、試不同的方法呢？當(dāng)你誠實面對自己的失敗時，才會了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進(jìn)，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進(jìn)，就能提升實務(wù)與知識.,2020/8/22,18,成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋,通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。,尊重與團(tuán)隊合作,現(xiàn)地現(xiàn)物,持續(xù)改進(jìn),挑戰(zhàn),豐田本身 使用的名詞,解決問題 (持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)),員工與事業(yè)伙伴 (尊重他們、激勵他們、使他們成長),流程（

11、杜絕浪費）,理念（著眼于長期的思維）,培養(yǎng)能擁護(hù)并實現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。 尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團(tuán)隊。 尊重、激勵與幫助供應(yīng)商。,建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。 實施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。 使各制造流程工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。,一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動化）。 使工作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)。 運用視覺管理使問題無處隱藏。 只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)。,管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。,圖：豐田模式的4P,2020/8/22,19,精益制造的5個流程： 定義顧客的價值、定義價值的流程、建立無間斷的操作流程、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越

12、。 欲成為一個精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)無間斷（亦即“一個流”）的有附加效應(yīng)的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度亦即前一個流程只生產(chǎn)補充下一個制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時，打造一個人人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化。 大野耐一：我們所做的，其實就是注意到從顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。,豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn),2020/8/22,20,許多情況下，最佳的做法是讓機器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因為這么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費。 通常，最好建立最終成品的某一存貨水準(zhǔn)，以維

13、持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度，而不是根據(jù)實際顧客訂單的需求波動來生產(chǎn)。維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度（生產(chǎn)均衡化）是無間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降至最低水準(zhǔn)（生產(chǎn)均衡化指維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項目的數(shù)量與組合，是每天的生產(chǎn)不致有明顯的波動與變異）。 通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代直接勞動成本。當(dāng)你把創(chuàng)造價值的員工中之浪費情形除去時，你必須對工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。,2020/8/22,21,讓你的員工忙碌于盡可能的快速生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。你應(yīng)該根據(jù)顧客的需求來生產(chǎn)材料和零部件，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會造成

14、另一種形式的生產(chǎn)過剩，且會導(dǎo)致雇傭過多的勞動力。 最好能選擇性的使用信息技術(shù)，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以減低勞動力成本人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。,2020/8/22,22,在任何流程，不論在制造、營銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動的實物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價值。,借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程,2020/8/22,23,成熟的確立生產(chǎn)單位。 解決問題的員工團(tuán)隊。 公司為員工解決問題安排了特別時間，并制定了獎勵制度。 為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。 永遠(yuǎn)有繼續(xù)

15、改進(jìn)的空間,為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？,2020/8/22,24,通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。,尊重與團(tuán)隊合作,現(xiàn)地現(xiàn)物,持續(xù)改進(jìn),挑戰(zhàn),豐田本身 使用的名詞,解決問題 (持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)),員工與事業(yè)伙伴 (尊重他們、激勵他們、使他們成長),流程（杜絕浪費）,理念（著眼于長期的思維）,培養(yǎng)能擁護(hù)并實現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。 尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團(tuán)隊。 尊重、激勵與幫助供應(yīng)商。,建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。 實施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。 使各制造流程工作負(fù)

16、荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。,一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動化）。 使工作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)。 運用視覺管理使問題無處隱藏。 只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)。,管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。,多數(shù)精益企業(yè)做到這個層次,圖：多數(shù)企業(yè)在4P模型 中做到的層次,2020/8/22,25,杜絕時間與資源的浪費。 將品質(zhì)深值于工作場所。 尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。 力求企業(yè)流程的盡善盡美。 建立追求持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。,運用豐田模式以追求長期成功,2020/8/22,26,第二章 全球最杰出的制造商： 豐田家族與豐田生產(chǎn)方式,豐田家族：代代都是展現(xiàn)一致的

17、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 豐田汽車公司：做對世界有所貢獻(xiàn)的事 豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路 核心原則：“一個流” 創(chuàng)造改變世界的創(chuàng)造方式 以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn),2020/8/22,27,豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎， 1938年 我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，為實現(xiàn)此計劃，基本原則是采取準(zhǔn)時制生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則的不要太早或太晚輸送貨品。,2020/8/22,28,應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程的概念，發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流”。欲達(dá)到靈活彈性，必須使員工擅長對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。 在拉式制度中，它代表前制造流

18、程必須遵照后制造流程的需要和指示來操作，否則，就無法做到準(zhǔn)時生產(chǎn)。 我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵實現(xiàn)我們的夢想而不失去動力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻(xiàn)是有價值的，精神飽滿的去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運，依靠自我，相信自己的能力；我們要對自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價值的技能負(fù)責(zé)。,2020/8/22,29,第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費,8大類未能創(chuàng)造價值的浪費 傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn) 豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)以人為核心,2020/8/22,30,豐田汽車公司總裁張富士夫 許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個人，還實施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)

19、方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實行，而非只是一陣旋風(fēng)而已。,2020/8/22,31,8大類未能創(chuàng)造價值的浪費,1.生產(chǎn)過剩； 2.在現(xiàn)場等候的時間； 3.不必要的運輸； 4.過度處理或不正確的處理； 5.存貨過剩； 6.不必要的移動搬運； 7.瑕疵； 8.未被使用的員工創(chuàng)造力。,2020/8/22,32,創(chuàng)造價值的時間只不過占所有花費時間的一小部分 傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng)造價值的項目 精益思維強調(diào)價值流程以杜絕不能創(chuàng)造價值的項目,創(chuàng)造價值的時間,不能創(chuàng)造價值的時間(浪費),圖3-2 價值系統(tǒng)中的浪費情形,2

20、020/8/22,33,“豐田模式”理念,視覺管理,穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程,穩(wěn)定的生產(chǎn) ( 生產(chǎn)均衡化 ),通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程,實現(xiàn)下列目標(biāo):,人員與團(tuán)隊,減少浪費,持續(xù)改進(jìn),即時生產(chǎn),自動化,最佳品質(zhì)、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的員工士氣,在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確部件,化時間規(guī)劃,持續(xù)性流程,拉式制度,快速切換,整合物流作業(yè),挑選,人事系統(tǒng)決策,共同目標(biāo),交叉訓(xùn)練,現(xiàn)地現(xiàn)物,注意浪費情形,5個“為什么”,解決問題,一出現(xiàn)問題便自動停止,安燈,人員與機器分開,防止錯誤,就地品質(zhì)管理,解決問題的根本原因（5個為什么）,（就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn),2020/8/22,34,

21、第四章 豐田模式的14項原則： 豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ),豐田模式并非只是工具和方法 豐田模式的14項原則,2020/8/22,35,豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄“豐田模式”文件，2001年 自豐田創(chuàng)辦以來，我們一直堅持制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實務(wù)與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念與做事的方法在歷經(jīng)多年以后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。,2020/8/22,36,原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)， 即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜,企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向

22、這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其它原則的基石。 起始點應(yīng)該為顧客、社會、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。 要有責(zé)任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持提高創(chuàng)造價值的技能等負(fù)起責(zé)任。,第一類長期理念,2020/8/22,37,原則2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。盡力把所有的工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促

23、成真正的持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。,第二類正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,2020/8/22,38,原則3: 實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是準(zhǔn)時生產(chǎn)的基本原則。 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。,2020/8/22,39,原則4: 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。,杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的13。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重

24、，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。,2020/8/22,40,原則5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視品質(zhì)管理的文化,為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助?！白詣踊保ň哂腥祟愔腔鄣臋C器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（built-in quality）基礎(chǔ)。,2020/8/22,41,原則6: 工

25、作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，只是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。 到一定時間時，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)化提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些意見納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動時，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。,2020/8/22,42,原則7: 運用視覺管理使問題無處隱藏,使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 避免因使用計算機屏幕而使員工的注意力從工作場所移開。 設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝與執(zhí)

26、行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報高亦然。,2020/8/22,43,原則8: 使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工的方式證實該流程切實可行。 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的技術(shù)。 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。 不過，在尋求新的工作方法時，必須

27、鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過時，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實施。,2020/8/22,44,原則9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工,寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只要完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念和做事方法的典范。 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。,第三類發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值,2020/8/22,45,原則10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊,創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司價值觀與信念普及并延續(xù)多年。 訓(xùn)練杰

28、出的個人與團(tuán)隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。 運用跨部門團(tuán)隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊合作的方式實現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。,2020/8/22,46,原則11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)， 激勵并助其改進(jìn),重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。 激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。,2020/8/22,47,原則12: 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地

29、現(xiàn)物）,解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。 根據(jù)親自證實的資料來思考和敘述。 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。,第四類持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力,2020/8/22,48,原則13: 不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策,在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動。 “根回”系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并

30、對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖然化時間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。,2020/8/22,49,原則14: 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個學(xué)習(xí)型的組織,在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。 設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費。 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識庫。 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃所有的缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。 把最佳實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)

31、，而不是在每一個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又發(fā)明新方法。,2020/8/22,50,第五章 實踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié),一款新車，一個新單位 傾聽顧客的心聲與競爭基準(zhǔn) 實現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo),2020/8/22,51,第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎 雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅持實現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實現(xiàn)此目標(biāo)。,2020/8/22,52,第六章 實踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀(jì),第一階段：“先驅(qū)”車款的藍(lán)圖 第二階段：新世紀(jì)、新燃料、新設(shè)計流程 第三階段：加速發(fā)展計劃 新總裁與新使命：由“先驅(qū)”當(dāng)開

32、路先鋒 最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個月 豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程 其他經(jīng)實踐的原則,2020/8/22,53,豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì)80年代 三C：創(chuàng)意（creativity）、 挑戰(zhàn)（challenge）、 勇氣（courage）。,2020/8/22,54,第二部分 豐田模式的做事原則,第一類原則 長期理念 第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力,2020/8/22,55,第一類原則 長期理念,第七章 原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜

33、,2020/8/22,56,第七章 原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜,比賺錢更重要的使命 做有益于顧客的事 借鑒豐田：新汽車制造聯(lián)合公司贏得員工的信任 別讓決策傷害到信任與相互尊重 依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運 豐田使命陳述與指導(dǎo)原則 擬定堅定的目標(biāo)，名留青史 一個值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞,2020/8/22,57,豐田汽車銷售公司前執(zhí)行總裁 羅伯特麥凱瑞（Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅持品質(zhì)。 比賺錢更重要的使命：做有益于公司、公司員工、顧客及

34、整個社會有益的事。 豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點是為顧客、社會與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高的價值。,2020/8/22,58,表：豐田汽車公司的指導(dǎo)原則,1. 崇敬每個國家的語言與法律精神，進(jìn)行誠信且公平的企業(yè)活動，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。 2. 尊重每個國家的文化與習(xí)俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動一對當(dāng)?shù)貒慕?jīng)濟(jì)與社會發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 3. 致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過我們所有的活動以促進(jìn)各地的生活品質(zhì)。 4. 創(chuàng)造與發(fā)展新技術(shù)，提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)以滿足世界各地顧客的需求。 5. 培養(yǎng)能激發(fā)個人創(chuàng)意與團(tuán)隊合作的價值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。 6. 以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長。

35、7. 和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實現(xiàn)穩(wěn)定、長期及互利，并且敞開心胸?fù)肀率聵I(yè)的伙伴。,2020/8/22,59,第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,第八章 原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) 第九章 原則3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 第十章 原則4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化） 第十一章 原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 第十二章 原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ) 第十三章 原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏 第十四章 原則8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,2020/8/22,60,第八章 原則2:建

36、立無間斷的操作流程 以使問題浮現(xiàn),多數(shù)流程中，有90是浪費 傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維 為什么流程速度越快越好？ 生產(chǎn)間隔時間：“一個流”心跳的速度 “一個流”的益處 為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？ 借鑒豐田：海軍修理廠改進(jìn)工作摘要的制作流程,重點,2020/8/22,61,北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸 在“一個流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停。就此來看，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒?，當(dāng)生產(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團(tuán)隊成員因而成長，變得更加勝任。,2020/8/22,62,無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從

37、原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本、及最短的送貨時間。,多數(shù)流程中，有90是浪費,1.生產(chǎn)過剩； 2.在現(xiàn)場等候的時間； 3.不必要的運輸； 4.過度處理或不正確的處理； 5.存貨過剩； 6.不必要的移動搬運； 7.瑕疵； 8.未被使用的員工創(chuàng)造力。,八類不會創(chuàng)造價值的浪費,2020/8/22,63,完成一批量（10部電腦）需花費30分鐘。 需要花費21分鐘才能預(yù)備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運送時間）。 一次操作流程至少涉及21條分支組裝線。,電腦主機制造部門,電腦屏幕制造部門,電腦測試部門,圖：批量流程范例,2020/8/22,64,第一部電腦需花費

38、3分鐘完成。 12分鐘可以完成10部電腦。 一次操作流程至少涉及2條分支組裝線工作。,圖：無間斷流程范例,產(chǎn)品生產(chǎn)需要3個流程，每個流程花費1分鐘 （單件流程作業(yè)的生產(chǎn)小組）,2020/8/22,65,“一個流”的益處,1. 內(nèi)建品質(zhì)管理； 2. 創(chuàng)造真正的靈活彈性； 3. 創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力； 4. 騰出更多廠房空間； 5. 改善安全性； 6. 改善員工士氣； 7. 降低存貨成本。,2020/8/22,66,FIFO,FIFO,圖：精益化前與經(jīng)過1周精益變革后的天線制造流程,裁鋸,拋光,焊接,車床加工,鉆床加工,搬運,存貨,存貨,存貨,存貨,搬運,搬運,搬運,搬運,WIP 0.75天,WIP

39、0.25天,WIP 1.7天,WIP 0.13天,C/T 40分鐘,C/T 140分鐘,C/T 76分鐘,C/T 103分鐘,C/T 108分鐘,前置期3.75天,裁鋸、車床加工、鉆床加工,焊接,拋光,搬運,C/T 105分鐘,C/T 34分鐘,C/T 108分鐘,前置期0.8天,WIP 0.13天,WIP 0.13天,WIP在制品存貨 C/T加工處理時間 FIFO先進(jìn)先出存貨控制法,最少0支天線最多1支天線,最少0支天線最多2支天線,2020/8/22,67,許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤：其一是他們設(shè)立了一個“假流程”；其二是他們在一出現(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個流”。 實行“

40、一個流”時，可能會發(fā)生下列額外成本的情況：某個生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障，導(dǎo)致整個作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來。 某個生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時間比預(yù)期的還要長，延誤了整個作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來。 為創(chuàng)造“一個流”，必須投資某個流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。,2020/8/22,68,第九章 原則3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,顧客拉動，然后補貨 日常生活中的拉式補貨 豐田的看板制度：在必要之處實施拉式 預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處 借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子,2020/8/22,69,一公司的存貨愈多就愈不可能實現(xiàn)期望的目標(biāo)。豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)者

41、大野耐一 一個百分之百的“一個流”是零庫存，惟有在顧客需要時，才會制造和送貨品。 當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各操作步驟執(zhí)行時間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個流”時，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。 真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。 很多時候，辦公室里的浪費情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。,2020/8/22,70,第十章 原則4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）,生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化 存貨在生產(chǎn)時間平均化中所扮演的角色 按單生產(chǎn)，但同時也生產(chǎn)均衡化 服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化 多數(shù)

42、制造業(yè)者錯失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來 借鑒豐田：以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽,2020/8/22,71,一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時，應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時間。等到生產(chǎn)量維持一個月的相同或穩(wěn)定水準(zhǔn)后，使可以應(yīng)用拉式制度，并平衡主裝線。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為這種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化。 豐田汽車公司總裁張富士夫,2020/8/22,72,2020/8/22,73,Muda：未能創(chuàng)造價值。這

43、是最為人們熟知的“m”，包括浪費的活動使前置期拉長，導(dǎo)致為取用零部件或工具時的多余的移動，造成存貨過剩或任何形式的浪費。 Muri：員工或設(shè)備的負(fù)荷過重。就某些層面而言，muri正好是muda的極端相反。Muri是把人員或機器推得超出自然限度，負(fù)荷過重的員工將導(dǎo)致安全和品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備容易發(fā)生故障生產(chǎn)疵品。 Mura：不平衡。你可以把mura視為上述兩種“m”的結(jié)果。在一般的生產(chǎn)方式下，有時會出現(xiàn)工作量超出人員或機器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時又會出現(xiàn)工作量不足的情況。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因為內(nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導(dǎo)致產(chǎn)量波動。不均衡導(dǎo)致浪費。產(chǎn)量的

44、不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必需預(yù)備最高產(chǎn)量所需的水準(zhǔn)與數(shù)量，而實際上，平均水準(zhǔn)與數(shù)量根本遠(yuǎn)低于這些預(yù)備量。,2020/8/22,74,星期一的生產(chǎn),星期二的生產(chǎn),星期三的生產(chǎn),星期四的生產(chǎn),星期五的生產(chǎn),切換,圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形,切換,2020/8/22,75,不均衡生產(chǎn)時間表有4種缺點：,1.顧客購買產(chǎn)品的情形通常是無法預(yù)期的。一星期之內(nèi)隨時都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。當(dāng)然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲備許多存貨，但這會導(dǎo)致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。 2.有未能售完貨品

45、的風(fēng)險。若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當(dāng)成存貨。 3.資源的使用不均衡。通?？赡艿那闆r是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動力使用方式。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動力?；旧?，這種情形就造就成了浪費與不均衡。 4.對上游流程造成不均衡的需求。這可能是最嚴(yán)重的問題。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。經(jīng)驗告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事

46、先排定的生產(chǎn)時間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預(yù)作準(zhǔn)備，也就是必須為3種規(guī)格引擎預(yù)備至少一星期的零部件存貨。這是所謂的“長鞭效應(yīng)”（bullwhip effect),使這種行為向后擴(kuò)及整個供應(yīng)鏈。就如同因為你的小施腕力揮動長鞭，造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時間表的小變動將會造成供應(yīng)鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。,2020/8/22,76,星期一的生產(chǎn),圖 混合生產(chǎn)模式(生產(chǎn)均衡化),星期二的生產(chǎn),星期三的生產(chǎn),星期四的生產(chǎn),星期五的生產(chǎn),2020/8/22,77,在顧客需求時，彈性地根據(jù)其需

47、求來生產(chǎn)。如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產(chǎn)生其他問題。 降低未能售完貨品的風(fēng)險。若工廠只依照顧客訂單來生產(chǎn)，就無需擔(dān)心堆積與整理存貨的成本。 平衡員工與機器設(shè)備的使用。由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的工作，市場生產(chǎn)平均化。只要在生產(chǎn)了耗費較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負(fù)荷就能減輕。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負(fù)荷平均化。 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。若此工廠對上游制造者采用準(zhǔn)時生產(chǎn)制度，供應(yīng)者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來的成本反映在提

48、供顧客更優(yōu)惠的價格上，使雙方皆因此而受惠。,生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)時間表有4種優(yōu)點：,2020/8/22,78,存貨在生產(chǎn)時間平均化中所扮演的角色,維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整條生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)。,標(biāo)準(zhǔn)化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費。,2020/8/22,79,第十一章 原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化,暫停流程以建入品質(zhì)（自動化） 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 使品質(zhì)管理簡單化

49、，并使團(tuán)隊全體成員參與 服務(wù)部門的內(nèi)建品質(zhì) 內(nèi)建品質(zhì)是原則，不是技術(shù),2020/8/22,80,大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當(dāng)你每分鐘制造出一輛車時，今天未解決的問題，明天必會再發(fā)生。 豐田汽車公司總裁張富士夫,使品質(zhì)簡單化，并使團(tuán)隊全體成員參與 在豐田工公司，他們用簡單的方法處理，極少使用復(fù)雜的統(tǒng)計工具，品質(zhì)專家與團(tuán)隊成員只使用下列4項主要工具： 親自到現(xiàn)場查看； 分析情況； 使用“一個流”和安燈以使問題浮現(xiàn)； 問5次“為什么”。,2020/8/22,81,第十二章 原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)的品質(zhì)基

50、礎(chǔ) 強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度 推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作 以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具,2020/8/22,82,標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化說明表，他必須相信這份說明表的重要性避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持提高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因為一份不起眼的標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表。 大野耐一,我們的標(biāo)準(zhǔn)化工作包含3個要素生產(chǎn)間隔時間（以顧客要求之速度完成一項工作所需要的時間）、執(zhí)行工作步驟順序或流程順序，以及個別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量。標(biāo)準(zhǔn)化工作就是以

51、生產(chǎn)間隔時間、步驟順序、手邊存貨量這3 項要素來制定的。,2020/8/22,83,泰勒的科學(xué)管理的方法： 合乎科學(xué)地決定執(zhí)行工作的最佳方法。 合乎科學(xué)地發(fā)展呢出一個最佳方法以訓(xùn)練員工執(zhí)行工作。 合乎科學(xué)地挑選最具能力以最佳方法執(zhí)行此工作的員工。 訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者以教導(dǎo)他們的屬下，并且督促他們遵照最佳方法執(zhí)行工作。 制定財務(wù)獎勵制度以促進(jìn)員工遵循此最佳方法，并超越由工程師以科學(xué)方法制定的績效標(biāo)準(zhǔn)。,2020/8/22,84,泰勒的科學(xué)管理方法確實顯著地提高了生產(chǎn)力。但是，也造成了非常僵化的官僚作風(fēng)。結(jié)果： 繁文縟節(jié)、官樣文章。 許多層級的企業(yè)架構(gòu)。 從上而下的控管。 一本又一本的規(guī)則與程序說明。 緩

52、慢且復(fù)雜的執(zhí)行與應(yīng)用。 溝通不良。 抵制變革。 僵化且缺乏效率的規(guī)則與程序。,2020/8/22,85,表 強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度,社 會 性 結(jié) 構(gòu),技術(shù)性質(zhì)結(jié)構(gòu),強制性官僚制度,授權(quán)性官僚制度,專 制,有 機,強 制,授 權(quán),2020/8/22,86,表 強制性與授權(quán)性制度及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計,2020/8/22,87,泰勒的科學(xué)管理方法和豐田模式的關(guān)鍵差別在于，豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題的解決者。在種種觀點下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉(zhuǎn)為彈性和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，阿德勒把這種行為稱為“民主的泰勒主義”（democratic Taylor

53、ism）。,當(dāng)我的同事和我研究豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度時，我們發(fā)現(xiàn)，工作的標(biāo)準(zhǔn)化可教導(dǎo)員工類似的技術(shù)、技能和規(guī)則，因此非常有助于促進(jìn)有效的團(tuán)隊合作。,2020/8/22,88,在實行標(biāo)準(zhǔn)化時，非常關(guān)鍵的一項工作是設(shè)法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意的回應(yīng)成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo)。欲在兩者之間實現(xiàn)配合，關(guān)鍵在于撰寫工作標(biāo)準(zhǔn)者及對這些標(biāo)準(zhǔn)作出貢獻(xiàn)的改善者。,首先，工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。 其次，執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新及員工成長的重要基礎(chǔ)。,20

54、20/8/22,89,第十三章 原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏,清理它，使它可被看見 視覺管理制度的目的是改進(jìn)創(chuàng)造價值的流程 在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進(jìn)流程 視覺管理與辦公室工作 A3格式報告：以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西 以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理,2020/8/22,90,大野耐一先生對豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說,你必須清理所有的事，才能看出問題，當(dāng)不能審視并看出是否有問題時，他定會發(fā)牢騷。 豐田汽車公司總裁張富士夫,2020/8/22,91,“5S”方案,1.整理(sort):整理分類，只留下需要的，去處不需要的。 2.條理(straighten):所有項目都井然有

55、序、有其定點擺放的位置。 3.整潔(shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制，使損害品質(zhì)或?qū)е聶C器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現(xiàn)。 4.標(biāo)準(zhǔn)化(standardize,制定規(guī)范):制定維持與監(jiān)督前3個“S”的制度與程序。 5.維持(sustain,自律):維持一個穩(wěn)定的工作場所是一種持續(xù)改進(jìn)的過程。,2020/8/22,92,“5S”內(nèi)容,2020/8/22,93,所謂“視覺”，指的是能夠檢視流程、設(shè)備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用規(guī)定的程序來執(zhí)行工作，或是有無異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生。,首先，這座倉庫的組織方式是名為“基地”（home postitons）的小組。 其次

56、，這座倉庫使用特別量身定制的計算機系統(tǒng)中，正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置于固定地點一樣。 第三，整座工廠大量使用視覺管理。在廠房內(nèi)，到處可見各種名為“流程控制板”（process control boards）的白板，這些白板可以說是這座倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞。,2020/8/22,94,每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜（豐田的文件保存設(shè)施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。在豐田公司，檔案整理有一定的標(biāo)準(zhǔn)方式，正樹邦彥查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形，并根據(jù)視察結(jié)果書寫報告并給出評分。若某方面有缺陷，員工必須提出改進(jìn)方案，并擬定復(fù)查時間，

57、以確保缺陷獲得改正。,豐田模式認(rèn)為，視覺管理應(yīng)該和人相輔相成，因為人是視覺、觸覺、聽覺導(dǎo)向。應(yīng)該在工作地點設(shè)置最佳視覺指南，使人們聽到、看到、感覺到工作標(biāo)準(zhǔn)及異于標(biāo)準(zhǔn)狀況時，能夠立刻作出反應(yīng)。一套設(shè)置完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯誤，促進(jìn)在截止期限前完成工作，促進(jìn)溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。,2020/8/22,95,第十四章 原則8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,新技術(shù)必須支持人員、流程與價值觀 執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機 信息技術(shù)如何支持豐田模式？ 豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術(shù) 適當(dāng)、正確的采用技術(shù),2

58、020/8/22,96,當(dāng)今社會已經(jīng)發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界。當(dāng)然，這實在非常便利。但是，我們?nèi)舨恢?jǐn)慎，就會陷入到失去思考能力的危險。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。 豐田英二，1983年，節(jié)錄自豐田公司文件,2020/8/22,97,先解決人員操作流程，再談自動化。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程。此外，隨時關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物（或親自到現(xiàn)場查看）所獲得的信息。,最重要的工作之一，應(yīng)該是留意細(xì)節(jié)。就以我本身來說，雖然一位居副總裁階層，但我每天至少還是要化67小時在工廠現(xiàn)場，進(jìn)行主要的現(xiàn)地現(xiàn)物（親自到現(xiàn)場查看）及進(jìn)行“5個為什么”的問題調(diào)查。例如為何我們只能發(fā)揮90的產(chǎn)能呢？若能在工廠現(xiàn)場以視覺管理方式呈現(xiàn)所有管理工具，你就不需要查看計算機或到某人的辦公室去了解情形，從工廠現(xiàn)場就能看出問題，你可以從現(xiàn)場進(jìn)行管理工作。這就是我要盡量設(shè)法做到的事。,2020/8/22,98,第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值,第十五章 原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工 第十六章 原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊 第十七章 原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn),2020/8/22,99,第十五章 原則9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能