1、 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計,第10章, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,102,學(xué)習(xí)綱要請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié),組織結(jié)構(gòu)的定義 詳述關(guān)于工作專業(yè)化、指揮鏈和管理跨度傳統(tǒng)和當(dāng)今觀點 描述部門化的五種方式 解釋跨職能團隊 區(qū)分職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮 說明影響集權(quán)和分權(quán)程度的因素 解釋如何在組織設(shè)計中運用正規(guī)化, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,103,學(xué)習(xí)綱要 (續(xù)) 請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、

2、學(xué)習(xí)本章節(jié),組織設(shè)計決策 比較機械式組織和有機式組織 解釋戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 說明組織規(guī)模怎樣影響組織設(shè)計 詳述伍德沃德關(guān)于技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的發(fā)現(xiàn) 解釋環(huán)境不確定性是如何影響組織設(shè)計的, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,104,學(xué)習(xí)綱要 (續(xù)) 請遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié),常見組織設(shè)計 比較三種傳統(tǒng)的組織設(shè)計 解釋基于團隊結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu) 描述虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計 詳述今天的管理者所面臨的組織設(shè)計挑戰(zhàn), 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,105,組織結(jié)

3、構(gòu)的定義,組織結(jié)構(gòu) 組織內(nèi)部對工作的正式安排 組織設(shè)計 是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程： 工作專業(yè)化 部門化 指揮鏈 控制跨度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,106,圖表 101 組織工作的主要目的,將任務(wù)劃分為可有各個職位和部門完成的工作 將工作職責(zé)分配給各個職位 協(xié)調(diào)組織的多項任務(wù) 將若干職位組合為部門 設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系 建立起正式的職權(quán)線 分配及調(diào)度組織的資源, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,107,組織結(jié)構(gòu),工作專業(yè)化 描述組織

4、中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度，每個步驟由不同的人來完成 過分的專業(yè)話將導(dǎo)致人員非經(jīng)濟性、厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等缺點, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,108,部門化方式,職能部門化 基于工作職能組合工作 產(chǎn)品部門化 基于產(chǎn)品線組合工作 地區(qū)部門化 基于地區(qū)或地理組合工作,過程部門化 基于產(chǎn)品或客戶工作流程組合工作 顧客部門化 依據(jù)共同的顧客組合工作, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,109,圖表 102 職能部門化,優(yōu)勢 將同類專家及擁有相同技

5、能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) 深度的專門化 劣勢 職能部門之間的溝通不良 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1010,圖表 102 (續(xù)) 地區(qū)部門化,優(yōu)勢 更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題 更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求 劣勢 職能的重復(fù)配置 可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1011,圖表 102 (續(xù)) 產(chǎn)品部門化,+促進特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營 +經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家 +貼近

6、客戶 職能的重復(fù)配置 缺乏對組織的整體目標(biāo)的認(rèn)識, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1012,圖表 102 (續(xù)) 過程部門化,+工作活動的更有效流動 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn), 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1013,圖表 102 (續(xù)) 顧客部門化,+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題 - 職能的重復(fù)配置 - 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1014,組織結(jié)構(gòu) (續(xù)),指揮鏈

7、組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它規(guī)定了誰向誰報告工作, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1015,組織結(jié)構(gòu) (續(xù)),職權(quán) 指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利 職責(zé) 對完成任務(wù)的期待或義務(wù) 統(tǒng)一指揮 指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1016,組織結(jié)構(gòu) (續(xù)),管理跨度 管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數(shù)量 影響管理跨度的因素： 管理者的能力和技能 雇員特點 完成工作的特點 任務(wù)的相似性 任務(wù)的復(fù)

8、雜行 下屬工作地點的相近性 任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的程度, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1017,圖表 103 管理跨度對比, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1018,組織結(jié)構(gòu) (續(xù)),集權(quán)化 組織高層進行決策制定的集中程度 組織內(nèi)部高層管理做決定，底層雇員只是簡單的執(zhí)行他們的命令 分權(quán)化 組織內(nèi)部，決定權(quán)被分配給最接近執(zhí)行的管理層 員工授權(quán) 給雇員更多的制定決策權(quán), 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1019,圖表 104

9、 影響集權(quán)與分權(quán)的因素,更集權(quán)化 環(huán)境穩(wěn)定 底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗 底層管理者不愿介入決策 決策的影響相對小 組織正面臨危機或失敗的危險 企業(yè)規(guī)模大 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán), 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1020,圖表 104 （續(xù)） 影響集權(quán)與分權(quán)的因素,更分權(quán)化 環(huán)境復(fù)雜且不確定 底層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗 底層管理者樂于參加決策 決策的影響大 公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán) 公司各部在地域上相當(dāng)分散 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及

10、制定決策的靈活性, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1021,組織結(jié)構(gòu) (續(xù)),正規(guī)化 組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度 高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧 正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán), 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1022,組織設(shè)計決策,機械式組織 僵硬和嚴(yán)格控制的結(jié)構(gòu) 高度專業(yè)化 僵化的部門劃分 指揮連明確 窄管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化,有機式組織 高度靈活和適應(yīng)性強的結(jié)構(gòu) 跨職能團隊 跨層級團隊 信息自由

11、流動 寬管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1023,圖表 105 機械式與有機式組織,高度專業(yè)化 僵化的部門劃分 指揮連明確 窄管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化,跨職能團隊 跨層級團隊 信息自由流動 寬管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1024,權(quán)變因素,結(jié)構(gòu)決定受以下因素影響 : 組織宏觀戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)運用的策略 組織規(guī)模 伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將有有機式組織向機械式組織轉(zhuǎn)變 組織技術(shù) 組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術(shù)

12、環(huán)境不確定性程度 動態(tài)環(huán)境需要有機式組織 機械式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1025,權(quán)變因素（續(xù)）,戰(zhàn)略分析框架： 創(chuàng)新 反應(yīng)組織對于有意義的、獨到的、創(chuàng)新的追求 成本最低 反應(yīng)組織對嚴(yán)格控制成本的追求 模仿 反應(yīng)組織通過效仿市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小而盈利機會最大, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1026,權(quán)變因素（續(xù)）,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標(biāo)實現(xiàn)。當(dāng)組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革 規(guī)模與結(jié)構(gòu)

13、 隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)也有有機式向機械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1027,權(quán)變因素（續(xù)）,技術(shù)與結(jié)構(gòu) 組織依據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu) 伍德沃德依據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度對企業(yè)分類： 單件生產(chǎn)： 單件或小批量生產(chǎn) 批量生產(chǎn)： 大批、大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn)： 生產(chǎn)流程連續(xù) 常規(guī)技術(shù) = 機械式組織 非常規(guī)技術(shù) = 有機式組織, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1028,圖表 106伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn), 2007 P

14、rentice Hall, Inc. All rights reserved.,1029,權(quán)變因素（續(xù)）,環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu) 機械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效 靈活的有機式組織結(jié)構(gòu)更適合于動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1030,常見的組織設(shè)計,傳統(tǒng)的組織設(shè)計 簡單結(jié)構(gòu) 低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)管理、正規(guī)化程度低 職能型結(jié)構(gòu) 依職能劃分部門 生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 由相對獨立、且擁有有限權(quán)限的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。, 2007 Prenti

15、ce Hall, Inc. All rights reserved.,1031,圖表 107 常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計優(yōu)缺點, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1032,圖表 108現(xiàn)代的組織設(shè)計, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1033,圖表 108 （續(xù)） 現(xiàn)代的組織設(shè)計, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1034,組織設(shè)計（續(xù)）,現(xiàn)代的組織設(shè)計 團隊結(jié)構(gòu) 整個組織由執(zhí)行組織各項任務(wù)的工作小組或團隊構(gòu)成 矩陣型和

16、項目型結(jié)構(gòu) 不同職能部門的專輯在項目管理者的帶領(lǐng)下完成某項工作 矩陣和項目參與者有兩個管理者 員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1035,圖表 109 某消費品公司的矩陣型組織, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1036,組織設(shè)計（續(xù)）,現(xiàn)代的組織設(shè)計 無邊界組織 一個靈活的和非結(jié)構(gòu)化的組織設(shè)計，目的是要打破該組織與其客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙 取消內(nèi)部（水平）邊界 ： 消除指揮鏈 無限的控制跨度 使用授權(quán)的團隊，

17、而不是部門 取消外部邊界 使用虛擬，網(wǎng)絡(luò)，以及模塊化的組織結(jié)構(gòu)更加貼近利益相關(guān)者, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1037,消除外界邊界,虛擬組織 由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會依據(jù)項目的需要臨時雇傭外部的專家 網(wǎng)絡(luò)組織 一個小的核心組織，精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給做的最好的公司 模塊化組織 生產(chǎn)組織使用外部供應(yīng)商的產(chǎn)品，組裝生產(chǎn)最終產(chǎn)品, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1038,當(dāng)今組織設(shè)計的挑戰(zhàn),維持員工間的聯(lián)系 廣泛分布 流動性更強 建立學(xué)習(xí)型組織 全球結(jié)構(gòu)問題的管理 設(shè)計要素的文化內(nèi)涵, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,1039,當(dāng)今組織設(shè)計的挑戰(zhàn),學(xué)習(xí)型組織 所有組織成員都積極參與到和工作問題的學(xué)習(xí)、識別和解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的一種組織 學(xué)習(xí)型組織的特點： 以開放團隊為基礎(chǔ)的組織設(shè)計，授權(quán)給員工 廣泛和開放的信息共享 領(lǐng)導(dǎo)者提供了該組織未來的共同