1、201302201544,0109,如何設計年度培訓計劃與預算方案,Key Competences for Key Person,201302201544,0109,課程內(nèi)容,培訓的目的和作用 培訓體系 年度培訓計劃結構 制定年度培訓計劃過程與技巧 年度培訓計劃寫作要點 年度培訓計劃與預算方案范例 年度培訓計劃推介 常見問題與表格,201302201544,0109,第一部分,關于培訓,培訓的目的和作用 培訓體系,201302201544,0109,培訓的目的和作用,傳遞公司文化和企業(yè)價值觀 溝通公司新的戰(zhàn)略目標 在變革期改變員工觀念 協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題 提高員工崗位工作技能 推廣新

2、的觀念、知識和技能 提高團隊整體素質(zhì)水平 個人職業(yè)生涯發(fā)展,201302201544,0109,企業(yè)競爭力與人才培訓的關系,201302201544,0109,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（1）,KAIZEN 解決問題提升效率 團隊合作品質(zhì)改善,INNOVATION 產(chǎn)品創(chuàng)新激發(fā)創(chuàng)意 突破瓶頸勇于冒險,MAINTENANCE 專業(yè)知識企業(yè)文化 品質(zhì)水準激勵士氣,201302201544,0109,企業(yè)內(nèi)培訓的目的,組織面 提高生產(chǎn)力，降低成本 提升品質(zhì) 有效解決問題 貫徹紀律，溝通共識 增進團隊合作效能,個人面 增進員工適應能力與信心 使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力 工作安全 增進向心力，降低流動率與缺

3、勤率 培養(yǎng)員工核心專長,30%,20%,50%,創(chuàng)新,改善,維持,201302201544,0109,從經(jīng)營者立場看人才培訓要求（2）,增進人才的專業(yè)能力 知識（Knowledge) 技能（Skill) 態(tài)度（Attitude),強化組織的核心能力 團隊合作（Teamwork) 企業(yè)文化（Corporate Culture),201302201544,0109,公司三大開發(fā)系統(tǒng),人才開發(fā)系統(tǒng),產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng),事業(yè)開發(fā)系統(tǒng),Business Development,People Development,Product Development,201302201544,0109,為什么需要培訓？,2

4、01302201544,0109,培訓是要提煉出人財,人裁,人材,人財,人才,低,高,低,高,實力,潛力,201302201544,0109,培訓體系,組織學習體系 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系 培訓需求調(diào)查體系 培訓課程設計、開發(fā)與管理體系 機構與講師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng)體系 培訓資格審查與報名體系 培訓行政支持體系 培訓效果評估與跟蹤輔導體系 培訓預算控制體系,201302201544,0109,培訓體系,201302201544,0109,組織學習體系,企業(yè)內(nèi)訓,工作輔導,選派外訓,學歷教育,公司會議,在崗培訓,讀書小組,資格認證,海外培訓,員工自修,e-Learning,參觀考察,

5、45人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解, 公司規(guī)章制度 知識類，如計算機、外語、財務、PM4, 內(nèi)部培訓師 會計師、PMP、技術類（如Cisco)等, 專升本、雙學位 MBA、EMBA、MPA等,201302201544,0109,人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系,培訓,崗位要求,人力資源培養(yǎng)計劃,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查體系,需求調(diào)查,參加公司會議 與高層經(jīng)理直接面談 研究會議紀要和通訊,問卷調(diào)查 小組訪談 工作跟蹤,直接面談 問卷調(diào)查 績效考評,201302201544,0109,培訓課程設計、開發(fā)與管理體系,201302201544,0109,機構與講

6、師篩選和內(nèi)部培訓師培養(yǎng),搜集 機構 名單,機構 資質(zhì) 審評,機構 能力 評價,談判,簽訂 合作 協(xié)議,入庫,確立 主題,審查 課程 大綱,小組 面談,試講 試聽,簽訂 合作 協(xié)議,入庫,確定 資格 標準,TTT 培訓,旁聽 學習,參與 講課,試講 認證,入庫,201302201544,0109,其它培訓體系,培訓資格審查與報名體系 培訓行政支持體系 培訓效果評估與跟蹤輔導體系 培訓預算控制體系,培訓體系與培訓學院制度范例,D:培訓課程人力資源training from xx.ppt,201302201544,0109,第二部分 年度培訓計劃,年度培訓計劃結構 年度培訓計劃制定過程與技巧 年度培

7、訓計劃寫作要點,201302201544,0109,年度培訓計劃結構,封面 目錄 執(zhí)行概要 主體計劃 背景分析與需求調(diào)查結果分析 關鍵問題分析 培訓目標設定 培訓課程安排 行動計劃 預期效果與評價方法 預算 附錄,201302201544,0109,年度培訓計劃制定過程與技巧,培訓需求調(diào)查與調(diào)查結果統(tǒng)計分析 年度培訓規(guī)劃與課程體系設計 培訓師資篩選與安排 培訓設施與行政安排 培訓效果評估與跟蹤輔導方案 預算,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查,培訓是為滿足管理者的需要和工作任務的需要, 不是單純?yōu)闈M足員工需要！,201302201544,0109,一 . 高層管理者的要求,企業(yè)文

8、化企業(yè)精神、行為規(guī)范、習俗 戰(zhàn)略目標 關鍵結果領域 制度規(guī)范 員工認同,201302201544,0109,二、解決眼前問題,服務水平差 銷售能力不足 跨部門溝通與合作困難 計劃與目標管理技能缺乏 不會時間管理 管理者角色錯位,201302201544,0109,三、崗位技能要求,職位分析,職位說明書,技能要求,績效考核,培訓,招聘,辭退,培訓,加薪,晉升、發(fā)展,職務要求細則,201302201544,0109,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,Senior Sales Manager II,Senior Sales Manager I,Sales Manager,Senior Ke

9、y Account Manager II,Senior Key Account Manager I,Key Account Manager,Developing Coach,Sales Professional,Experienced Sales,Developing Sales,New to Sales,Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles,SALES COMPETENCY LADDERSales Level Descriptors,201302201544,0109,THE 12 C

10、OMPETENCIES,KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness,SKILLS 5. Relationship Building 6. Selling & Negotiating 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving,BEHAVIOUR 9. Results Orientation 10. Working In/ Building T

11、eams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship,201302201544,0109,SALES COMPETENCY PROFILELevel 4 of the Sales Competency Ladder,201302201544,0109,核心能力的三個方面,201302201544,0109,四、變化的要求,201302201544,0109,馬斯洛需求論,201302201544,0109,培訓需求分析,區(qū)分培訓問題與管理問題,201302201544,0109,培訓需求分析,培訓需求分析的一般方法 業(yè)務分析

12、組織分析 工作分析 調(diào)查分析,績效考評 評價中心 自我申請 群體討論,201302201544,0109,基本培訓需求分析,以事件為主：解決問題,以組織為主：策略發(fā)展,以個人為主：績效考核,e化、國際化、學習性組織、 顧客為中、企業(yè)文化,差距分析、前程規(guī)劃、 接班人計劃、 銷售業(yè)績、團隊士氣,銷售業(yè)績、團隊士氣、 競爭壓力、成長瓶頸、獎勵,201302201544,0109,一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略,參加高層管理會議 與高層管理者面談 結果：企業(yè)目標、價值觀、故事和英雄人物,201302201544,0109,二、新員工入職（ORIENTATION）,各部門經(jīng)理問卷或面談 使員工成為正式員工的信

13、息 有助于員工了解企業(yè)體制的信息 建立員工歸屬感的信息 公司的歷史和經(jīng)營哲學 公司的使命和目標 讓員工熟悉自己崗位職責的信息,201302201544,0109,三、崗位技能,各級經(jīng)理、相關員工問卷調(diào)查 員工工作觀察 關鍵成功因素和技能 工作過程或程序 員工工作常遇問題,201302201544,0109,四、技術培訓,相關經(jīng)理和技術員工調(diào)查 與工作相關的技術知識 產(chǎn)品知識,201302201544,0109,五、專項培訓,高層管理層、相關項目組長及外部咨詢師 公司遇到的問題、原因 項目實行方案及相關技能,201302201544,0109,有效評定培訓需求,1,2,3,4,5,經(jīng)營目標與方針

14、,專長能力之要求,管理問題之解決,個人生涯之發(fā)展,未來機會之掌握,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查(1)經(jīng)營目標與方針,1.經(jīng)營目標與策略 高階主管指示 訪談或會議 2.目標管理之展開 目標層級化展開 績效指標之擬定 達成目標所需加強之能力,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查(2)專長能力之要求,1.建立專長能力藍圖(Competence Roadmap) 從工作績效思考 從顧客需求思考 從競爭要求思考 2.調(diào)查及分析能力模型(Skill Module) 業(yè)務技能（Business Skill） 人際技能（Human Skill） 發(fā)展技能（Self Develo

15、pment）,201302201544,0109,專長能力藍圖(Competence Roadmap),角度,能力,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查(3)管理問題之解決,1.分析：個人績效不善之原因 2.分析：組織績效不善之原因 3.分析：制度作業(yè)流程之問題 4.分析：造成管理盲點之原因,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查表從績效不佳分析能力需求,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查(4)個人生涯之發(fā)展,1.員工性向志趣之面談 2.員工工作滿意度調(diào)查 3.個人生涯發(fā)展之建議 4.組織發(fā)展與自我成長之配合,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查

16、(5)未來機會之掌握,1.組織未來發(fā)展之需求 2.接班人培育計劃 3.標竿設定(Learning From Best) 4.國際化發(fā)展之需求,201302201544,0109,培訓需求調(diào)查表從未來機會分析,201302201544,0109,評量培訓需求之實務作法,1.依公司作業(yè)流程分發(fā)培訓需求調(diào)查表 請各級主管填寫後彙總。 2.培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3.必要時召開教育訓練委員會共同決定。,201302201544,0109,培訓個案研討1：企業(yè)該如何導入培訓制度,個案描述： 本公司為中型之IC設計公司，員工人數(shù)86人。統(tǒng)計去年度全公司之受訓時數(shù)為420小

17、時，訓練費用為120,000元，平均每人之訓練時數(shù)不滿8小時。有感於在競爭激烈之高科技行業(yè)中，公司若未能積極開發(fā)人才、傳承技術經(jīng)驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發(fā)展將會受阻礙。有鑑於此，曾與R若導入ISO，則使客戶對我們的品質(zhì)有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全員會落實ISO，如此教育訓練體系亦將能落實執(zhí)行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議：,201302201544,0109,培訓個案研討2：主管對技術部門人才培訓不重視,個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： 員工自我學習成長，公司沒有義務培育

18、。 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： 年資35年人員留不住，造成業(yè)務推動有阻礙。 經(jīng)驗傳承斷層。 企業(yè)轉(zhuǎn)型業(yè)務承接面臨人才缺乏。 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議：,201302201544,0109,培訓個案研討3：高階主管培訓之參與意願低,個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經(jīng)營目標，因此決定舉辦目標管理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： 期初在規(guī)劃階段 對於參加人數(shù)、活動天數(shù)及場地相關費用的支出，在規(guī)劃時

19、便出現(xiàn)了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中之課程，故在規(guī)劃時便被質(zhì)疑，發(fā)生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業(yè)不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定，只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠?qū)I(yè)，其心態(tài)之定位是什麼？ 執(zhí)行階段 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質(zhì)疑。 事後的檢討 活動尾聲大家有感而發(fā)的說了感謝的話，也為

20、自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練單位都有所質(zhì)疑，如諸此類大筆經(jīng)費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議,201302201544,0109,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調(diào)查困難(1),個案描述： 中天科技公司成立二年，為一研發(fā)、生產(chǎn)、銷售電腦週邊產(chǎn)品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調(diào)查，確實瞭解真正需求，妥善規(guī)劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教

21、育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調(diào)查表(附件一)給各部門主管參考，調(diào)查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調(diào)查狀況如下：,根據(jù)上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調(diào)查及年度培訓計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：,201302201544,0109,培訓個案研討4：年度培訓計劃前的需求調(diào)查困難(2),*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據(jù)了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重

22、。 故無法如期執(zhí)行回收工作(跟催動 作)。 *填寫訓練需求調(diào)查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調(diào)查表。經(jīng)過執(zhí)行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調(diào)查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內(nèi)，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快(執(zhí)行人 員認為各部門不合作；各部門認為執(zhí)行人員找麻煩) *無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內(nèi)容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 *總經(jīng)理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每

23、年需求調(diào)查只是流於形式，不得不 做。 *製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產(chǎn)線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 *研發(fā)處需要專業(yè)課程： 研發(fā)處極需專業(yè)課程來增加工作職能，但因?qū)I(yè)課程難尋(外訓課程較少；內(nèi)訓缺少內(nèi)部講師 或因競爭之故無法請同業(yè)較資深 人員授課)，故一直無法確切執(zhí)行訓練計劃。 *管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經(jīng)費就較少，且公司新成立不久經(jīng)費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如

24、處理？ 問題分析： 對策建議：,201302201544,0109,年度培訓需求調(diào)查表,部門名：,日期：,填表人： 部門主管：,201302201544,0109,年度培訓需求調(diào)查表,部門：研發(fā)處,日期：2000.11.10,填表人：部門主管：,201302201544,0109,年度培訓需求調(diào)查表,部門：財務部,日期：2000.11.19,填表人: 部門主管：,201302201544,0109,1. 維持性目標 確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態(tài)度 確保員工能符合公司企業(yè)文化及紀律要求 2. 改善性目標 提高效率要求下，學習新技能 提昇解決問題能力 3. 創(chuàng)新性目標 從業(yè)人員心態(tài)及思

25、維轉(zhuǎn)變 增進主管的管理創(chuàng)新能力,年度培訓規(guī)劃與課程體系設計,201302201544,0109,培訓規(guī)劃,201302201544,0109,重新思考：培訓策略(1),策略思維 1.培訓品質(zhì) 2.切合需求 3.運用資源 4.核心能力 5.減少干擾 6.經(jīng)驗傳承,影響實際作法 找對講師 課程設計 善用顧問公司 加強核心專長訓練 運用外界場地 部門加強OJT,201302201544,0109,重新思考：培訓策略(2),策略思維 7.重點投資 8.擴大培訓 9.強化團隊 10.要求效果 11.教學自動化 12.績效導向,影響實際作法 增加專案訓練 培訓內(nèi)部講師 加強團隊訓練 導入行動學習 導入e-

26、learning 注重問題解決之培訓,201302201544,0109,教育訓練體系範例（1）,201302201544,0109,教育訓練體系範例（2）,201302201544,0109,訓練體系規(guī)劃（工作表）,201302201544,0109,培訓課程三明治體系設計,管理技能,基本技能,崗位技能,201302201544,0109,基層主管訓練藍圖,201302201544,0109,中階主管訓練藍圖,201302201544,0109,秘書人員訓練藍圖,201302201544,0109,採購人員訓練藍圖Buyer,201302201544,0109,採購主管訓練藍圖Manager

27、,201302201544,0109,關鍵崗位核心技能課程系列 Key Competences for Key Person Program,201302201544,0109,ELECTIVE COURSES,201302201544,0109,ELECTIVE COURSES,201302201544,0109,ELECTIVE COURSES,201302201544,0109,ELECTIVE COURSES,注：藍色字體為基本技能課程，藍色背景為核心課程，白色背景為選修課程， 紅色字體為重點推薦課程。,201302201544,0109,培訓師資篩選與安排,相應培訓機構介紹 培訓師資

28、背景介紹 內(nèi)部培訓師培養(yǎng)計劃,201302201544,0109,培訓設施與行政安排,培訓報名資格、流程與表格介紹 內(nèi)訓項目場地安排與相關情況說明 選派外訓項目介紹 培訓部人員職責介紹 招聘人員計劃 新增設備計劃,201302201544,0109,訓練前準備檢核表,課程名稱：,開課日期：,講師：,201302201544,0109,訓練中及課後工作檢核表,201302201544,0109,培訓效果評估與跟蹤方案,培訓需求調(diào)查與調(diào)查結果統(tǒng)計分析 年度培訓規(guī)劃與課程體系設計 培訓師資篩選與安排 培訓設施與行政安排 培訓效果評估與跟蹤輔導方案 預算,201302201544,0109,訓練績效評

29、估,反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 訓練評估Level 15 訓練之成本效益分析 高效能訓練 (IMPACT),201302201544,0109,反向思考：為什麼訓練沒有效果？,201302201544,0109,訓練評估Level 1 Level 5,201302201544,0109,Level 1. 反應評估(Reaction),目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內(nèi)容及教材品質(zhì) 場地設備及服務品質(zhì) 方式 使用問卷、口頭詢問、座談,201302201544,0109,Level 2. 學習評估(Learning),目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識(Knowledge) 與課程相關之技能(Skill) 與課程相關之態(tài)度(Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討,201302201544,0109,Level 3.