1、,如何現(xiàn)高績效的五項(xiàng)實(shí)準(zhǔn)則,顛 峰 表 現(xiàn),課程目的 如何成為一名成果導(dǎo)向型的管理者，創(chuàng)造一個(gè)能激發(fā)員工寶貴潛能的工作環(huán)境，并開發(fā)建立有效的績效改善系統(tǒng)和流程。,業(yè)績?yōu)橄?成功的組織和管理者都具有一些共性，這并與失敗者形成鮮明對(duì)比，這些差異集中體現(xiàn)為能否運(yùn)用各種最基本的管理手段獲得更好的業(yè)績。這些基本手段通常都需要管理者在經(jīng)營過程中不僅自身表現(xiàn)超凡，而且能夠與員工有效共事，并通過他們完成任務(wù)。由此可以斷言，經(jīng)理們?nèi)粝肴〉眉芽儯仨氃谏鲜鰞蓚€(gè)方面表現(xiàn)出色，否則他的事業(yè)就可能會(huì)遭受挫折。 所以，在當(dāng)前的經(jīng)營活動(dòng)中，企業(yè)和經(jīng)理人都應(yīng)更注重成果，即以成果為導(dǎo)向；經(jīng)理人得根本責(zé)任在于通過能創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營

2、活動(dòng) 來滿足客戶的需求，從而為老板帶來價(jià)值。,本教材的體系結(jié)構(gòu),第一部分：業(yè)績?yōu)橄?，成功管理的基本?zhǔn)則 第二部分：建立認(rèn)同感，明確組織目標(biāo) 第三部分：準(zhǔn)備戰(zhàn)斗，為您的團(tuán)隊(duì)配備工具、才干和技術(shù) 第四部分：增進(jìn)績效，營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 第五部分：架設(shè)通往成功之橋，培養(yǎng)人際關(guān)系 第六部分：保持音調(diào)和諧，不斷創(chuàng)新和發(fā)展,第一部分：業(yè)績?yōu)橄?影響事業(yè)獲得成功的最重要因素（學(xué)員討論） （在紙上列出您認(rèn)為在目前情形下對(duì)您的事業(yè)生存和發(fā)展最重要的五個(gè)因素）,確保實(shí)現(xiàn)最低目標(biāo) 所有的一切都取決于您的人際關(guān)系和網(wǎng)絡(luò) 您必須愿意付出代價(jià) 盡可能獲取較多的跨部門工作經(jīng)驗(yàn) 尋找一個(gè)導(dǎo)師為您指點(diǎn)迷津 多與杰出人物交朋友

3、不斷進(jìn)取，天天向上 優(yōu)化系統(tǒng)和流程，使之運(yùn)作順暢 積極參與能引人關(guān)注的項(xiàng)目 棉隊(duì)復(fù)雜情況，能夠并且敢于做出決策,調(diào)查結(jié)論表明：盡管不同的企業(yè)、行業(yè)和管理層次之間存在的差異，達(dá)成業(yè)績目標(biāo)永遠(yuǎn)是事業(yè)成功的首要因素和職業(yè)競爭的主題，企業(yè)如果想要繼續(xù)生存下去，經(jīng)理人就必須更加以成果為導(dǎo)向！,在21世紀(jì)競爭白熱化的市場環(huán)境中，究竟如何行事才能取得更佳業(yè)績？,調(diào)查1600多名高績效經(jīng)理人，平均年齡46歲，擁有17年的管理經(jīng)驗(yàn)，其中64%是男性，36%是女性，這些人合計(jì)擁有超過27000年大呢管理經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)另外400名高績效經(jīng)理作了追蹤調(diào)查，以征求更多的意見、案例。 對(duì)調(diào)查和訪談中獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，并根

4、據(jù)經(jīng)理們對(duì)其重要性的看法進(jìn)行了排序：,運(yùn)用積極有效的溝通方法 身體力行，充分展示您的個(gè)性和才能 建立并維護(hù)一個(gè)清晰而富有意義的遠(yuǎn)景和使命 激勵(lì)員工以發(fā)揮他們的主人公精神和完成使命的責(zé)任感 向所有的員工闡明績效期望 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神 建立明確而全面的績效目標(biāo)和方法 發(fā)展關(guān)鍵的工作協(xié)作關(guān)系 對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)和教育 制定恰當(dāng)而周詳?shù)挠?jì)劃 及時(shí)清除績效障礙 更新觀念、發(fā)展自我 及時(shí)進(jìn)行績效反饋和指導(dǎo) 對(duì)組織的人員配備給予足夠重視 闡明您作為一名經(jīng)理的角色創(chuàng)造價(jià)值 進(jìn)行及時(shí)的績效跟蹤和評(píng)估 為員工提供完成任務(wù)所需的資源 積極改進(jìn)您的工作方法 進(jìn)行建設(shè)性的工作績效評(píng)估和人員培養(yǎng) 在工作和個(gè)人生活之間保持

5、平衡,表1.1 關(guān)于創(chuàng)造業(yè)績的幾項(xiàng)重要研究發(fā)現(xiàn),表1.1 中的信息讓我們消除了長期以來對(duì)以下幾個(gè)問題的誤解,首先，當(dāng)經(jīng)理們被認(rèn)為是成果導(dǎo)向時(shí)，他們經(jīng)常被認(rèn)為是過于任務(wù)導(dǎo)向，而缺乏對(duì)員工的關(guān)懷，或者組織缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，創(chuàng)造業(yè)績需要在有效的員工導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向之間取得平衡，并更傾向于員工導(dǎo)向。高績效經(jīng)理人明確指出：只有讓您的員工一起參與，才能使他們保持長期良好的工作績效。 其次，盡管橄欖球傳奇教練伍迪哈耶曾經(jīng)說過：“贏得隊(duì)員才能贏得比賽?！钡珒H關(guān)心員工并不能使管理者獲得預(yù)期的成果。“即便是最優(yōu)秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，沒有足夠的支持和資源，也將難以有所作為”。管理者必須在

6、各個(gè)方面都以任務(wù)為導(dǎo)向，建立全面的管理流程和工作現(xiàn)場規(guī)章制度以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。,創(chuàng)造高績效五項(xiàng)準(zhǔn)則,建立認(rèn)同感：明確組織目標(biāo) 總覽全局，為您自己以及您的員工和組織建立一個(gè)目標(biāo)，并時(shí)刻關(guān)注這一預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成，并通過一定的方法考核工作績效。 準(zhǔn)備戰(zhàn)斗：為您的團(tuán)隊(duì)配備工具、才干和技術(shù) 為您的企業(yè)配備高素質(zhì)的人員，開發(fā)有效的企劃手段，對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)和教育，為他們提供完成任務(wù)所需要的工具。 增進(jìn)績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 創(chuàng)造一個(gè)評(píng)估績效的良好工作氛圍，進(jìn)行及時(shí)的績效評(píng)估和反饋，給員工以激勵(lì)，及時(shí)有序迪排除工作中遇到的障礙。 架設(shè)通往成功之橋：培養(yǎng)人際關(guān)系 辨識(shí)、培養(yǎng)并維持一種良好的人際關(guān)系，進(jìn)行有效的

7、溝通，通過于您的員工發(fā)展值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系以加強(qiáng)合作，并最終達(dá)到目標(biāo)。 保持音調(diào)和諧：不斷更新與發(fā)展 不斷提高和革新自我，改進(jìn)工作方法，提升員工素質(zhì)，并在生活的各個(gè)方面保持平衡以球長期發(fā)展。,圖1.1實(shí)現(xiàn)高績效的五項(xiàng)準(zhǔn)則,解決績效難題需要做些什么?,您是否有明確的行動(dòng)方向? 您和您的員工是否有一系列明確的目標(biāo)和有效的手段? 是否所有的人 都在集中精力做好對(duì)于創(chuàng)造業(yè)績起關(guān)鍵作用的工作? 您的員工在向公司內(nèi)部顧客和外部顧客提供服務(wù)時(shí),能協(xié)調(diào)合作嗎? 您是否將有效的人員配備和培訓(xùn)放在優(yōu)先地位?您是否能及時(shí)排除影響工作績效的障礙? 您有自己的個(gè)人績效改善計(jì)劃嗎? 您是否認(rèn)真考慮過如何培養(yǎng)您的員工?,工

8、作表1.1 業(yè)績創(chuàng)造評(píng)估,答案提示:以坦誠的態(tài)度回答以下每一個(gè)問題，以評(píng)估您自己在改善績效和業(yè)績方面做得如何.請(qǐng)使用以下評(píng)估等級(jí): 1=從不 2=極少 3=有時(shí) 4=經(jīng)常 5=一貫 我做得如何 01.進(jìn)行有效得溝通以達(dá)成互相理解? _ 02.在工作中以身作則,展現(xiàn)出應(yīng)有得素質(zhì)和品格 _ 03.對(duì)于您所領(lǐng)導(dǎo)得團(tuán)隊(duì)具有清晰得遠(yuǎn)景和明確得使命 _ 04.令員工有責(zé)任感并激勵(lì)他們提高績效 _ 05.向所有員工闡明績效期望 _ 06.在那些需要相互幫助以共創(chuàng)業(yè)績的員工中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神 _ 07.用明確的平衡的績效指標(biāo)體系來評(píng)價(jià)績效 _ 08.不斷致力于發(fā)展和培養(yǎng)重要的工作關(guān)系 _ 09.確保員工受到良

9、好的培訓(xùn)和教育以創(chuàng)造業(yè)績 _ 10.進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠邢到y(tǒng)的計(jì)劃活動(dòng) _ 11.致力于迅速清除影響成果達(dá)成的績效障礙 _ 12.自己不斷學(xué)習(xí)和掌握有效開展工作所必需的最新技能 _ 13.向員工提供即時(shí)的績效反饋和工作指導(dǎo) _ 14.對(duì)企業(yè)中的人員配置問題給予高度重視 _ 15.積極闡明自身在組織中的增值角色 _ 16.定期跟蹤和評(píng)價(jià)營運(yùn)績效 _ 17.努力確保員工擁有履行職務(wù)所需的技能和資源 _ 18.有能夠及時(shí)改善流程的良好機(jī)制 _ 19.對(duì)員工的績效進(jìn)行富有建設(shè)性的評(píng)價(jià)并為他們制訂發(fā)展計(jì)劃 _ 20.努力保持生活各方面的平衡 _ 說明：若以上任何一個(gè)問題您的得分低于4分,那說明這就是您今后努力的

10、方向，它有助于提高您的個(gè)人績效和管理習(xí)慣，以獲取更佳業(yè)績。,第二部分：準(zhǔn)則一建立認(rèn)同感：明確組織目標(biāo),高效職業(yè)經(jīng)理人的特質(zhì),超凡能力 只瞄準(zhǔn)唯一目標(biāo) 巨大的激情投入 盡一切辦法達(dá)成,芝加哥、公牛隊(duì)、96年、第三次、NBA總冠軍、喬丹 “我們時(shí)沖這冠軍來的，我們所要做的就時(shí)全力以赴去奪取勝利，我們所關(guān)注的只有比賽！” “瓦倫達(dá)心態(tài)”的衍生,目的和方向的必要性,“出租車司機(jī)的故事” 大多數(shù)人希望生活的各個(gè)方面有明確的目標(biāo)和方向。沒有，便會(huì)感到沮喪、迷茫、郁郁寡歡，直至最終陷入消沉。在一個(gè)目標(biāo)明確的組織里，每一個(gè)成員都明白，所有的一切活動(dòng)都是為了一個(gè)共同的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定好比時(shí)“組織粘合劑”。,當(dāng)一個(gè)

11、企業(yè)目標(biāo)不明的時(shí)候,假設(shè)您剛被公司提升為一個(gè)龐大的客戶服務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。干了幾天后，您發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門顯然沒有很明確的目標(biāo)。不知怎么搞的，客戶的投訴一達(dá)堆，所有的事情似乎都一團(tuán)糟，員工們則一如既往他們?nèi)狈献鞫晃断嗷ブ肛?zé)。您也說不清誰對(duì)誰錯(cuò)，因?yàn)槟挥幸恍┫喈?dāng)粗放的績效考核工具，看來其中沒有一個(gè)現(xiàn)在能管用。當(dāng)您接手這一新職位時(shí)，上司對(duì)您的唯一指示就是：“收拾好這個(gè)亂攤子?！痹诘谝惶旃らg休息時(shí)，您問幾個(gè)職員：“工作進(jìn)展得怎么樣了？”他們異口同聲地回答：“這事應(yīng)該由您來告訴我們！”這一天，兩名年輕得主管兩次找到您并問：“我們得目標(biāo)是什么？”最后，您得腦海中閃過三個(gè)問題：“我為什么要接手這份工作？”、

12、“這個(gè)部門怎么會(huì)變成這個(gè)樣子？”和“我應(yīng)該從哪里著手？”,小結(jié)：如果沒有明確的方向感、界定明晰的目標(biāo)和職責(zé)，任何工作團(tuán)隊(duì)不論是小組、部門還是整個(gè)組織都會(huì)發(fā)現(xiàn)他們自己忙于事務(wù)而沒有取得任何成果。這種狀況對(duì)于處于當(dāng)今激烈競爭的全球市場中的企業(yè)來講是難以接受的。,明確目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵方法,通過設(shè)定工作團(tuán)隊(duì)的首要目標(biāo)和使命，使組織的每一個(gè)成員在思想上保持一致?，F(xiàn)代企業(yè)中的每個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)知道組織需要什么，以及每一個(gè)崗位如何為組織整體目標(biāo)的達(dá)成做出自己的貢獻(xiàn)。 闡明您在組織中創(chuàng)造價(jià)值的角色。您可以從上司、部屬以及任何能為您提供有效支持、有助于您達(dá)到目標(biāo)的人那里獲得有關(guān)信息。 幫助您的工作團(tuán)隊(duì)形成清晰而富有意

13、義的目標(biāo)和考核方法，以便能用一張有效的記分卡追蹤記錄其工作績效。 靈活界定組織中每一位成員的角色，使其對(duì)自己的職責(zé)有一個(gè)清晰的概念，明確自己必須做些什么以幫助組織完成其首要的使命和目標(biāo)。,圖2.1 四個(gè)關(guān)鍵方法:通過明確目標(biāo)建立認(rèn)同感,方法一：為您的組織設(shè)定明確的目標(biāo),績效定律：擁有明確目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)，其績效要超過那些沒有明確使命的團(tuán)隊(duì)。,目標(biāo)不明確的原因分析： 1、管理者沒有為員工設(shè)定清晰的目標(biāo)和方向 2、管理者與他們溝通不暢,現(xiàn)場診斷我們有明確的使命感嗎？,把一張公司名片遞給您的一位得力部下并告訴他：“在名片的背面寫出團(tuán)隊(duì)的使命，要求能夠揭示團(tuán)隊(duì)的作用、目標(biāo)、以及存在的價(jià)值”（使用名片以使

14、他們盡可能表達(dá)精練。） 對(duì)不同的人，運(yùn)用同樣的方法，至少五次，看看您會(huì)有什么發(fā)現(xiàn)。,運(yùn)用使命宣言去推動(dòng)那些與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的活動(dòng)，同時(shí)用它來判斷哪些活動(dòng)是多余的，在這個(gè)過程中，您將不斷尋求以下問題的答案：,我們工作團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值是什么？ 誰是我們的顧客，他們的需求和期望是什么？ 哪些工作我們必須確保圓滿完成以創(chuàng)造價(jià)值？,上述三個(gè)問題是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，有不斷變化的答案，同時(shí)能夠幫助您的團(tuán)隊(duì)解決忙與盲的問題,與您得到上司面談 起草初稿 讓您的核心員工檢查宣言草案 將宣言發(fā)給您的員工 檢查反饋，然后最終定稿并分發(fā)給全體員工,創(chuàng)立使命宣言五部曲,與您得到上司面談,目的：總體了解他隊(duì)您這個(gè)團(tuán)隊(duì)的期望。

15、 方法：詢問上司三個(gè)問題的意見和看法： 1、您期望我們團(tuán)隊(duì)取得哪些具體成果 2、誰是我們的顧客，他們的期望是什么？ 3、哪些工作我們必須確保圓滿完成，從而為組織創(chuàng)造價(jià)值 補(bǔ)充：務(wù)必在討論中發(fā)表您的意見，并與您的上司達(dá)成共識(shí),起草初稿,目的：有效的使命宣言將對(duì)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)起到綱領(lǐng)性的指導(dǎo)作用 內(nèi)容：要回答幾個(gè)關(guān)鍵問題： 1、我們的業(yè)務(wù)是什么？ 2、誰是我們的顧客？ 3、什么事情應(yīng)放在優(yōu)先位置？ 4、哪些活動(dòng)對(duì)于我們的成功至關(guān)重要？ 補(bǔ)充：行文上符合的準(zhǔn)則： 1、語言簡潔而又抓住要領(lǐng) 2、可以作為指導(dǎo)未來行動(dòng)的準(zhǔn)則 3、提供明確的方向，使工作團(tuán)隊(duì)得以找出相應(yīng)的評(píng)估工具 4、闡明工作團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo),

16、讓您的核心員工檢查宣言草案,目的：1、激發(fā)員工的主人翁精神 2、使他們了解團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀及每位成員的奮斗方向 內(nèi)容：針對(duì)以下幾個(gè)問題展開討論： 1、我們?yōu)楹我M(jìn)行此項(xiàng)討論，這樣做是否浪費(fèi)時(shí)間？ 2、這的確使我們團(tuán)隊(duì)要努力奮斗以求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)嗎？ 3、這個(gè)宣言符合實(shí)際并富有意義嗎？ 4、它能作為活動(dòng)有效性的評(píng)估手段嗎？ 補(bǔ)充：效果強(qiáng)化版 1、在會(huì)議上或者在一個(gè)安靜的環(huán)境 2、核心員工檢查并提出改進(jìn)意見 3、安排一名輔導(dǎo)員參與此過程，將有助于推動(dòng)討論并使溝通富有成效,將宣言分發(fā)給您的員工,注意事項(xiàng)： 1、注明使命的由來以及您想用它來干什么 2、讓員工閱讀并進(jìn)行小組討論 3、回答他們提出的問題以闡明使命的

17、內(nèi)涵 4、輔之以其他形式的指導(dǎo)，以使全體員工形成使命感,檢查反饋，然后最終定稿并分發(fā)給全體員工,注意事項(xiàng)： 1、與核心成員共同檢查意見反饋 2、進(jìn)一步完善團(tuán)隊(duì)的使命宣言 3、確保分發(fā)到每一位團(tuán)隊(duì)成員的手中,實(shí)戰(zhàn)案例有效的使命宣言,某企業(yè)新成立的一個(gè)事業(yè)部，最近正努力試圖確定它作為一個(gè)業(yè)務(wù)部門所要追求的終極目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者幾易其稿，并吸收了部門中70多名員工的意見，最終將一份原來60多個(gè)詞的宣言概括為這句話： 我們的使命是：以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為客戶提供最佳的和物有所值的投資組合管理。 這一宣言闡明了組織的基本職能（投資組合管理），確立了工作重點(diǎn)（合理的成本和客戶服務(wù)），并且規(guī)定了績效標(biāo)準(zhǔn)（最佳的和優(yōu)質(zhì)的

18、服務(wù)）。隨后宣言便成了組織文化中的一部分。這并不僅僅是因?yàn)樗环旁阽R框里掛在辦公室的墻上，或是印在公司名片的背后，或是在部門例會(huì)上被反復(fù)強(qiáng)調(diào)，而是因?yàn)樗苯佑绊懥私M織的規(guī)劃、培訓(xùn)、預(yù)算、日常決策和流程改善活動(dòng)。 一家中等規(guī)模汽車零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)部門制訂了這么一份使命宣言，以闡明他們所有活動(dòng)的目的：我們部門存在的價(jià)值在于及時(shí)生產(chǎn)高質(zhì)量的零部件，在此過程中要貫徹成本意識(shí)，進(jìn)行偶效的計(jì)劃、維護(hù)和保養(yǎng)，在生產(chǎn)中發(fā)揚(yáng)主人翁精神。正如前一個(gè)例子，這份宣言闡明了部門的基本職能（）生產(chǎn)高質(zhì)量的零部件，明確了工作重點(diǎn)（及時(shí)性和成本意識(shí)），并且明確了關(guān)鍵活動(dòng)（計(jì)劃、設(shè)備維修和保養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)主人翁精神）,小結(jié)：使命既

19、定，就得把它融入您得組織文化之中。要不斷地將這一使命運(yùn)用到工作中去并保持一致性，以確立和保持明確得前進(jìn)方向而這個(gè)方向又是建立在組織得要求和顧客得需求基礎(chǔ)之上得。,思考題這是一個(gè)合適的使命宣言嗎？,某組織的全國使命是：通過領(lǐng)先的產(chǎn)品開發(fā)和客戶協(xié)作，成為一家具有全國先進(jìn)水平的高科技零部件制造商。 請(qǐng)問：對(duì)于其客戶服務(wù)部門或者是維修保養(yǎng)人員而言，其是合適的使命宣言嗎？,結(jié)論：一個(gè)闡釋明晰、為全體成員所知曉和理解的使命是提高績效的良好開端。,方法二：闡明您在組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色,績效定律：當(dāng)管理者致力于能創(chuàng)造價(jià)值的工作并將無效活動(dòng)最小化時(shí)，他們就能提高自身及其下屬的績效。,本部內(nèi)容解決經(jīng)理人的效率與效能問

20、題,現(xiàn)場診斷您是在做真正需要做的工作嗎？,靜下來認(rèn)真考慮一下，作為一名經(jīng)理，您目前工作的主要職責(zé)是什么？ 現(xiàn)在把所有的工作事項(xiàng)列成一份清單，先不要考慮它們的優(yōu)先順序。 要求您的上司就您應(yīng)履行的職責(zé)列出一份清單（假定您與組織的要求保持高度一致）。一旦您又了兩份清單，將它們并排放在一起，看看有哪些項(xiàng)目是相同的 。 為了從另一個(gè)角度獲取以上信息，挑選您團(tuán)隊(duì)中的部分核心成員，讓他們回答一個(gè)簡單的問題：“你們期望我做些什么以幫助你們完成任務(wù)和提高顧客滿意度？”先讓他們單獨(dú)回答問題，然后集體討論列出清單，最后列出要點(diǎn)，以此明確員工們對(duì)您的期望。 比較這三份清單，看看您自己對(duì)工作的看法與您的上司和部下的看法

21、有何不同，從中能汲取哪些有益的東西？,為了幫助我們回答下面的問題：我的正在進(jìn)行的工作對(duì)組織的績效提高和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要嗎？,古老格言：如果言者都不知所云，那么聽者必定一頭霧水。,與上司對(duì)您的期望保持一致,調(diào)查結(jié)果表明：60%的上司與經(jīng)理自己對(duì)管理工作職責(zé)的看法存在明顯的分歧。其主要表現(xiàn)為雙方關(guān)系的緊張和不協(xié)調(diào)，并反映在正式的績效考核、績效薪酬、升職談話以及個(gè)人發(fā)展回顧等過程中，在這種情況下，雙方很難就以往績效的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)和具體的績效改善方案達(dá)成共識(shí)。,經(jīng)理人如何獲得上司的信賴、認(rèn)同和支持？,聰明經(jīng)理人通常在以下三個(gè)問題上與上司達(dá)成共識(shí)，并通過定期面談的形式與他的上司討論績效及其改善的問題，以時(shí)刻

22、保持認(rèn)同： 您期望我們團(tuán)隊(duì)取得什么樣的工作成果？ 運(yùn)用何種方法去考核績效？ 根據(jù)您以往的經(jīng)驗(yàn)，要完成這項(xiàng)工作我們團(tuán)隊(duì)首要的職責(zé)何任務(wù)是什么？,滿足員工需求,列出一份員工需求清單（工作表現(xiàn)備忘錄），員工的需求清單確定了需要做什么、為誰做以及什么時(shí)候做？（關(guān)注經(jīng)理人“是在做真正需要做的工作嗎？”中的第四個(gè)步驟） 運(yùn)用這一方法將極大地幫助您的員工創(chuàng)造佳績！ 只要經(jīng)理們樂意征求員工（也包括同事何客戶）的意見如何才能更好地為他們服務(wù)，這一點(diǎn)并不難做到。 征求員工意見要求管理者時(shí)刻進(jìn)行自我反省并愿意傾聽別人的意見，甚至改變某些日常行為。,實(shí)戰(zhàn)案例運(yùn)用工作表現(xiàn)備忘錄改善領(lǐng)導(dǎo),某高科技計(jì)算機(jī)組裝廠的基層經(jīng)理原

23、先每人都有一份由工廠負(fù)責(zé)人何人力資源專員制訂的職務(wù)說明書。行業(yè)競爭使得利潤率不斷下降，最高管理層開始愈發(fā)關(guān)注成本控制。于是他們要求員工攥寫一份工作表現(xiàn)備忘錄，說明基層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在哪些方面幫助員工適應(yīng)不斷變化的工作。根據(jù)工人和他們主管的意見，基層經(jīng)理的角色應(yīng)從一個(gè)“強(qiáng)壯的保姆”轉(zhuǎn)變成一名計(jì)劃者、教練和推進(jìn)者。工人們告訴管理層為了取得更佳業(yè)績他們需要做什么，而管理層如果真想提高績效的話，就必須采取行動(dòng)，否則就干脆別提。工人需要從基層經(jīng)理那里獲得以下支持以提高績效。這就是他們的工作表現(xiàn)備忘錄：,做好所有生產(chǎn)線的開工前準(zhǔn)備工作和存貨計(jì)劃。 每天召開維修保養(yǎng)小組例會(huì)，確保按照輕重緩急處理及時(shí)性和預(yù)防性的維

24、修保養(yǎng)事項(xiàng)，并有效跟進(jìn)。 確保每班次各組人員的合理配置。 保證所有的新工人和臨時(shí)工都受到良好的培訓(xùn)，能勝任他們的工作。 召開一個(gè)內(nèi)容充實(shí)的班前工作會(huì)，明確本班的指標(biāo)及所有的關(guān)鍵考核項(xiàng)目，確保所有員工理解工作要求。 跟蹤所有關(guān)鍵績效指標(biāo)，召開一個(gè)工間會(huì)議交流績效情況，指出并解決生產(chǎn)中發(fā)生的 問題。 向個(gè)人和班組提供意見反饋和指導(dǎo)，幫助各班提高績效。 每班結(jié)束后，與換班經(jīng)理共同檢討現(xiàn)狀、設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，預(yù)計(jì)下一班會(huì)發(fā)生的問題。,界定有價(jià)值的行動(dòng)并立刻付諸實(shí)施,注意力分配依據(jù):從上司和下屬那里獲得的信息以及自身的判斷。 一旦確定了哪些活動(dòng)對(duì)您的績效至關(guān)重要，就要分別描述每一個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域高績效的標(biāo)準(zhǔn)。只知

25、道要做什么還不夠，您必須知道如何才能把她們做好并力爭達(dá)到具體的績效標(biāo)準(zhǔn)。積極的經(jīng)理人會(huì)要求他們的上司將這些活動(dòng)和績效標(biāo)準(zhǔn)列入常規(guī)績效考核，以促進(jìn)自身的改變。同時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)隨時(shí)跟蹤自己的個(gè)人績效，保證工作不偏離目標(biāo)，并將那些可能使自己偏離軌道的無效活動(dòng)減至最少,明晰您在組織中角色的第三條重要渠道就是您自己您擁有的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)形勢(shì)的判斷,工作表2.1 注意力的分配,成果導(dǎo)向型的管理者從不浪費(fèi)時(shí)間,方法三：建立有效的績效目標(biāo)和考核手段,績效定律：在其他條件相同的情況下，有明確績效目標(biāo)和有效績效考核手段的工作團(tuán)隊(duì)，其業(yè)績要高于那些沒有這些東西的團(tuán)隊(duì)。,問題的關(guān)鍵在于，是否要設(shè)定目標(biāo)，而在于何種目標(biāo)最為合

26、適，以及如何建立目標(biāo)并評(píng)估績效,為獲得預(yù)期的成果，我們的組織是否在追求全面而富有意義的績效目標(biāo)并對(duì)其實(shí)施即時(shí)考核？,現(xiàn)場診斷您是否跟蹤您的績效考核？,您對(duì)每一項(xiàng)判斷的精確度有多大把握？ 如果讓您的老板做同樣的一份績效考核，您何他對(duì)績效的評(píng)級(jí)有多少使相同的？ 如果讓您的員工做同樣的一份績效考核，你們兩者對(duì)績效的評(píng)級(jí)有多少是相同的？,為了致力于達(dá)成全面的目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人必須在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域明確您的目標(biāo)和相應(yīng)的考核手段。以下四個(gè)問題幫助您確定所要追求的目標(biāo)：,如果我們想要實(shí)現(xiàn)組織使命，應(yīng)當(dāng)設(shè)定何種目標(biāo)，又如何考核績效？ 如果我們想要很好地為顧客提供服務(wù)，應(yīng)當(dāng)設(shè)定何種目標(biāo)，又如何考核其績效？ 如果我們想

27、要提高員工的績效，應(yīng)當(dāng)設(shè)定何種目標(biāo)，又如何考核其績效？ 如果我們想要在財(cái)務(wù)上又良好表現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)設(shè)定何種目標(biāo)？,目標(biāo)和考核中，平衡最美！ 根據(jù)以上問題的答案就可以為團(tuán)隊(duì)制作一張績效記分卡，用于您與所有的成員溝通，告訴他們哪些對(duì)于團(tuán)隊(duì)的績效非常重要！,結(jié)合SMART表，制作一張平衡式記分卡,一個(gè)有效的方案必定是經(jīng)過精心籌劃、重點(diǎn)突出、事前經(jīng)過充分的醞釀和溝通并在貫徹過程中時(shí)刻以目標(biāo)為導(dǎo)向的！,目標(biāo)應(yīng)符合的SMART準(zhǔn)則：,具體（Specific） 可考核（Measurable） 可完成（Attainable） 注重成果（Results-oriented） 有時(shí)間性（Time-sensitive）,一

28、張平衡式記分卡應(yīng)包括六個(gè)基本績效目標(biāo)和考核手段：,顧客目標(biāo)和考核指標(biāo)：銷售增長、顧客滿意度、回頭率、訂單規(guī)模的增長、顧客推薦、市場拓展。 營運(yùn)效率目標(biāo)和考核指標(biāo)：生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、設(shè)備停工期、損耗和報(bào)廢、營運(yùn)成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用。 財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)和考核指標(biāo)：營業(yè)收入、毛利、凈利、投資回報(bào)、凈資產(chǎn)收益率。 質(zhì)量目標(biāo)和考核指標(biāo)：次品、廢品率、質(zhì)量整改成本、是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 員工績效目標(biāo)和考核指標(biāo)：人員流動(dòng)率、缺勤狀況、安全、個(gè)人/團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率、員工滿意度、培訓(xùn)、員工申訴。 流程改善目標(biāo)和考核指標(biāo)：周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少、工作流程的簡化、績效跟蹤方法和系統(tǒng)的改善、更有效的糾錯(cuò)活動(dòng)。,所謂平衡，是指該考核體

29、系包括成功所需的所有績效要素。 作為一名成果導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，要同時(shí)關(guān)注短期和長期目標(biāo)。同樣重要的是您的上司和下屬同意記分卡上這兩個(gè)方面的目標(biāo)，并同意如何及何時(shí)考核它們！通過溝通，讓每一個(gè)人都理解您的考核體系！,下表能夠幫助您制訂本組織的有效目標(biāo)何考核方法,工作表2.3 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,測試目標(biāo)設(shè)定有效性的四個(gè)描述,我們認(rèn)同我們的目標(biāo)何考核辦法 我們確信考核數(shù)據(jù)的精確性 我們的目標(biāo)何考核辦法得到了很好的平衡 我們同時(shí)關(guān)注短期目標(biāo)和長期目標(biāo),案例分析工作進(jìn)展究竟如何？,某一天下班后，陳鵬的老板叫他留下來談?wù)?。一番簡單的寒暄后，老板向陳鵬提出了一個(gè)他意想不到的問題：“您部門的工作進(jìn)展如何？”陳鵬有些緊張，

30、答道：“一切正常，怎么了？難道有什么問題嗎？ ”“不，陳鵬，我沒發(fā)現(xiàn)什么問題，但您確實(shí)了解部門工作的進(jìn)展?fàn)顩r嗎？”老板又問了一句。陳鵬回答道：“我想我應(yīng)該了解，并且我認(rèn)為我們干得不錯(cuò)?！崩习寰o接著說：“以后您再這么回答可不行了。”接著老板向他解釋，自從最近公司合并后，新得母公司按照各級(jí)經(jīng)理在各關(guān)鍵領(lǐng)域建立有效得考核辦法。過去，陳鵬負(fù)責(zé)預(yù)算使用和一些年度性得效率考核方法?，F(xiàn)在陳鵬被要求在眾多方面制訂具體的、更精確反映工作進(jìn)展情況得績效目標(biāo)和考核指標(biāo)。他剛開始聽到這一新得公司指令時(shí)很泄氣，但是他的老板說：“陳鵬，我知道這聽上去似乎意義不大，但我越想越覺得它有道理，我們有必要建立一整套平衡式的目標(biāo)和

31、考核指標(biāo)體系以使我們朝同一方向前進(jìn)并進(jìn)行正確的評(píng)估。我們需要建立一個(gè)更有效的考核體系，以便在組織運(yùn)營中采取更為明智的行動(dòng)?，F(xiàn)在讓我們回過頭再看看如何回答這個(gè)問題，您部門的工作進(jìn)展如何？請(qǐng)您運(yùn)用一些考核手段，這將有助于您更好地領(lǐng)導(dǎo)您的團(tuán)隊(duì)。 ”盡管陳鵬并沒有因老板的一席話而充滿激情，但他知道老板說的是對(duì)的，他十分感謝老板愿意幫助自己制訂一份更好的績效記分卡。情況開始向好的方面發(fā)展，現(xiàn)在陳鵬懂得他不能僅憑某一天的感覺，而應(yīng)切實(shí)了解他部門的真實(shí)運(yùn)營狀況。,方法四：確定組織中每一個(gè)成員的角色,績效定律：缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)，員工就難以很好地將他們的活動(dòng)與組織當(dāng)前的需求有機(jī)結(jié)合起來。,員工需要并且必須了解他們

32、真正的工作職責(zé)。 幫助每一位員工明確界定他們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的增值角色。這里關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵詞靈活、界定。 靈活，是因?yàn)殡S著組織的變化，每一個(gè)員工的職責(zé)也必須相應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)組織變化的需要； 界定，是因?yàn)槊恳粋€(gè)人都必須清楚地知道自己的職責(zé)、目標(biāo)和工作權(quán)限。,現(xiàn)場診斷您和您的員工方向一致嗎？,挑選出您認(rèn)為最優(yōu)秀的員工，讓他們列出自己的工作職責(zé)和正在實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并按照重要性排序。 在看以上這張表前，自己描述員工的工作。 現(xiàn)在比較這兩張表，看看有哪些共同點(diǎn)。 找出一個(gè)工作表現(xiàn)不盡如人意的員工，重復(fù)以上步驟。您和您的員工在為達(dá)到目標(biāo)還需要做什么讓想法保持一致嗎？,如此重要的有效授權(quán),關(guān)于授權(quán)這一過程的最佳定

33、義：向下屬分派和交付工作并給予他們完成工作所必須的權(quán)限的行為。 成果導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)將合適的工作交給合適的人，并配之以合適的資源和權(quán)限急劇變化環(huán)境中的任務(wù)通常極具挑戰(zhàn)性。,沒有進(jìn)行有效授權(quán)的表現(xiàn),我從不知道老板對(duì)我的工作究竟如何評(píng)價(jià)？ 我不太清楚誰來對(duì)此負(fù)責(zé)？ 沒有相應(yīng)的權(quán)限想要完成任務(wù)，其困難可想而知 我想知道哪些工作屬于考核范圍？,在明確了上司對(duì)其期望的情況下，員工們的工作通常會(huì)極富成果和效率皮格馬丁效應(yīng),與授權(quán)有關(guān)的三項(xiàng)活動(dòng),明確職責(zé)：通過有效溝通明確下屬的責(zé)任、工作任務(wù)和目標(biāo)，以此形成工作職責(zé) 賦權(quán)：確保下屬具有履行職責(zé)所需的權(quán)力、許可、知識(shí)、信息和資源。 建立成果責(zé)任

34、制：建立實(shí)時(shí)控制和反饋機(jī)制，以判斷工作進(jìn)展是否符合要求。工作表現(xiàn)計(jì)劃和績效管理技能在此顯得尤為重要。,假如職責(zé)不明，員工就會(huì)感到困惑和無所適從，這將對(duì)其工作效率產(chǎn)生負(fù)面影響。 假如賦權(quán)不充分，下屬就會(huì)缺少?zèng)Q策權(quán)、認(rèn)可或必需的資源而感到沮喪和難以作為。 假如沒有諸如實(shí)時(shí)績效評(píng)估和反饋之類的考核體制，員工九會(huì)感到不被賞識(shí)，更糟的時(shí)，他們會(huì)繼續(xù)做那些沒有達(dá)標(biāo)的工作而不知改進(jìn)。,工作表2.2 授權(quán)的三角關(guān)系,“授權(quán)的兩難境地” 大多數(shù)經(jīng)理人知道為何及如何授權(quán)，但是他們卻沒能花時(shí)間做到徹底和持續(xù)地執(zhí)行這一過程。 同時(shí)，還有一個(gè)誤區(qū)：管理者不是有效的授權(quán)者，因?yàn)樗麄儾辉阜窒頇?quán)力，不信任他們的下屬，或不理解

35、授權(quán)或者他們只是害怕分權(quán)。 對(duì)于大多數(shù)管理者而言，未能投入時(shí)間和精力才是問題所在。 無效授權(quán)使得目標(biāo)的達(dá)成化為泡影！,實(shí)戰(zhàn)案例授權(quán)的兩難境地,我們對(duì)授權(quán)兩難境地重要性的認(rèn)識(shí)基于多年來的研究，此間我們注意到經(jīng)理和主管們努力試圖做到有效界定員工的職責(zé)（即便已有授權(quán)）并希望獲得授權(quán)技能培訓(xùn)。以下這個(gè)案例就反映了這一努力通常所采取的形式。 根據(jù)組織需求評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問題，一家大型的生產(chǎn)型企業(yè)最近對(duì)105名經(jīng)理人進(jìn)行了授權(quán)技能方面的特別培訓(xùn)（內(nèi)容涉及職責(zé)和目標(biāo)的明確化、賦權(quán)、實(shí)時(shí)績效評(píng)估、提供有效的反饋）。強(qiáng)化培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)理們表示，他們感到對(duì)授權(quán)的過程已有了全面的了解。然而，一年后，對(duì)其員工的一項(xiàng)調(diào)查表

36、明，這些經(jīng)理們并沒有進(jìn)行充分而即時(shí)的授權(quán)（盡管他們的下屬認(rèn)為他們普遍具有授權(quán)所需要的能力）。員工們尤其對(duì)于工作任務(wù)不明、權(quán)限不充分、身處快速變化的組織之中而缺乏及時(shí)有效的績效反饋深表不滿。這反過來對(duì)員工的績效產(chǎn)生了消極影響。 隨后與經(jīng)理們的面談反映了一個(gè)有趣而普遍的問題。經(jīng)理們一致認(rèn)為，他們剛開始很積極，與每一個(gè)下屬面談以消除他們的疑慮，討論目前的工作職責(zé)和權(quán)限，并借此提高自身的授權(quán)技能。處次面談之后，經(jīng)理們聲稱他們盡力擠出時(shí)間與下屬進(jìn)行定期面談，說明不斷變化的工作要求、權(quán)限和資源需求，并進(jìn)行即時(shí)的評(píng)估和反饋。之所以多次出現(xiàn)這種兩難境地是因?yàn)槟切┲涝撊绾问跈?quán)的經(jīng)理們無暇去實(shí)施授權(quán)。這導(dǎo)致了員

37、工工作效率的下降、資源的浪費(fèi)、并最終危及管理者自身。,計(jì)劃并管理員工績效,一旦目標(biāo)明確，經(jīng)理人按照以下步驟進(jìn)行及時(shí)的績效管理：,即時(shí)跟蹤員工的績效表現(xiàn) 即時(shí)進(jìn)行績效反饋，強(qiáng)化那些符合要求的行為，消除那些不符合要求的行為和結(jié)果 注意并清除績效障礙,注意點(diǎn)： 1、以上方法必須持續(xù)運(yùn)用以使員工的角色與顧客和組織的需求時(shí)刻 保持一致。同樣重要的是，對(duì)于員工不應(yīng)該做什么也要形成共識(shí)。有效的領(lǐng)導(dǎo)能幫助他們的員工學(xué)會(huì)如何避免在毫無意義的事情上浪費(fèi)時(shí)間和精力。 2、由于大多數(shù)職務(wù)都在急速變化，在現(xiàn)在速度比以往任何時(shí)刻都重要，我們應(yīng)該在更短的時(shí)間內(nèi)循環(huán)實(shí)施這一個(gè)過程。 3、員工團(tuán)結(jié)一致、對(duì)目標(biāo)具有認(rèn)同感并擁有相

38、應(yīng)權(quán)限，才能在追求SMART目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)組織績效的最大化。,建立認(rèn)同感，明確組織目標(biāo)小結(jié)：,成功管理者的四項(xiàng)工作： 1、必須通過突出團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和使命，保持全體員工的認(rèn)同感。 2、從他們的上司、下屬以及任何能使其工作更富成果的人那 里獲取信息，以明確自己在組織中的增值角色。 3、能幫助他們的工作團(tuán)隊(duì)建立清晰而有效的目標(biāo)和考核體系。 明確界定每一位員工的工作職責(zé)，以實(shí)現(xiàn)組織首要的使命 和目標(biāo),如果您領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)并正努力想達(dá)到目標(biāo)，您最好讓每個(gè)人都同唱一首歌，否則它將變成一曲哀樂！,第三部分：準(zhǔn)則二準(zhǔn)備戰(zhàn)斗：為您的團(tuán)隊(duì)配備工具、才干和技術(shù),如果給我六個(gè)小時(shí)的時(shí)間去砍一棵樹，我會(huì)用四個(gè)小時(shí)去磨斧子

39、 亞伯拉罕林肯,99年、大學(xué)生橄欖球賽、Division大學(xué)隊(duì)，賽前活動(dòng)。 更衣室、安靜，隊(duì)員秩序井然更換賽服 進(jìn)入賽場前，全體隊(duì)員屈膝跪下，一分鐘沉默 主教練不慌不忙道：“我不必告訴你們這場比賽對(duì)我們來說有多重要讓我們沖出去，把我們?nèi)ツ晗募揪烷_始準(zhǔn)備的東西全部發(fā)揮出來！” 比賽結(jié)果40:37 詢問主教練：“為何賽前并非使“先進(jìn)行鼓動(dòng)，然后發(fā)出一陣高呼聲”？ 回答：“如果我們沒有全力做好賽前準(zhǔn)備，再多的吶喊也不能幫助我們贏得比賽一切都基于充分的準(zhǔn)備”,冠軍球隊(duì)的故事,教練,向隊(duì)員提供反饋和給予鼓勵(lì)顯性,幫助隊(duì)員備戰(zhàn)更重要的工作內(nèi)容、卻更容易忽略的方面,實(shí)戰(zhàn)案例無備而戰(zhàn),地處中西部的一家大型配貨

40、中心負(fù)責(zé)從其巨大的倉庫中位零售客戶發(fā)送貨物。這個(gè)中心每天三班24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。倉庫的員工每班負(fù)責(zé)在某一時(shí)點(diǎn)之前處理完一定數(shù)量的客戶訂單，準(zhǔn)確無誤地將貨物裝上指定的卡車，以便運(yùn)送給四個(gè)省區(qū)域內(nèi)的客戶。中心的運(yùn)作存在不少問題。經(jīng)過績效診斷，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在：處理客戶訂單的準(zhǔn)確性達(dá)不到要求，客戶訂單在傳遞過程中遭到破壞，由于訂單沒有及時(shí)處理完畢，導(dǎo)致苛察不能按照運(yùn)送時(shí)刻表運(yùn)行。進(jìn)一步的營運(yùn)分析發(fā)現(xiàn)了以下問題。如每班開始前的訂單安排缺乏計(jì)劃性（導(dǎo)致開班延遲），缺員運(yùn)轉(zhuǎn)以降低勞動(dòng)成本，使用未經(jīng)培訓(xùn)的臨時(shí)工以擴(kuò)充常規(guī)勞動(dòng)力（為了進(jìn)一步降低勞動(dòng)成本），缺少供搬運(yùn)客戶訂貨用的鏟車，現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)缺乏、成效甚微。如

41、果不能很快改變這種狀況，組織的前途可謂堪憂。 這里的經(jīng)理們工作都很努力，為人也不錯(cuò)。但是，作為一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)他們養(yǎng)成了一些很不好的習(xí)慣，這從整體上影響了其組織和員工的績效。他們?nèi)斡蛇@種不良狀態(tài)發(fā)展，甚至小問題和偶然發(fā)身的壞習(xí)慣演變成了組織的行為方式。這個(gè)配貨中心未能做到有備而戰(zhàn)，于是，它的員工現(xiàn)在只能為他們的個(gè)人生計(jì)和組織生存而奔忙。,自問：“我們是否曾經(jīng)在沒有任何事前通知、缺少相關(guān)資源、信息和技能的情況下被要求去完成一項(xiàng)工作？” 問題背后的黑洞：當(dāng)一個(gè)組織或公司將這種打無準(zhǔn)備之仗的做法變成一種慣例而非反?；蚺既磺闆r！此時(shí)災(zāi)難已經(jīng)來臨,圖3.1 準(zhǔn)備戰(zhàn)斗：四項(xiàng)關(guān)鍵的做法,四種正確備戰(zhàn)的方法,在各

42、個(gè)層次上開展系統(tǒng)化的計(jì)劃活動(dòng)，使突發(fā)事件和混亂無序成為一種例外而非慣例。 實(shí)行進(jìn)行式人員配備，確保您的組織在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，有具備合格的技能的合適的人員，擔(dān)負(fù)相應(yīng)的工作。這一方法包括有效的人力資源規(guī)劃、出色的人員甄別和篩選技巧，以及有效的工作進(jìn)程安排。 確保所有的員工都受過良好的培訓(xùn)和教育，能夠勝任他們的工作并具有商業(yè)思維。 確保您的員工擁有完成工作所需的工具、設(shè)備、技術(shù)、信息和資源,未認(rèn)真對(duì)待準(zhǔn)備工作的回答：,過分依賴“只管去做而別管外部環(huán)境如何”這一信條。 未能投入時(shí)間去做準(zhǔn)備工作。 有更為急迫而棘手的問題有待解決。 并不完全理解準(zhǔn)備工作的重要性。 認(rèn)為其控制工作受到了組織政策和程序的限制。

43、與員工之間缺少感情溝通。,圍繞核心問題：您為達(dá)到取得成功所必需的那些成果進(jìn)行有效準(zhǔn)備了嗎？充分準(zhǔn)備無借口！,四種正確備戰(zhàn)的方法,方法一：開發(fā)運(yùn)用系統(tǒng)而即時(shí)的計(jì)劃工作方法,績效定律：有效的計(jì)劃工作方法對(duì)于成果導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者來說絕不是可有可無的，因?yàn)榻M織的快速發(fā)展比以往任何時(shí)候都需要系統(tǒng)化的前瞻性思考。,這項(xiàng)技能眾所周知，它就是計(jì)劃技能和對(duì)計(jì)劃的堅(jiān)持貫徹，因?yàn)楣镜墓芾碚弑仨氁羞h(yuǎn)見為將來做好準(zhǔn)備，不管我們所說的將來指今天下午或是下一周、下一月、下一季度，甚至下一年，否則他們就會(huì)陷于無法拯救和難以預(yù)見之中。,有效計(jì)劃的重要性,計(jì)劃是制定決策和進(jìn)行“前瞻性思考”的過程，通過這一過程將確定如何完成使命

44、和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。其意味著形成一系列未來行動(dòng)方案,舉槍=瞄準(zhǔn)=射擊計(jì)劃 射擊=準(zhǔn)備=瞄準(zhǔn)現(xiàn)實(shí)過程狀態(tài),一個(gè)管理過程模型： 闡述環(huán)境分析的必要性如何設(shè)立清晰的目標(biāo)并制定行動(dòng)計(jì)劃貫徹執(zhí)行并跟蹤其效果運(yùn)用反饋以便在過程中進(jìn)行調(diào)整，以保證各項(xiàng)工作朝正確的方向前進(jìn),兩個(gè)難點(diǎn)： 各級(jí)管理者能否有效貫徹系統(tǒng)化的計(jì)劃流程 能否與其他具體計(jì)劃的執(zhí)行人員有效地溝通,作為處于組織中某一層級(jí)的一名領(lǐng)導(dǎo)者，您具備相應(yīng)的計(jì)劃技能嗎？您能有條不紊地進(jìn)行計(jì)劃工作嗎？,現(xiàn)場診斷您能運(yùn)籌帷幄嗎？,哪一類計(jì)劃工作對(duì)我的工作最為重要？ 我需要提高哪些計(jì)劃方面的技能？ 通常情況下，我在計(jì)劃上投入了足夠的時(shí)間嗎？ 工作很忙的時(shí)候，我如何對(duì)待計(jì)

45、劃？ 我的員工需要我做哪些計(jì)劃才能完成他們的工作？ 我的上司給了我制訂有效計(jì)劃所需的信息和指示嗎？如果沒有，我應(yīng)該怎么辦？,太忙或過于懶散而不去做計(jì)劃； 在做的計(jì)劃與您在組織中所處的地位不相稱； 在尚未獲得充分信息和上司意見的情況下做計(jì)劃； 在沒有獲得計(jì)劃執(zhí)行者意見的情況下閉門造車； 制訂計(jì)劃不切合實(shí)際或過于復(fù)雜而難以落實(shí)； 未能貫徹執(zhí)行計(jì)劃； 計(jì)劃缺少精確數(shù)據(jù)； 計(jì)劃缺乏明確的方向或目的。,計(jì)劃方面要避免的八個(gè)常見錯(cuò)誤：,無論制訂何種計(jì)劃，首先考慮：“什么示我們真正追求的結(jié)果？” 辨識(shí)您所要制訂的計(jì)劃的層次何類型，確保您所問的問題與您所做的計(jì)劃類型相稱。明確您所處的環(huán)境何組織的計(jì)劃需求。 形

46、成您自己的計(jì)劃工作模型，包括分析您自己的處境，設(shè)訂清晰的目標(biāo)，制訂行動(dòng)計(jì)劃，執(zhí)行并監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行情況以確保其有效性，以及進(jìn)行反饋。切記您的計(jì)劃模型必須與環(huán)境的要求和員工的需求相適應(yīng)。 確定您需要采取哪些行動(dòng)來領(lǐng)導(dǎo)組織的計(jì)劃工作以及何時(shí)行動(dòng)。將這些行動(dòng)寫入您的績效備忘錄。千萬別忘了計(jì)劃種最重要的一點(diǎn)籌劃如何利用好您的時(shí)間和精力。 形成一個(gè)合理的計(jì)劃工作周期。定期檢查、更新、執(zhí)行您的計(jì)劃，然后利用反饋信息改進(jìn)計(jì)劃以及計(jì)劃流程。 讓核心員工參與計(jì)劃的過程。聽取他們的意見、建議以及對(duì)計(jì)劃現(xiàn)實(shí)性的看法，并激發(fā)他們對(duì)您計(jì)劃的主動(dòng)參與性。切記，利益攸關(guān)者（團(tuán)隊(duì)核心成員）的意見對(duì)于您獲得成功至關(guān)重要。 保持自

47、律。一旦建立了計(jì)劃工作流程，您就必須堅(jiān)持向前看（擯棄短淺目光）并堅(jiān)持將既定的計(jì)劃貫徹執(zhí)行下去。,如何才能有效地提高計(jì)劃工作的有效性：,實(shí)戰(zhàn)案例一家制造工廠的計(jì)劃活動(dòng),某家工廠的生產(chǎn)率正在大幅度下降，幾近谷底。經(jīng)過作業(yè)流程檢查發(fā)現(xiàn)：流水線的生產(chǎn)進(jìn)度安排直到最后一分鐘才決定，人員配備計(jì)劃滯后，生產(chǎn)庫存無人監(jiān)控，工作任務(wù)分派在開班前的幾分鐘才決定，設(shè)備運(yùn)行的維修保養(yǎng)更是危機(jī)四伏根本不存在預(yù)防性維護(hù)。一名新廠長與各級(jí)營運(yùn)經(jīng)理們共同努力，建立了一個(gè)特別的計(jì)劃模型，對(duì)以上這些問題定期核查并解決問題。這一做法的結(jié)果令人回味：按此模型作業(yè)的經(jīng)理們花在計(jì)劃上的時(shí)間由每班十分鐘變?yōu)槊堪鄡蓚€(gè)小時(shí)；這已列入了他們的職

48、務(wù)說明書并成為激勵(lì)工資的一部分。用一位營運(yùn)經(jīng)理的話就是：“通過建立一個(gè)符合實(shí)際的計(jì)劃流程并加以堅(jiān)持貫徹，我們能從混亂中走向有序，如果您能夠預(yù)見下一步會(huì)發(fā)生什么，工作就會(huì)變得容易得多。”由這一案例我們可知，成功得戰(zhàn)前準(zhǔn)備首先必須有一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。,方法二：按工作進(jìn)程配備人員將員工放在第一位,績效定律：不高度重視人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進(jìn)度安排，您就難以獲得理想得成果。,按工作進(jìn)程配備人員并不是簡單地填補(bǔ)一個(gè)空缺或安排一個(gè)新職位。它全面關(guān)注在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，確保在合適的崗位上配備合理數(shù)量的合格員工。這要求管理者在人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進(jìn)度計(jì)劃流程方面具有高超的技能。在此過程中會(huì)遇到許多

49、意想不到的困難，包括對(duì)員工流動(dòng)情況估計(jì)不準(zhǔn)、某一作業(yè)人員配置過多或不足、職務(wù)要求不明、招聘人員來源過于局限、缺乏有效的人員甄別選拔程序以及沒有認(rèn)真制訂工作進(jìn)度安排表。 要確保組織引進(jìn)最優(yōu)秀的人才，而不是降格以求。高效經(jīng)理人明白，人員配備不當(dāng)和降低選拔標(biāo)準(zhǔn)從長遠(yuǎn)來看將后患無窮。正如俗話所講：“值得做的事就值得全力做好”,您很重視組織的人員配備嗎這些人能夠達(dá)成您所期望的成果嗎？根據(jù)您的實(shí)際情況對(duì)照以下陳述給自己打分（1/2/3）（1）很少；（2）有一點(diǎn)；（3）經(jīng)常,現(xiàn)場診斷您是否根據(jù)目標(biāo)配備人員？,我制訂計(jì)劃以便預(yù)測人員流動(dòng)和未來人員需求 - 我力圖確保組織擁有適量的能夠勝任工作的員工 - 在開始

50、人員選拔之前我先分析該職務(wù)的任職要求 - 我很清楚每一項(xiàng)工作所需的任職技能 - 我們運(yùn)用多種選拔程序（障礙）以選拔最優(yōu)秀的人選 - 我們堅(jiān)持平等工作機(jī)會(huì)原則 - 我們最終按照業(yè)績能力選拔人員 - 我制訂符合組織和員工需要的工作進(jìn)度表 -,如果對(duì)以上陳述的打分是1或2分，就應(yīng)該注意并加以改善，因?yàn)橐陨鲜前垂ぷ鬟M(jìn)程配備人員的精髓所在。我們可以將其歸納為三大職能： 計(jì)劃和預(yù)測人員變化 開發(fā)并運(yùn)用有效的選拔測試手段 重視工作進(jìn)程表的制訂,計(jì)劃和預(yù)測人員需求,人員配置不足不足的組織尤其要注意預(yù)測成長需求和人員流動(dòng)，因?yàn)閺囊说秸胰酥钡接萌?，有一個(gè)時(shí)間差。如果您對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張和人員需求增長有所計(jì)劃，就能更有效

51、地找到合適的人選并讓他們迅速到位開始工作。,五項(xiàng)有效篩選手段： 手段一：審閱簡歷和求職申請(qǐng)表 手段二：面試 手段三：正規(guī)測試 手段四：核查證明人 手段五：健康體檢,手段一、二最有控制力,手段一：審閱簡歷和求職申請(qǐng)表,在審閱過程中注意發(fā)現(xiàn)以下潛伏的問題和應(yīng)聘者的弱點(diǎn)：,工作經(jīng)歷不全或含糊不清 經(jīng)歷不連續(xù)，這說明應(yīng)聘者在工作、個(gè)性、個(gè)人、生理或者心理等方面可能存在問題 對(duì)薪資和福利的要求與該職位提供的條件相差很大 自身資格條件（工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度）遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于或低于所應(yīng)聘的職位 由于負(fù)面原因而離開前一家單位（如人際關(guān)系矛盾、不喜歡這一工作或單位、被解雇或降職）,手段二：面試,做好面試的幾個(gè)要點(diǎn)：,面試

52、的準(zhǔn)備 建立面試的程序 進(jìn)行面試 確定下一步雙方行為,面試的準(zhǔn)備,在預(yù)定的面試之前，請(qǐng)采取以下幾個(gè)準(zhǔn)備步驟：,回顧一下職務(wù)說明書和職務(wù)要求 仔細(xì)閱讀申請(qǐng)表和簡歷，查核上列的證明人 確定要詢問的方面并準(zhǔn)備好要問的問題 安排適宜的面試環(huán)境 留出足夠的面試時(shí)間,此外，參加面試的人都會(huì)提出一些問題，請(qǐng)?zhí)崆白龊脺?zhǔn)備：,你們?yōu)槭裁催x擇我參加面試 你們需要多長時(shí)間做出錄用決定 你們將告知我面試結(jié)果嗎 如果是的話，什么時(shí)候、通過什么方式、由誰通知我面試的結(jié)果,建立面試的程序,每一回面試應(yīng)依次包括以下六個(gè)步驟,一開始首先作自我介紹，握手寒暄并歡迎應(yīng)聘者。請(qǐng)注意，謹(jǐn)防第一印象和在最初四分鐘內(nèi)形成的偏見（通常稱為“

53、四分鐘障礙”），因?yàn)樗麄兛赡軐?duì)您接下來的面試產(chǎn)生重大影響。 穿插一些輕松的、業(yè)務(wù)以外的話題 從應(yīng)聘者那里獲取相關(guān)信息 向應(yīng)聘者介紹和宣傳組織的有關(guān)情況 請(qǐng)應(yīng)聘者提出問題并給予直接的答復(fù) 結(jié)束面試,請(qǐng)關(guān)注步驟三，因?yàn)槟ㄟ^這一步驟獲取作初決策所需的信息,進(jìn)行面試,面試的目的在于獲取更多的信息，因?yàn)閺母旧希x拔過程屬于預(yù)決策，您必須掌握充分的信息以判斷哪位候選人最適合擔(dān)任這一職務(wù),要獲取更多得信息，您就必須掌握提問得藝術(shù)和科學(xué)方法。在很大程度上取決于提問得技巧。面試交流中最大得錯(cuò)誤就是不讓應(yīng)聘者說話，作為主考官，最好得策略就是多聽少說。按此策略，面試中平均有75%得時(shí)間是應(yīng)聘者在講。 同時(shí)面試

54、結(jié)束得時(shí)候，務(wù)必明確下一步雙方將怎么做。,作出錄用決定好比從賽馬場中選出一匹馬投注。賽馬一覽表、分析每一匹馬的實(shí)力、研究其比賽成績：泥濘賽道還是干燥賽道跑得好？是否在最近八輪比賽全部進(jìn)入前三名、是否在某位騎手得駕馭下跑得特別好？等等,手段三：正規(guī)測試,以盡可能客觀的手段來衡量申請(qǐng)人的資格條件，此法也適用于內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)崗和提升,其第一大優(yōu)點(diǎn)是可以通過測試來發(fā)現(xiàn)申請(qǐng)人的許多資格和能力； 可以盡量避免面試主考官或者經(jīng)理按主觀偏見而非候選人的潛能作初選拔判斷； 專業(yè)化的測試也是避免組織被指稱為有雇傭歧視行為的最佳手段,正規(guī)測試包括績效測試、性向和智力測試、興趣測試以及性格和心理測試。精心設(shè)計(jì)和實(shí)施測試

55、能幫助我們找到更為優(yōu)秀的人選。,手段四：核查證明人,徹底核查申請(qǐng)人以前得工作經(jīng)歷和教育背景，其重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不為過，它是有效選拔得必經(jīng)程序。不幸的是，許多經(jīng)理人不愿花時(shí)間和精力去好好核查一下申請(qǐng)人以往的工作經(jīng)歷和教育情況。一種自我挫敗的態(tài)度可能會(huì)使經(jīng)理們認(rèn)為，無論如何也很難從候選人的前雇主那里得到真實(shí)、全面和確切的回答。在更多的情況下，在證明人核查方面投入的時(shí)間和精力將得到豐厚的回報(bào)。管理者將獲取有關(guān)申請(qǐng)人過去工作經(jīng)歷方面大量極富價(jià)值的有用信息。事實(shí)上，在核查之前，管理者很難或根本無法確定申請(qǐng)人在簡歷和申請(qǐng)書以及面談中提供的信息的有效性。核查證明人最常用的方法是：電話、信件溝通、或者進(jìn)行面

56、對(duì)面的征詢，也可以幾種方法同時(shí)使用。,手段五：健康體檢,隨著健康福利費(fèi)用和企業(yè)必須支付的勞工補(bǔ)償費(fèi)的不斷上升，招募身體狀況良好的員工對(duì)企業(yè)來講顯得日益重要。,評(píng)估和決策,務(wù)必保證對(duì)申請(qǐng)人的每一項(xiàng)結(jié)論性判斷都有據(jù)可查，這可能會(huì)在以后的法律訴訟中派上用場。尤其要注意對(duì)申請(qǐng)人與該職位有關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)。表3。1提供了在對(duì)申請(qǐng)人最后評(píng)估時(shí)所需的總體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。,杰出申請(qǐng)人具備所有必須的資格條件，且無任何不良品質(zhì) 優(yōu)秀申請(qǐng)人完全符合招聘條件，但表現(xiàn)不算特出，盡管在基本能力、個(gè)性或者品性方面存在一些細(xì)小的缺點(diǎn)，因此并不能算是什么問題 一般應(yīng)聘者在許多方面都表現(xiàn)平平，只有沒有更好的候選人時(shí)方可以考慮 尚可應(yīng)聘

57、者的表現(xiàn)處于錄用標(biāo)準(zhǔn)的邊緣，其工作能力存在嚴(yán)重疑問，在這種情況下，如果優(yōu)更好的候選人就應(yīng)當(dāng)不予錄用 不合格應(yīng)聘者的表現(xiàn)不能令人滿意，不具備該職位所要求的一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵條件，哪怕該職位存在空缺也應(yīng)予回絕,以下是管理者評(píng)估申請(qǐng)人的情況和做出錄用與否決策的最常用、最關(guān)鍵的十個(gè)方面(10Ps)。,推銷（promotion）：應(yīng)聘者的簡歷、求職申請(qǐng)表和面試表現(xiàn) 產(chǎn)品（product）：應(yīng)聘者所具備的與職務(wù)有關(guān)的技能、能力、態(tài)度、價(jià)值觀和經(jīng)驗(yàn) 包裝（package）：個(gè)人整體形象衣著、打扮、舉止 地點(diǎn)（place）：是否愿意出差或另外安置 價(jià)格（price）：應(yīng)聘者對(duì)薪水或工資以及附加福利的要求 準(zhǔn)備（preparation）：對(duì)所應(yīng)聘的企業(yè)及其產(chǎn)品和服務(wù)以及所申請(qǐng)的職位的了解程度 積極的態(tài)度（positive attitude）：應(yīng)聘者應(yīng)當(dāng)樂觀、自信、熱情，因?yàn)檫@些品質(zhì)將會(huì)被帶到工作中，從而影響到績效表現(xiàn) 個(gè)性（personality）：應(yīng)聘者表現(xiàn)出的個(gè)性。應(yīng)聘者應(yīng)當(dāng)有不錯(cuò)的聲音，堅(jiān)定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的禮儀 堅(jiān)持（persistence）：應(yīng)聘者對(duì)這一職位堅(jiān)持不懈的追求 綜合表現(xiàn)（performance-putting it all together）：總體