1、1,員工績效推廣項目組 二一年八月,績效管理推廣課程,個人平衡計分卡開發(fā)基礎(chǔ)篇,2,一、平衡計分卡基本理論 二、集團(tuán)組織戰(zhàn)略績效管理體系,主 要 內(nèi) 容,3,平衡計分卡經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：從優(yōu)秀思想到偉大理念,2006,1992,2000,1996,1993,2004,2005,Put the Balanced Scorecard to Work,Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,Having Trouble with Your Strategy? Then Map IT,Measuring the St

2、rategic Readiness of Intangible Assets,OSM,How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization,業(yè)績衡量系統(tǒng),績效管理系統(tǒng),戰(zhàn)略管理能力,2002,平衡計分卡推動著組織之間建立起戰(zhàn)略的網(wǎng)式關(guān)系,2007,是績效考核的思路，但是走出了單一的財務(wù)指標(biāo),發(fā)現(xiàn)從戰(zhàn)略角度想出來的指標(biāo)是很重要的,與戰(zhàn)略體系對接，形成績效管理循環(huán)，開始關(guān)注績效執(zhí)行的過程,在績效管理的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行及其關(guān)鍵要素，以培育企業(yè)的戰(zhàn)略管理核心競爭力,4,平衡計分卡從四個緯度邏輯關(guān)系表明了價值創(chuàng)造的過

3、程,戰(zhàn)略,驅(qū)動,成果,5,平衡的理念是我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素,6,平衡計分卡確保了組織戰(zhàn)略的層層傳遞,Top-down Design 自上而下的規(guī)劃,SBU 平衡計分卡,部門 平衡計分卡,公司總部平衡計分卡,Bottom-up execution 自下而上的執(zhí)行,崗位/個人計分卡,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,橫向協(xié)同,7,實現(xiàn)組織協(xié)同,財務(wù),IT,董事會,公司戰(zhàn)略更新,職能戰(zhàn)略更新,HR,公司戰(zhàn)略圖,董事會戰(zhàn)略圖,公司戰(zhàn)略圖,職能戰(zhàn)略圖,公司支持單元,公司規(guī)劃流程,財務(wù),IT,業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略更新,支持單位戰(zhàn)略 更新,HR,6,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖,支持單位的 服務(wù),支持單位,整體業(yè)務(wù)規(guī)劃流程,客戶,供應(yīng)

4、商/聯(lián)盟,4,公司戰(zhàn)略圖,業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略圖,公司職能戰(zhàn)略圖,業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略圖,= 協(xié)同檢測點,1,7,8,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,聚集在一起，分享對戰(zhàn)略的看法,OPS,R 3、客觀環(huán)境的難度；,26,考核結(jié)果應(yīng)用個人最終考核結(jié)果計算,日常月度或季度考核，員工最終得分由組織績效考核分和個人績效考核分加權(quán)計算而成,簽訂年度績效責(zé)任書的員工，其年度績效考評按照得分直接應(yīng)用于價值分配，不需轉(zhuǎn)換考核等級與系數(shù)；,27,考核結(jié)果應(yīng)用個人考核等級確定,年度績效考評按照得分直接應(yīng)用于價值分配，不需轉(zhuǎn)換考核等級與系數(shù)；,季度或月度考核等級參照下表執(zhí)行,簽訂年度績效責(zé)任書的員工,28,績效考核與能力提升結(jié)果的應(yīng)用,個人考核分直接與薪酬激勵掛鉤； 績效考核結(jié)果應(yīng)用于月度獎金（以前的浮動工資）、年終獎和年度調(diào)薪； 組織績效成為每個員工績效的組成部分； 月/季度考核與浮動工資掛鉤，年度累計用于調(diào)薪； 年度考核與年獎/長期激勵掛鉤、能力提升的結(jié)果通過干部考察體現(xiàn)。以