1、中國區(qū)技術(shù)咨詢總監(jiān),企業(yè)如何提升BPM實施效果？,BPM實施現(xiàn)狀的反思 如何促進(jìn)BPM實施效果？ 規(guī)劃階段 需求分析階段 實施過階段 集成階段 案例介紹 Q&A,議程,BPM實施現(xiàn)狀的反思？,如何促進(jìn)BPM實施效果,規(guī)劃階段 -做對3個選擇,需求階段 正確運用6種視圖,實施過程 -掌握1種規(guī)范,深入集成階段,規(guī)劃階段,-先問自己要什麼,選擇正確的BPM軟件平臺,BPM項目規(guī)劃階段,BPM平臺考核技術(shù)要素,BPM項目規(guī)劃階段,選擇那些內(nèi)部流程實施優(yōu)先級策略？,集團(tuán)統(tǒng)籌建設(shè)： -“別打算大而全，小步快跑”，兼顧領(lǐng)導(dǎo)需求和終端用戶需求，打造健壯的流程底層框架，充分的業(yè)務(wù)差異化分析為首要工作,IT主導(dǎo)

2、建設(shè) : - “要讓多數(shù)人短時間內(nèi)受益，比如，HR，財務(wù)類流程可提高其建設(shè)優(yōu)先級”,業(yè)務(wù)部門主導(dǎo): - “當(dāng)然是流程業(yè)主的工作要緊！”,終極目標(biāo) 從行政表單流程逐漸升華成可以跨業(yè)務(wù)系統(tǒng)邊界的核心業(yè)務(wù)流程應(yīng)用,BPM項目規(guī)劃階段,如何選擇合適的團(tuán)隊？,甲方團(tuán)隊： 名不正則言不順！獲取內(nèi)部的推動力,乙方合作伙伴： “請展示你們的經(jīng)驗？”,需求階段,BPM項目- 需求階段,做多深？ 流程可以分為四個階段的深度 申請階段 審批階段 處理階段 集成階段 大部分的OA都只是實現(xiàn)了前兩各階段，但對于很多實際業(yè)務(wù)部門，他們流程的后續(xù)處理部門，需要做很多作業(yè)上的處理與大批量的手工錄入工作，后兩各階段的自動化都將

3、會給處理部門帶來巨大的價值。 例如：財務(wù)報銷流程不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)審批，財務(wù)部門需要處理單據(jù)，審核票據(jù)，還要生成電子財務(wù)憑證錄入到ERP中等等一系列的工作。,BPM項目- 需求階段,問題五：做多大？,第一階段“電子化” 第二階段“流程優(yōu)化” 第三階段“control” 第四階段“KPI”,流程優(yōu)化，紙質(zhì)流程進(jìn)行電子電子化流程的過程中，如何結(jié)合流程管理的思想，進(jìn)行重構(gòu)企業(yè)在這事務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)與政策，結(jié)合管理的思想與監(jiān)管的重點，這些是BPR的核心，同時如何讓信息化可以帶來更大的效益，是可以通過挖掘這支流程的深度來體現(xiàn)的。,意思是控制，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的控制，那么不僅僅是某個單一流程就可以實現(xiàn)的，而是通過一組流程來

4、實現(xiàn)。這些流程之間圍繞著管理控制要求，會產(chǎn)生很多關(guān)系，之間的業(yè)務(wù)邏輯的相互影響，標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行當(dāng)中的相互沖銷等等。如何把 流程組 在企業(yè)中形成控制鏈，聚焦管理控制需求，實現(xiàn)端到端的業(yè)務(wù)控制，這將會是企業(yè)在管控層面的總要支撐。例如：預(yù)算控制，成本控制，資金控制等等。,意思是戰(zhàn)略指標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)狀是通過KPI來表達(dá)與體現(xiàn)的，希望能實現(xiàn)某些企業(yè)重要KPI的調(diào)整和目標(biāo)，如何把戰(zhàn)略的調(diào)整與目標(biāo)能落地，KPI將會是一個能定量的標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字。 實現(xiàn)KPI的戰(zhàn)略落地，將會由更多的流程或流程組影響的。我們稱之為流程群，結(jié)合上述的三大階段，能有效的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和制定KPI的方法，但企業(yè)的KPI由那些具體的指標(biāo)和

5、因素影響，這方面就需要有比較高端的咨詢公司來結(jié)合他們的經(jīng)驗與用戶企業(yè)本身的特性來梳理和規(guī)劃，再結(jié)合流程管控平臺的落地，才能發(fā)揮共同的價值。,單一的事務(wù)管理可以理解成為一支流程，結(jié)合信息化的建設(shè)中，稱為紙質(zhì)流程電子化，解決了單一流程的協(xié)同問題，但單一流程電子化的深度是僅僅是把紙質(zhì)流程原樣的搬到信息化系統(tǒng)中而已，企業(yè)在使用過程中還是會發(fā)現(xiàn)有很大的局限性。,針對業(yè)務(wù)到系統(tǒng)實現(xiàn)的過程，將使用我們標(biāo)準(zhǔn)的流程咨詢設(shè)計方法，確保流程實施能夠最大程度的切合業(yè)務(wù)需求,調(diào)研問卷,流程視圖,數(shù)據(jù)視圖,功能視圖,頁面視圖,邏輯視圖,功能匯總,BPM項目- 需求階段的6個視圖,需求外延,平臺支撐： 需要一個成熟先進(jìn)的平

6、臺，使得流程即插即用。,現(xiàn)狀評估： 對用戶的管理、業(yè)務(wù)和IT等現(xiàn)狀進(jìn)行分析。,需求引導(dǎo)： 通過需求調(diào)研問卷來激發(fā)和引導(dǎo)用戶的需求與思路。,設(shè)計前置： 在需求階段引入設(shè)計，使得知識傳遞與業(yè)務(wù)理解不跑偏。,用戶視圖： 從不同角色用戶出發(fā)（申請人、審批人、處理人等），分別定制相關(guān)的頁面視圖與功能。,差異分析： 通過分析不同組織的業(yè)務(wù)需求差異，對差異表進(jìn)行分析整理，最終獲得業(yè)務(wù)統(tǒng)一。,休假政策共涉及到52個地方政策，引用58個參數(shù),實施階段,關(guān)注通用平臺技術(shù)架構(gòu),通用功能,個性化審批,多維政策控制,易用性的表單,靈活的代理授權(quán),便捷的流程跟蹤,關(guān)注通用平臺技術(shù)架構(gòu),授權(quán)體系設(shè)置,版本控制,報表統(tǒng)計,業(yè)

7、務(wù)全程追蹤,對申請人提交合同申請后的任意對合同修改操作（駁回、變更、補(bǔ)充等），系統(tǒng)會自動記錄修改部分并表示為紅色，審批人員可以在表單上查看上次變更內(nèi)容，包括變更過的附件。 可查看已關(guān)閉合同的歷史各個版本的合同內(nèi)容、附件等相關(guān)信息。,通過對整個采購業(yè)務(wù)流程中各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息建立數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)對采購業(yè)務(wù)全程的追蹤，并提供各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)點的前向、后向的相關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)檢索功能，為各個環(huán)節(jié)的審批提供更多的信息支撐。,關(guān)注通用平臺技術(shù)架構(gòu),管理功能,智能分析： 健康檢查，模擬運行（7大視圖）,運維方面： 統(tǒng)一建設(shè)，多級運維(多級授權(quán)),監(jiān)控方面： 總體監(jiān)管，敏捷響應(yīng)（流程監(jiān)控）,審計方面： 業(yè)務(wù)留痕，歷史追溯

8、（日志管理）,集成方面： 統(tǒng)一管理，即插即用（集成管理）,靈活的組織架構(gòu)設(shè)計體系,組織 管理,HRM系統(tǒng),HR主數(shù)據(jù),組織,人員,崗位,人員 管理,職務(wù) 管理,行政組織樹,組織架構(gòu),為HR專業(yè)人員提供人力資源管理功能 相對原始的組織和人員關(guān)系數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)條線樹,匯報關(guān)系,為高層或管理者提供更直觀的架構(gòu)和關(guān)系 根據(jù)管理、業(yè)務(wù)的需要經(jīng)過提煉轉(zhuǎn)換的數(shù)據(jù),組織架構(gòu)可以基于HRM系統(tǒng)或AD為數(shù)據(jù)源，通過數(shù)據(jù)挖掘和智能分析，實現(xiàn)行政組織、業(yè)務(wù)條線、組織關(guān)系、匯報關(guān)系更直觀、層層追溯的動態(tài)展示，為高層管理者提供可視化的管理自助，提高管理效率，又可以消除因為人事變動帶來的對流程的影響,員工信息中樞功能概述,對象

9、類型,發(fā)生事件,對應(yīng)功能,入,離,調(diào),轉(zhuǎn),人,組織架構(gòu),新增,撤銷,變動,人事調(diào)整管理、合同終止、員工離職手續(xù)、匯報關(guān)系修改、增加兼職、放棄入職,組織架構(gòu)維護(hù)、部門維護(hù)、部門變更與撤銷、公司基本信息變更、子公司新建與維護(hù),登記員工基本信息、匯報關(guān)系管理、登記合同信息,人事調(diào)整、合同變更、匯報關(guān)系修改、兼職管理,新增公司、新增子公司、新增部門、新增子部門、公司和部門基本信息維護(hù),公司架構(gòu)維護(hù)、部門變更與撤銷、公司基本信息變更、子公司維護(hù),員工信息中樞功能概述,應(yīng)用B 權(quán)限控制,單點登錄系統(tǒng),權(quán)限控制,統(tǒng)一授權(quán),應(yīng)用A 權(quán)限控制,用戶,SSO認(rèn)證中心,應(yīng)用N 權(quán)限控制,用戶在應(yīng)用A認(rèn)證后經(jīng)過SSO

10、和統(tǒng)一授權(quán)，能夠得到其他應(yīng)用的指定權(quán)限。,用戶登錄,驗證請求,授權(quán)查詢,授權(quán)結(jié)果,通過驗證,權(quán)限分配,運維階段,流程新建流程及管理,Owner：業(yè)務(wù)部門的流程接口人，負(fù)責(zé)流程業(yè)務(wù)需求的提出、UAT以及流程小規(guī)模變更管理； 流程管理部：負(fù)責(zé)流程框架體系的建立、維護(hù)，以及流程建設(shè)的推動與把關(guān)； 規(guī)劃：信息化規(guī)劃部門負(fù)責(zé)流程的分析、建模和具體信息化設(shè)計,流程管理部,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,開發(fā),測試,發(fā)布,事件,知識庫,開發(fā)人員,QA人員,QA人員,運維人員 （IT管理員）,流程實施管理流程,規(guī)劃,規(guī)劃人員 （流程負(fù)責(zé)人）,管理人員,Owner,培訓(xùn)是關(guān)鍵,對最終用戶的培訓(xùn)

11、？,對開發(fā)人員的培訓(xùn)？,對流程管理員的培訓(xùn)？,案例介紹,勝家縫紉機(jī) 北京普析通用 華為賽門鐵克 金宇輪胎 索尼精密 怡球金屬 集優(yōu)股份 賽默飛世爾,上海貝爾阿爾卡特 ABB中國 華為 摩托羅拉 日月光集團(tuán) 通用電氣 卡斯柯信號 大唐移動,?？怂箛H 華林服務(wù) 上海鵬達(dá)計算機(jī) 凌誠科技,上海日立電器 野村控股 庫柏工業(yè) 星科京鵬 Tobeway 艾默生網(wǎng)絡(luò)能源 廣東北電通信設(shè)備 漢勝工業(yè),繽特力通訊科技 威訊聯(lián)合半導(dǎo)體 東和鋼鐵 冠捷科技 臺灣崇越科技 萬威國際 利奧集團(tuán),盛大網(wǎng)絡(luò) 淘寶中國 騰訊科技 土豆網(wǎng),搜狐中國 聯(lián)想集團(tuán) 大眾點評 方正科技,華碩 完美時空 Actoz Soft Adap

12、tec,賽諾菲巴斯德 臺東基督教醫(yī)院 ICST,弘毅投資 通聯(lián)支付 招商證券 中金交易所,林德叉車 延鋒偉世通汽車零配件 博格華納汽車零部件,輝瑞制藥中國 百特 阿斯利康 默克藥業(yè),羅氏診斷 羅氏制藥 西安楊森 億騰醫(yī)藥,華北制藥倍達(dá) 邁瑞生物醫(yī)療 諾和諾德中國,中國銀聯(lián) 銀河證券 永隆銀行 民生銀行,交銀施羅德 瑞穗證券 凱基證券 首創(chuàng)證券,諾亞財富 日盛銀行 臺灣證券交易所 格林期貨,上汽集團(tuán) 華晨寶馬 依維柯 金龍聯(lián)合汽車,馬瑞利 金宇輪胎 聯(lián)合汽車電子,恩福商業(yè) 佳通輪胎 康明斯,上海鐵洋多式聯(lián)運 索能達(dá)中國 新時代國際運輸服務(wù) 蔬菜集團(tuán) 嘉里大通物流,中國水電工程,文華東方酒店,中國

13、航空工業(yè),百勝集團(tuán) 達(dá)能 中糧食品 阿迪達(dá)斯 太古可口可樂 萬代集團(tuán),美泰玩具 凱德商用 玫琳凱中國 英國唐寧食品 寰盛洋酒股份 小麥町,愛施德 帝凡黎服飾 溢達(dá)集團(tuán) 航港發(fā)展 上海愛屋食品,中國廣東核電集團(tuán) 中石油化工股份 殼牌,北京電力公司 上海石化 中海石油,無錫尚德太陽能 正泰太陽能 港燈集團(tuán),中糧集團(tuán) 和記黃埔,迪斯尼 紅星美凱龍,大百匯 華威集團(tuán),北京航空制造,首都航天機(jī)械,首都航天技術(shù)開發(fā),聯(lián)合利華,湛江移動 中華電信 河北全通,廣東云梧高速公路 山東筑港 香港金門建筑,北京物資學(xué)院,漢風(fēng)堂,湖北發(fā)改委 武漢市建設(shè)信息中心,中石油天然氣勘探,廣州移動 深圳移動 遼寧移動,安徽電信 南京電信 廣州電信,河南聯(lián)