1、PMP考試（2004版）精要 吳永達(dá)， 2006,概論與項(xiàng)目整體管理,整體管理,目標(biāo)化管理、按項(xiàng)目管理 目標(biāo)管理Management by objectives 建立明確的現(xiàn)實(shí)的目標(biāo) 定期評(píng)估目標(biāo)是否達(dá)到 執(zhí)行糾偏行動(dòng) 只有在公司管理層高度支持下，才可成功 按項(xiàng)目管理 Management by Project 將日常運(yùn)營(yíng)工作定義為項(xiàng)目 運(yùn)用項(xiàng)目管理工具與技術(shù)進(jìn)行管理,整體管理,項(xiàng)目三約束 同等對(duì)待項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和成本 務(wù)必避免范圍蔓延和鍍金 范圍變更肯定會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度和成本，而進(jìn)度、成本變更未必一定影響范圍 產(chǎn)品范圍變更會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍變更，項(xiàng)目范圍變更未必導(dǎo)致產(chǎn)品范圍變更 當(dāng)題干明確表示進(jìn)度

2、和成本無(wú)法修改時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以提出修改范圍 最常見(jiàn)的制約因素是預(yù)算、其次是進(jìn)度,整體管理,問(wèn)題解決 基本原則：保持開(kāi)放、積極的心態(tài) 客觀(guān)謹(jǐn)慎的分析問(wèn)題 問(wèn)題尚未確定時(shí)，不下結(jié)論，不采取行動(dòng) 提出積極的建議 明確問(wèn)題并得到授權(quán)后，再采取行動(dòng) 盡量不采取極端的措施,整體管理,項(xiàng)目生命期、產(chǎn)品生命期、管理生命期 項(xiàng)目生命期由項(xiàng)目階段組成 項(xiàng)目生命期定義具體每階段技術(shù)工作和使用的工具、技術(shù) 開(kāi)始風(fēng)險(xiǎn)概率大，影響小，后期風(fēng)險(xiǎn)概率小，影響大 項(xiàng)目干系人影響逐步降低，原因是變更成本增大 產(chǎn)品生命期包含多個(gè)項(xiàng)目生命期 管理生命期指五個(gè)管理過(guò)程組 項(xiàng)目生命期因行業(yè)不同，管理生命期則相對(duì)一致 項(xiàng)目生命期與管理生命

3、期始終交互重疊 在多階段項(xiàng)目中，每個(gè)階段都會(huì)重復(fù)進(jìn)行管理生命期,整體管理,項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目干系人指積極投入到項(xiàng)目或項(xiàng)目結(jié)束后會(huì)受到影響的個(gè)人或組織 達(dá)到干系人滿(mǎn)意的關(guān)鍵活動(dòng)是定義需求、書(shū)面化 干系人往往具有不同的需求，導(dǎo)致項(xiàng)目管理困難，項(xiàng)目經(jīng)理必須識(shí)別所有需求并平衡 主要干系人：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)、出資人、職能經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理需要了解每個(gè)干系人的知識(shí)和技能 項(xiàng)目經(jīng)理需要了解干系人的溝通需求 管理項(xiàng)目干系人是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 當(dāng)干系人發(fā)生沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)向有助于客戶(hù)利益的方向努力,整體管理,項(xiàng)目干系人 定期向干系人匯報(bào)有助于獲得支持 發(fā)起人負(fù)責(zé)出資、同客戶(hù)驗(yàn)收成果，他們只關(guān)心成果和項(xiàng)目預(yù)算、

4、里程碑 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供資源，項(xiàng)目經(jīng)理的計(jì)劃需要得到他們認(rèn)可 在矩陣型組織中，成員須多重匯報(bào)，這種關(guān)系由項(xiàng)目經(jīng)理管理 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目每個(gè)可交付成果負(fù)責(zé)；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目可交付成果負(fù)責(zé),整體管理,選擇項(xiàng)目組織形式 在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定 三種組織：職能型、項(xiàng)目型、矩陣型，后者是最好的（PMI觀(guān)點(diǎn)） 職能型“溝通困難” “容易管理” 項(xiàng)目型“沒(méi)有家” “資源利用率低” 矩陣型“多頭管理”,整體管理,選擇項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目管理者的頭銜根據(jù)權(quán)力大小，由小到大為促進(jìn)者、協(xié)調(diào)員、項(xiàng)目經(jīng)理 在弱矩陣和職能型組織中常被稱(chēng)為促進(jìn)者或協(xié)調(diào)員 首先確定項(xiàng)目所涉及的部門(mén)多少，其次判斷是否項(xiàng)目經(jīng)理具有較高資源控制 當(dāng)跨部

5、門(mén)、需要高度協(xié)調(diào)時(shí)，選擇矩陣型 當(dāng)需要較高資源時(shí)或項(xiàng)目極為重要時(shí)，選擇項(xiàng)目型,整體管理,項(xiàng)目章程 給項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用組織資源的權(quán)力 由實(shí)施組織以外的合適級(jí)別的發(fā)起人發(fā)布 可以由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)準(zhǔn)備 至少規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé) 在項(xiàng)目章程簽字之前，項(xiàng)目經(jīng)理不要做項(xiàng)目 關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問(wèn)要找發(fā)起人澄清,整體管理,如何選擇項(xiàng)目 無(wú)論靜態(tài)還是動(dòng)態(tài)回收期（Payback period）都是越短越好 收益成本率BCR越高越好 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)越高越好 內(nèi)部收益率IRR越高越好 凈現(xiàn)值NPV越大越好 全生命周期成本越低越好 假如接手執(zhí)行中的項(xiàng)目，要找CPI、SPI大于1、CV、SV大于0的項(xiàng)目,整體管理,計(jì)劃 項(xiàng)目管

6、理計(jì)劃由團(tuán)隊(duì)成員共同完成，第一步是確定項(xiàng)目范圍 項(xiàng)目管理計(jì)劃編制工具有“軟技術(shù)”如啟動(dòng)會(huì)，“硬技術(shù)”如項(xiàng)目管理軟件 項(xiàng)目經(jīng)理在計(jì)劃時(shí)發(fā)現(xiàn)部分工作范圍未界定，應(yīng)盡其所能定義工作范圍 項(xiàng)目計(jì)劃在執(zhí)行中，如果某個(gè)偏差影響目標(biāo)達(dá)成，那么這個(gè)偏差被視為重要的 項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)束，項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，如果客戶(hù)提出其他要求，應(yīng)該走變更控制程序,整體管理,控制 控制最重要的是要有清晰明確的要求 兩個(gè)基本目標(biāo)：將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為結(jié)果、管理組織的資產(chǎn) 控制的前提是有基線(xiàn)和到位的變更控制程序 需要重新制訂基準(zhǔn)計(jì)劃Re-base lining 的原因是 提供真實(shí)的數(shù)據(jù)對(duì)績(jī)效進(jìn)行測(cè)量 為了判斷變更程度，需要把請(qǐng)求和基準(zhǔn)進(jìn)行比較 工作驗(yàn)證

7、系統(tǒng)用來(lái)防止鍍金、確定工作按照合適的順序、在合適的時(shí)間開(kāi)始 控制時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)偏差，只有偏差可能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成影響時(shí)才進(jìn)行調(diào)整，在可接受范圍內(nèi)則繼續(xù)觀(guān)察,整體管理,變更控制 組織上要有CCB，CCB的職責(zé)在變更控制程序中定義，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更的評(píng)估 工具為變更控制系統(tǒng)，是PMIS中配置管理系統(tǒng)的組成部分，由文書(shū)工作、授權(quán)的等級(jí)、跟蹤系統(tǒng)組成 流程為：1、提出申請(qǐng)（可口頭或書(shū)面）；2、評(píng)估分析（由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行）；3、由CCB評(píng)審；4、如果通過(guò)則執(zhí)行；5、將變更后的文檔按照項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃分發(fā)；6、記錄存檔變更 變更原因分析：1、范圍定義疏漏；2、計(jì)劃定義疏漏；3、技術(shù)變革；4、法律要求

8、變更請(qǐng)求：可以書(shū)面或口頭、可以自選或強(qiáng)制、可以?xún)?nèi)部或外部發(fā)起 變更通知必須是書(shū)面的,整體管理,實(shí)現(xiàn)值管理 結(jié)合了范圍、成本和進(jìn)度信息的績(jī)效評(píng)估報(bào)告工具 可以利用基于實(shí)際項(xiàng)目表現(xiàn)的對(duì)最終可能性預(yù)測(cè)范圍的統(tǒng)計(jì)來(lái)檢驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理是否瀆職 CV=EV-AC，越大越好 SV=EV-PV，越大越好 CPI=EV/AC，用來(lái)預(yù)測(cè)EAC，大于1好 SPI=EV/PV EAC：預(yù)測(cè)的項(xiàng)目完工時(shí)的資源消耗 EAC=AC+R EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 當(dāng)前的偏離被視為未來(lái)偏離的代表的時(shí)候 EAC=AC+BAC-EV,整體管理,實(shí)現(xiàn)值管理 在15-20%的項(xiàng)目工作完成后，累計(jì)CPI會(huì)保持相對(duì)平穩(wěn) 撰寫(xiě)項(xiàng)目進(jìn)

9、度報(bào)告時(shí)所使用的“50-50”規(guī)則主要用于 比較精確的估計(jì)EV的大小。最保守的方法 0-100 最冒險(xiǎn)的方法 100-100 SPI顯示為1，而實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)延遲，說(shuō)明EV沒(méi)有反應(yīng)關(guān)鍵路徑狀況,項(xiàng)目范圍管理,范圍,產(chǎn)品范圍指要完成的成果包含的內(nèi)容；項(xiàng)目范圍指為了獲得成果需要進(jìn)行的活動(dòng)總和 產(chǎn)品范圍完成以產(chǎn)品需求為準(zhǔn)；項(xiàng)目范圍是否完成以項(xiàng)目基線(xiàn)為準(zhǔn) 價(jià)值工程，指的都是通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值 質(zhì)量功能部署，認(rèn)真研究和分析顧客需求，并將這些要求轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的特征以及配置到制造過(guò)程的各工序上

10、和生產(chǎn)計(jì)劃 創(chuàng)建WBS時(shí)，通常IT行業(yè)分解到80小時(shí)可以完成就可以了,范圍,范圍說(shuō)明書(shū)是項(xiàng)目隊(duì)伍和客戶(hù)之間對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目可交付成果達(dá)成的共識(shí)、達(dá)成協(xié)議的基礎(chǔ) 范圍核實(shí)關(guān)注可交付成果獲得客戶(hù)的正式接受；質(zhì)量控制側(cè)重檢查做的好不好；質(zhì)量控制通常和范圍核實(shí)同時(shí)進(jìn)行，也可以先進(jìn)行 產(chǎn)品核實(shí)發(fā)生在合同收尾時(shí)，目的是驗(yàn)證所有的工作被正確而滿(mǎn)意的完成 范圍變更指修改由WBS、范圍說(shuō)明書(shū)、WBS字典共同組成的范圍基線(xiàn) 范圍變更總是會(huì)影響成本、進(jìn)度其他基線(xiàn),范圍,堅(jiān)決反對(duì)任何形式的范圍蔓延和鍍金 范圍蔓延是客戶(hù)發(fā)起的，鍍金是團(tuán)隊(duì)主動(dòng)的 范圍蔓延不同于漸進(jìn)明細(xì)，后者是在特定的范圍進(jìn)行的 當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃階段，客戶(hù)提出

11、增加范圍，你應(yīng)該請(qǐng)他提出變更申請(qǐng)，將變更內(nèi)容加到范圍基線(xiàn)內(nèi) 當(dāng)在收尾階段，客戶(hù)提出小的變更，最好勸說(shuō)沒(méi)必要或研究替代方案 當(dāng)在收尾階段，客戶(hù)提出大的變更，建議簽訂新的合同 客戶(hù)突然降低資金，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該 修訂范圍；注意投資人降低資金，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該 在最終資金允許的情況下重新計(jì)劃項(xiàng)目范圍、計(jì)劃,項(xiàng)目進(jìn)度管理,進(jìn)度,活動(dòng)定義時(shí)也使用分解，和創(chuàng)建WBS時(shí)的區(qū)別是這時(shí)產(chǎn)生的成果是活動(dòng)，是動(dòng)詞 活動(dòng)列表與活動(dòng)屬性，后者包含更多信息 滾動(dòng)式規(guī)劃，把馬上要完成的規(guī)劃細(xì)致些，以后要完成的可以模糊 CDM和PDM、ADM都屬于網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)，用于活動(dòng)排序過(guò)程； CDM允許分支和回路，PDM可清楚表示6種活動(dòng)關(guān)系，A

12、DM有虛活動(dòng) GERT、PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）和CPM都屬于進(jìn)度制定工具； 當(dāng)使用CDM時(shí)，你需要使用GERT； 當(dāng)使用ADM、PDM時(shí)，如果你能確定每個(gè)活動(dòng)歷時(shí)，那么請(qǐng)使用CPM；否則請(qǐng)使用PERT。,進(jìn)度,PERT： 標(biāo)準(zhǔn)差=（最差情況估計(jì)值-最好情況估計(jì)值）/6 估算的標(biāo)準(zhǔn)差越大、其可變性和風(fēng)險(xiǎn)就越大 包含風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的進(jìn)度計(jì)劃制定方法 預(yù)算值=（最差情況+4*最可能情況+最好情況估計(jì)值）/6 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差 完成概率為68.26% 兩個(gè)是 95.46% 三個(gè)是99.73% 在對(duì)活動(dòng)期限的基本估計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足的時(shí)候使用，使用三個(gè)值來(lái)估算,進(jìn)度,控制帳戶(hù)CA是管理層所關(guān)注的位于WBS中頂層以下，工作

13、包以上某個(gè)位置，是為了管理控制 規(guī)劃組合（Planning Package）在CA之下，工作包以上，表示尚未細(xì)化的工作內(nèi)容 CPM可以用來(lái)計(jì)算最早開(kāi)始時(shí)間、最晚開(kāi)始時(shí)間可以計(jì)算活動(dòng)的時(shí)差和路徑時(shí)差 時(shí)差可以為負(fù)也可以為零 路徑時(shí)差又叫總時(shí)差決定了項(xiàng)目進(jìn)度安排的靈活性 關(guān)鍵路徑可能有一條或多條，越多意味風(fēng)險(xiǎn)越大 進(jìn)度計(jì)劃用來(lái)作為進(jìn)度控制的輸入，是基線(xiàn) 編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)普遍的時(shí)間限制是：不早于某日開(kāi)始 蒙特卡羅分析 Monte Carlo Analysis用于分析可能的進(jìn)度完成時(shí)間分布,進(jìn)度,當(dāng)進(jìn)度不能滿(mǎn)足干系人要求或時(shí)差為負(fù)時(shí)，意味著你需要壓縮進(jìn)度 如果你有額外資源，可以進(jìn)行趕工，用成本換時(shí)間，需

14、要先計(jì)算每個(gè)活動(dòng)的時(shí)間成本坡度 加班不屬于趕工措施 快速跟進(jìn)意味著需要修改活動(dòng)邏輯關(guān)系，會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn) 資源平衡通過(guò)把非關(guān)鍵路徑資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上來(lái)實(shí)現(xiàn)，通常會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度計(jì)劃延長(zhǎng)， 甘特圖可以體現(xiàn)進(jìn)度狀況，適合向高層匯報(bào) 里程碑圖只顯示關(guān)鍵事件或成果交付時(shí)間 網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)是適合表示活動(dòng)邏輯關(guān)系,項(xiàng)目成本管理,成本,從全生命周期角度分析項(xiàng)目成本 沉沒(méi)成本是決策時(shí)不需要考慮的 機(jī)會(huì)成本是因?yàn)椴扇方案，而放棄的B方案的收益 直接成本是可以在項(xiàng)目中找到出處的，間接成本（水，電）多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)?固定成本是不隨產(chǎn)品數(shù)量變化的，可變成本是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量變化 為了客觀(guān)考核項(xiàng)目經(jīng)理，需要把可控成本和不可控成本區(qū)分開(kāi)

15、類(lèi)比估算法，基于以往類(lèi)此項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，當(dāng)缺乏信息時(shí)被采用，優(yōu)點(diǎn)是快，缺點(diǎn)是準(zhǔn)確度差，當(dāng)項(xiàng)目確實(shí)很像而且估算者有必要專(zhuān)業(yè)知識(shí)時(shí)才有效 參數(shù)估算法，根據(jù)生產(chǎn)率（單位成果所需時(shí)間）或其他某個(gè)參數(shù)來(lái)推算總體成本，準(zhǔn)確度取決于模型的好壞,成本,自下而上法，計(jì)算每個(gè)工作包的成本進(jìn)行累加，最準(zhǔn)確，但最花費(fèi)時(shí)間 估算三個(gè)等級(jí)：前期 量級(jí)估算，-50%100%（-25%75%）；預(yù)算估算，-10%25%；確定性估算，-5%10% 成本估算的輸出是個(gè)數(shù)字 成本預(yù)算輸出包括預(yù)算和成本基線(xiàn)，成本基線(xiàn)以S曲線(xiàn)表示 預(yù)算包括管理儲(chǔ)備金和成本基線(xiàn)，管理儲(chǔ)備金用于未知-未知風(fēng)險(xiǎn) 應(yīng)急儲(chǔ)備金屬于成本基線(xiàn)的一部分由項(xiàng)目經(jīng)理支配應(yīng)

16、對(duì)已知-未知風(fēng)險(xiǎn) 在項(xiàng)目執(zhí)行階段的預(yù)算成本最高：計(jì)劃階段20% 執(zhí)行階段60% 啟動(dòng)階段5%,成本,學(xué)習(xí)曲線(xiàn)理論：Learning curve theory 隨著產(chǎn)品的增加單位成本有規(guī)律的下降 當(dāng)CV偏差很?chē)?yán)重的時(shí)候，為了對(duì)績(jī)效進(jìn)行非?，F(xiàn)實(shí)的評(píng)估，需要重新確定基線(xiàn)是成本控制的結(jié)果 在做項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)的時(shí)候，應(yīng)該考慮 現(xiàn)有的變更和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 資源直方圖是按時(shí)段分配的預(yù)期的需利用的資源 項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，人工成本超過(guò)預(yù)算30%，這可能歸因于 對(duì)某些工作沒(méi)有加以識(shí)別并作出預(yù)算,項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量,ISO9000是一個(gè)質(zhì)量保證體系 質(zhì)量體系針對(duì)企業(yè)、質(zhì)量計(jì)劃針對(duì)項(xiàng)目、質(zhì)量保證針對(duì)過(guò)程、質(zhì)量控制針對(duì)細(xì)節(jié) 戴

17、明環(huán)PDCA，認(rèn)為預(yù)防勝于檢查 朱蘭提出“適用性” 等級(jí)與質(zhì)量的區(qū)別，等級(jí)是同功能產(chǎn)品而具有不同技術(shù)指標(biāo)的分類(lèi)，質(zhì)量是某產(chǎn)品滿(mǎn)足設(shè)計(jì)功能的程度 Crosby提出零缺陷的概念，事情一次成功成本最低 全面質(zhì)量管理提出，管理層負(fù)85%責(zé)任 6西格瑪，通常企業(yè)要求的過(guò)程質(zhì)量為3西格瑪之內(nèi)。 Taguchi 質(zhì)量管理方法的目的是 運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)計(jì)算損失函數(shù)， 以確定沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)價(jià)值的產(chǎn)品所耗費(fèi)的成本 質(zhì)量的概念是：符合要求和規(guī)范,質(zhì)量,質(zhì)量成本包括一致性成本和非一致性成本 一致性成本包括預(yù)防和鑒定成本 非一致成本包括失敗成本，后者分為內(nèi)部和外部?jī)煞N 質(zhì)量控制側(cè)重具體過(guò)程的檢查 只要過(guò)程在控制之內(nèi)就不要調(diào)整

18、 數(shù)據(jù)點(diǎn)落在控制圖邊界上或下，稱(chēng)為失去控制Out of Control 七點(diǎn)規(guī)則，7個(gè)連續(xù)數(shù)據(jù)點(diǎn)落在同一側(cè)或一個(gè)方向發(fā)展，意味著出現(xiàn)了非隨機(jī)原因 質(zhì)量保證目的是改進(jìn)過(guò)程 質(zhì)量審計(jì)通常由外部人員進(jìn)行，目的是識(shí)別低效的過(guò)程、政策加以改進(jìn),質(zhì)量,某具體成果測(cè)試已經(jīng)完成，顧客不相信該檢測(cè)，此情況表明質(zhì)量計(jì)劃定義不夠充分 在Crosby之前對(duì)質(zhì)量業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)看法是：錯(cuò)誤是不可避免的 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：利用不同的成本因素組合、尋求最佳。如組合優(yōu)秀的、普通的工程師 Kaizen是一種旨在不斷提高改善質(zhì)量的方法，強(qiáng)調(diào)遞增式改進(jìn) 全面質(zhì)量管理提出質(zhì)量人人有責(zé) 質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo) 質(zhì)量責(zé)任85%由管理者負(fù)責(zé)

19、 帕累托圖體系20/80原則，幫助解決關(guān)鍵問(wèn)題 核心原因分析技術(shù)：因果圖、流程圖,項(xiàng)目人力資源管理,人力資源,馬斯洛提出需求層次說(shuō)：生理（薪水）、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)（學(xué)習(xí)） 雙因素理論：激勵(lì)因素（升職）、保健因素（薪水） 麥克格雷XY理論：X理論，人都是懶惰的、需要嚴(yán)加管教；Y理論，每個(gè)人都是積極主動(dòng)的，領(lǐng)導(dǎo)主要是創(chuàng)造良好的環(huán)境 期望理論：人們喜歡干成功概率高而且回報(bào)豐厚的事情 成就動(dòng)機(jī)理論：成就需要、權(quán)力需要、親和需求 項(xiàng)目經(jīng)理最重要的是與他人合作,人力資源,五種權(quán)力類(lèi)型：正式、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、專(zhuān)家、參考 PMI推薦使用正式、獎(jiǎng)勵(lì)和專(zhuān)家，反對(duì)使用懲罰 沖突解決原則 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部多采用口頭方式

20、溝通 首先創(chuàng)造解決問(wèn)題的氣氛 最好面對(duì)面進(jìn)行 先成員自己溝通不成再找項(xiàng)目經(jīng)理，盡量避免極端措施 沖突來(lái)源，在項(xiàng)目前期多為優(yōu)先級(jí)、資源；在項(xiàng)目后期多為進(jìn)度,人力資源,強(qiáng)制是不得已情況才采用的，會(huì)破壞氣氛，但問(wèn)題也被解決 問(wèn)題解決，是最好的解決沖突方式，PMI最推崇 回避，不解決問(wèn)題屬于臨時(shí)性的策略，需要其它方式配合使用 妥協(xié)，特點(diǎn)是“各讓一步”；緩和，特點(diǎn)是“求同存異” 合作，在沖突中相互學(xué)習(xí)（新） 領(lǐng)導(dǎo)與管理，領(lǐng)導(dǎo)指明方向，激勵(lì)大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；管理負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)資源和人創(chuàng)造成果 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主（便于學(xué)習(xí)）、自由（科研項(xiàng)目）、獨(dú)裁（決策快） 管理風(fēng)格：教練、指導(dǎo)、委派,人力資源,為了增加獲得賣(mài)方合格人員

21、的概率，應(yīng)該在提案請(qǐng)求中包括具體人員要求 團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則，盡早開(kāi)始 某個(gè)成員不能勝任工作，PM要提供指導(dǎo)，如果很多人都不勝任，需要制定培訓(xùn)計(jì)劃 原則上盡量避免人員離職，有助于保留經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員角色：消極的：阻擋者、攻擊者；積極的：促進(jìn)者、激勵(lì)者、守門(mén)人 為了確保獎(jiǎng)酬能夠真實(shí)反映管理業(yè)績(jī)，要對(duì)可控和不可控成本分別進(jìn)行估算和預(yù)算,項(xiàng)目溝通管理,溝通,溝通模型： 三部分：發(fā)送者、接受者、信息 發(fā)送者負(fù)責(zé)選擇合適的方式完整發(fā)生信息、確保信息被理解 接受者負(fù)責(zé)確認(rèn)完整、并正確的接受信息 過(guò)濾：發(fā)生于上下級(jí)之間溝通時(shí)無(wú)意的信息缺失； 噪音：在溝通進(jìn)行時(shí)，外界的干擾因素 項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)80%以上的時(shí)間在溝通

22、 非語(yǔ)言溝通占總信息的55%以上，任何情況下都很重要 項(xiàng)目經(jīng)理不能控制所有溝通,溝通,當(dāng)希望了解溝通方面的安排時(shí)，要查看溝通管理計(jì)劃 當(dāng)發(fā)生溝通方面的問(wèn)題了，首先要檢查溝通管理計(jì)劃 有效溝通的秘訣是：認(rèn)真傾聽(tīng) 項(xiàng)目?jī)?nèi)部多采用非正式口頭溝通 上下級(jí)之間叫垂直溝通、同事間是水平溝通 對(duì)外或遵循合同進(jìn)行的都采用正式書(shū)面溝通 當(dāng)解決沖突時(shí)，最好采用面對(duì)面的溝通 溝通渠道計(jì)算：N（N-1）/2，其中N是成員數(shù)量 提高溝通效果的措施：集中辦公、作戰(zhàn)室,溝通,有效召開(kāi)會(huì)議 為每個(gè)會(huì)議明確目標(biāo) 創(chuàng)建個(gè)議程和團(tuán)隊(duì)的輸入 預(yù)先分發(fā)議程 遵循議程 預(yù)先讓人們了解他們的責(zé)任 只讓合適的人員參加 根據(jù)設(shè)置的規(guī)則主持和引

23、導(dǎo)會(huì)議 對(duì)會(huì)議產(chǎn)生的所有工作確定可交付成果和時(shí)間限制 記錄會(huì)議并分發(fā)會(huì)議紀(jì)要,溝通,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)不涉及具體內(nèi)容如：合同法律、具體人員職責(zé) 項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)可以更換項(xiàng)目經(jīng)理，不過(guò)要求原項(xiàng)目經(jīng)理出席與客戶(hù)的最后的交接會(huì) 溝通障礙包括：由于低報(bào)酬產(chǎn)生的敵對(duì)態(tài)度、由技術(shù)語(yǔ)言導(dǎo)致的困難、缺乏清晰的溝通渠道，會(huì)導(dǎo)致：沖突增加 需要談判的幾種情況：使用轉(zhuǎn)包商、編寫(xiě)范圍說(shuō)明、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的變更管理 談判 Negotiation：與他人會(huì)談以達(dá)成一致或者共識(shí)的過(guò)程稱(chēng)為談判,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn),考試時(shí)假設(shè)你完成了風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 無(wú)論更換項(xiàng)目用的設(shè)備還是溝通較復(fù)雜，都要先考慮風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)要素：事件、發(fā)生概率、后果、 風(fēng)險(xiǎn)承

24、受度：項(xiàng)目干系人對(duì)后果的容忍限度 風(fēng)險(xiǎn)可分為已知已知、已知未知、未知未知風(fēng)險(xiǎn)三類(lèi)，針對(duì)第三類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該使用管理儲(chǔ)備金應(yīng)對(duì) 風(fēng)險(xiǎn)先識(shí)別、再定性、定量分析、然后應(yīng)對(duì)規(guī)劃，進(jìn)入監(jiān)控過(guò)程 風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿項(xiàng)目管理始終 項(xiàng)目在構(gòu)思階段風(fēng)險(xiǎn)最高而影響最小，在執(zhí)行、收尾階段風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率最小而影響最大 A事件概率為50%，B事件發(fā)生概率 50%， C事件發(fā)生概率為 50% ，同時(shí)發(fā)生的概率為 50%*50%*50%=12.5%,風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施分析 當(dāng)項(xiàng)目干系人或項(xiàng)目經(jīng)理修改了項(xiàng)目管理計(jì)劃或修訂的項(xiàng)目范圍，這是采取了回避的方式 當(dāng)采取措施降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或后果時(shí)，這是采取了緩解的方式 當(dāng)購(gòu)買(mǎi)了保險(xiǎn)或?qū)L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給第

25、三方負(fù)責(zé)時(shí)，這是采取了轉(zhuǎn)移的方式 當(dāng)準(zhǔn)備了后備計(jì)劃時(shí)，這是采取了積極接受的方式 對(duì)于不重要的風(fēng)險(xiǎn)（概率小或后果?。┓湃氪^(guān)察風(fēng)險(xiǎn)列表中,項(xiàng)目采購(gòu)管理,采購(gòu),購(gòu)買(mǎi)還是自制，如果長(zhǎng)期需要、或有豐富資源、或技術(shù)很關(guān)鍵，最好自制，反之購(gòu)買(mǎi) 租賃、購(gòu)買(mǎi)決策：多少天兩種方式價(jià)格一樣？租賃單價(jià)*X=購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用+維護(hù)單價(jià)*X 工作說(shuō)明書(shū)目的是讓提供商知道自己是否有能力提供服務(wù)，詳細(xì)程度根據(jù)項(xiàng)目情況而定 投標(biāo)人會(huì)議目的是讓每個(gè)提供商清楚理解項(xiàng)目?jī)?nèi)容，需要確保都受到同等對(duì)待 篩選系統(tǒng)，就是入門(mén)標(biāo)準(zhǔn)，只要不符合就失去投標(biāo)資格,采購(gòu),兩種采購(gòu)模式：集中或分散，集中有助于組織積累經(jīng)驗(yàn)，但不好管理；分散需要團(tuán)隊(duì)成員接受訓(xùn)練 談判的目標(biāo)是維護(hù)雙方關(guān)系 談判時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可以不是代表，但需要參加，提供對(duì)項(xiàng)目各方面的理解 項(xiàng)目經(jīng)理必須在合同簽訂前任命，如果簽訂后任命，要先看合同內(nèi)容 合同是一種法律關(guān)系，一旦簽訂，只要不違反適用的法律就有效 合同可以減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 如果發(fā)現(xiàn)合同條款有問(wèn)題，在沒(méi)變更前要嚴(yán)格執(zhí)行，當(dāng)然你可以提出變更申請(qǐng),采購(gòu),選擇合適的合同類(lèi)型 默認(rèn)從買(mǎi)方角度考慮問(wèn)題 當(dāng)范圍明確時(shí)要選擇固定總價(jià)合同(FP) 當(dāng)范圍不明確，你有很