1、Page 1,第12章 營銷計劃和組織實施,怎樣發(fā)展有效的營銷計劃 如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之有效進行 營銷管理 實施營銷需要注意什么,Page 2,12.1 發(fā)展營銷計劃, 從特定層面來看，營銷計劃一般分為： 品牌計劃（brand marketing plans），即單個品牌的營銷計劃； 產(chǎn)品類別營銷計劃（product category marketing plans），關于一類產(chǎn)品、產(chǎn)品線的營銷計劃，品牌計劃應當納入其中； 新產(chǎn)品計劃（new product plans），在現(xiàn)有產(chǎn)品線上增加新產(chǎn)品項目、進行開發(fā)和推廣活動的營銷計劃； 細分市場計劃（market segment plans），

2、面向特定細分市場、顧客群的營銷計劃； 區(qū)域市場計劃（geographical market plans），面向不同國家、地區(qū)、城市等的營銷計劃； 客戶計劃（customer plans），針對特定的主要顧客的營銷計劃。 從時間跨度來看，分為長期的戰(zhàn)略性計劃和年度計劃。 戰(zhàn)略性計劃需要考慮，哪些因素會成為今后驅(qū)動市場的力量，可能發(fā)生的不同情境，企業(yè)希望在未來市場占有的地位及應當采取的措施。它是一個基本框架，要由年度計劃使之具體化、填補血肉。 有必要的話，企業(yè)需要每年對戰(zhàn)略性計劃進行審計和修訂。,Page 3,發(fā)展營銷計劃的流程圖,背景或現(xiàn)狀分析（現(xiàn)狀描述和SWOT分析）,目的和目標,戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù)或

3、活動方案,計劃實施與控制,Page 4,12.1.1 背景或現(xiàn)狀與分析,1.背景與現(xiàn)狀的描述，如： - 市場的基本情況，包括規(guī)模與增長，過去幾年的總量、總額，不同地區(qū)或細分市場的銷售，消費者或用戶在需求、觀念及購買行為方面的動態(tài)和趨勢； - 產(chǎn)品過去幾年銷售、價格、利潤及差額； - 指出主要競爭者，它們的規(guī)模、目標、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及任何有助于了解其意圖、行為的資料； - 各分銷渠道的銷售情況，各渠道的相對重要性及其變化，主要經(jīng)銷商及經(jīng)營能力的變化，對它們進行激勵所需的投入、費用和交易條件； - 影響該產(chǎn)品（品牌）營銷的宏觀環(huán)境有關因素，它們的現(xiàn)狀及未來變化趨勢。,Pa

4、ge 5,背景或現(xiàn)狀與分析,2.機會和威脅、優(yōu)勢與弱點分析。 - 通過機會與威脅分析，闡述來自外部的能夠左右企業(yè)未來的因素，以便考慮可以采取的行動。 對所有機會和威脅，要盡可能列出,并要有時間順序，且需分出輕重緩急，使更重要、更緊迫的能受到應有的關注。 - 通過優(yōu)勢與弱點分析，說明企業(yè)資源、能力方面的基本特征,以便把上述市場機會中的某些確認為企業(yè)機會。 3.指出企業(yè)面臨的主要問題，對未來的主要假設。 - 根據(jù)上述SWOT分析確認的企業(yè)機會和威脅，用來確定計劃中必須強調(diào)、突出的主要方面。 - 在這些方面進行的決策，幫助企業(yè)形成有關營銷目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。,Page 6,12.1.2 目的和目標,目

5、的反映行動和努力最終要達到的地點或境界。 例如，企業(yè)希望的目的可能是增加利潤，增加市場占有率，或增加顧客滿意度。目的必須可行，而且彼此相容； - 目的的意義在于對整個企業(yè)的行動提供指導和控制，必須轉(zhuǎn)化為可以衡量的目標。 目標中包含了對任務的數(shù)量和完成時間的要求。 - 比如，企業(yè)希望增加利潤，就可能要求該產(chǎn)品實現(xiàn)30%的投資回報、若干純利潤或銷售收入，因此該產(chǎn)品的銷售利潤必須達到26%，銷售量完成多少，以什么價格銷售，擴大化縮減多少銷售網(wǎng)點，企業(yè)以及品牌的知名度由多少提高到多少等。 目的和目標不能只概念化，必須轉(zhuǎn)化為便于衡量的指標。,Page 7,12.1.3 戰(zhàn)略, 目標可以通過多種途徑實現(xiàn)。

6、必須選擇利于實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，以文字或列表加以說明。 1.目標市場，企業(yè)或品牌、產(chǎn)品準備進入的細分市場。 不同細分市場在顧客偏好、對營銷行為的反應、盈利潛力，以及企業(yè)能夠或愿意滿足其需求的程度方面各有特點。 企業(yè)必須善于識別它的首要目標市場、次要目標市場乃至更為次要的目標市場。 - 首要目標市場指已經(jīng)了具備充分的購買條件和欲望的顧客，是企業(yè)營銷活動的“主戰(zhàn)場”； - 次要目標市場是指可能有購買能力，但是尚未準備就緒、且欲望不足的潛在顧客； - 更為次要的目標市場包含了目前缺乏購買能力，但是購買的可能性或許會增加的一些群體。 營銷管理要在精心選擇的目標市場上，慎重分配資源和力量。,Page 8,戰(zhàn)

7、略,2.核心定位說明提供的利益和價值與競爭者有什么區(qū)別和不同，借以向目標市場顯示更值得信任和購買。 - 定位的實質(zhì)是差異化，它是吸引現(xiàn)有的或潛在顧客購買的基礎，需要營銷組合創(chuàng)造性的加以體現(xiàn)。 - 一般來說，一個品牌以一種核心利益作為定位的基礎，但是也有的品牌宣稱其核心定位由兩種或三種利益組成。 3.營銷組合政策 - 對選定的細分市場，根據(jù)定位的要求，分別制訂運用產(chǎn)品、價格、分銷和促銷等營銷手段的基本構(gòu)想并加以整合。 - 通常在針對目標市場發(fā)展營銷組合時，會有多種方案可供選擇，因此要辨明主次、從中選優(yōu)。 4.預算執(zhí)行營銷戰(zhàn)略所需的適量費用、用途和理由。 - 在預算書的收入欄列出預計的單位銷售數(shù)量

8、，平均凈價；在支出欄，列出分成細目的生產(chǎn)成本、儲運成本以及各種營銷費用。 - 收入與支出的差額，就是預計的贏利。,Page 9,12.1.4 戰(zhàn)術(shù)或活動方案,- 戰(zhàn)略必須具體化，形成整套的戰(zhàn)術(shù)或活動，成為日程表上的內(nèi)容。 就是進一步從做什么、何時做、花費多少成本以及達到什么要求等方面，全盤考慮營銷戰(zhàn)略實施中涉及的各個因素、每個環(huán)節(jié)及所有內(nèi)容。 - 必須把具體的戰(zhàn)術(shù)或活動用圖表等形式反映出來，標明日期、費用和責任人，使整個戰(zhàn)術(shù)行動方案一目了然、便于執(zhí)行和控制。,Page 10,12.1.5 計劃實施和控制, 營銷計劃包括檢查行動是否達成目標的機制，主要說明如何對計劃的執(zhí)行、進度進行管理。 - 常

9、把目標、預算按月或季度分開，便于上級主管及時了解各個階段的實績，掌握未完成任務的部門、環(huán)節(jié)，分析原因，并要求限期解釋和提出措施。 有些營銷計劃的控制部分包括應急方案。 - 應急方案中會扼要列舉可能發(fā)生的各種不利情況，發(fā)生的概率和危害程度，應當采取的預防措施和必需準備的善后措施。 - 制訂和附列應急方案，目的是事先考慮可能出現(xiàn)的重大危機和可能產(chǎn)生的各種困難。,Page 11,12.2 調(diào)整營銷組織, 組織”就人而言，是按一定的宗旨和系統(tǒng)建立的集體。營銷組織是制訂和實施營銷計劃的職能部門。 - 在不同的企業(yè)，營銷組織往往有不同的稱謂；在許多企業(yè)，營銷組織也常常不只是一個機構(gòu)或科室。 現(xiàn)代企業(yè)的營銷

10、部門，是隨著營銷觀念的發(fā)展長期演變而成的產(chǎn)物。 - 在市場經(jīng)濟發(fā)達的西方國家，營銷組織的發(fā)展大體經(jīng)歷了五種典型形式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有各種組織形式。不論何種形式，從根本上說都必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的思想。 企業(yè)種類很多，不可能、也不應該按一種模式設置營銷組織。但是企業(yè)建立營銷組織有一些相同的要求，可作為一般原則。,Page 12,12.2.1 營銷組織的演變,1.單純的推銷部門：指導思想基本上是生產(chǎn)觀念。 - 推銷部門通常有一位副總經(jīng)理，負責管理推銷人員，并兼管若干市場調(diào)研和廣告促銷工作。 - 推銷部門的任務，是銷售生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么銷售什么，生產(chǎn)多少銷售多少。產(chǎn)品的生產(chǎn)、庫

11、存管理等，完全由生產(chǎn)部門決定；推銷部門對產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有發(fā)言權(quán)。 2.具有輔助性職能的推銷部門：開始以推銷觀念為指導思想，需要經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告和其他促銷活動。 - 這些工作逐漸演變成為推銷部門的專門職能。當這些工作在量上達到一定程度時，許多企業(yè)開始設立營銷主管的職位，全盤負責這些工作,Page 13,營銷組織的演變,3.獨立的營銷部門 - 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務范圍進一步擴大，原來作為輔助性職能的營銷工作，諸如營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、促銷和顧客服務等，重要性日益增強。 - 營銷成為一個相對獨立的職能。 - 作為營銷主管的營銷副總經(jīng)理，同負責推銷工作的副總經(jīng)理一樣，直接由總

12、經(jīng)理領導；推銷和營銷成為平行的職能。在具體的工作上，兩個職能及其部門之間，需要密切的配合。 4.現(xiàn)代營銷部門 - 推銷和營銷機構(gòu)之間，容易形成敵對和互不信任推銷副總經(jīng)理看重眼前銷售量的大小，營銷副總經(jīng)理著眼于長期效果。 - 解決推銷部門和營銷部門之間矛盾的過程，形成了現(xiàn)代營銷組織形式的的基礎。營銷組織的形式，開始發(fā)展到營銷副總經(jīng)理全面負責，下轄所有營銷職能機構(gòu)和推銷部門。 5.現(xiàn)代營銷企業(yè),Page 14,12.2.2 營銷部門的組織形式, 職能型組織：最常見的形式。 在營銷副總經(jīng)理領導下，集合各種營銷專業(yè)人員，如廣告和促銷人 員、推銷人員、營銷調(diào)研人員、新產(chǎn)品開發(fā)人員，以及顧客服務人 員、營

13、銷策劃人員、物流管理人員等組成。營銷副總經(jīng)理負責協(xié)調(diào) 各個營銷職能科室、人員之間的關系。 主要優(yōu)點：行政管理簡單、方便。 隨著產(chǎn)品增多和市場擴大，這種形式逐漸失去有效性： - 在這種形式中，沒有一個人對一種產(chǎn)品或一個市場全盤負責，因而可能缺少按產(chǎn)品或市場制訂的完整計劃，使得有些產(chǎn)品或市場被忽略； - 各個職能科室之間為了爭取更多的預算，得到比其他部門更高的地位，相互之間進行競爭，營銷副總經(jīng)理可能經(jīng)常處于調(diào)解糾紛的“漩渦”之中。,Page 15,營銷部門的組織形式, 地區(qū)型組織：業(yè)務涉及全國甚至更大范圍的企業(yè)，可以按照地理區(qū)域組織、管理銷售人員。 - 如在推銷部門設有中國市場經(jīng)理，下有華東、華南

14、、華北、西北、西南、東北等大區(qū)市場經(jīng)理，每個大區(qū)市場經(jīng)理下面按省、市、自治區(qū)設置區(qū)域市場經(jīng)理，再往下還可以設置若干地區(qū)市場經(jīng)理和銷售代表。 - 從全國市場經(jīng)理依次到地區(qū)市場經(jīng)理，所轄下屬人員的數(shù)目即“管理幅度”逐級增加。 如果銷售任務艱巨、復雜，銷售人員的工資成本太高，他們的工作成效又對利潤影響重大，管理幅度就可以適當縮小。,Page 16,營銷部門的組織形式, 產(chǎn)品（品牌）管理型組織：生產(chǎn)多種產(chǎn)品或擁有多個品牌，往往按產(chǎn)品或品牌建立營銷組織。 通常在一名總產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理領導下，按每類產(chǎn)品（品牌）分設一名經(jīng)理，再按每種具體品種設一名經(jīng)理，分層管理。一個企業(yè)如果經(jīng)營的各種產(chǎn)品差別很大，產(chǎn)品的數(shù)

15、量又很多，超過了職能型組織所能控制的范圍，就適合于建立產(chǎn)品（品牌）管理型組織。 - 產(chǎn)品（品牌）管理型組織于1927年開始，首先為寶潔公司采用。 - 以后有許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業(yè)企業(yè)紛紛效仿。如美國通用食品公司在其“郵寄部”，就采取產(chǎn)品管理型組織設有若干獨立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負責糧油食品、動物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線，又分設若干品種經(jīng)理，分別負責營養(yǎng)食品、兒童加糖食品、家庭食品和其他食品；在營養(yǎng)食品產(chǎn)品經(jīng)理之下，又轄若干品牌經(jīng)理。 產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理的作用，是制訂產(chǎn)品（品牌）計劃，監(jiān)督計劃實施，檢查執(zhí)行結(jié)果并采取必要的調(diào)整措施，以及為自己負責的產(chǎn)品（品牌）制訂長期的競爭戰(zhàn)

16、略和政策。,Page 17,產(chǎn)品（品牌）管理型組織, 優(yōu)點： - 便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)品品牌經(jīng)理負責的特定產(chǎn)品、品牌的營銷組合戰(zhàn)略； - 能夠及時反映特定產(chǎn)品、品牌在市場上發(fā)生的問題； - 產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理各自負責自己管轄的產(chǎn)品、品牌，可以保證每一產(chǎn)品（品牌）縱然眼下不太出名，也不會被忽視； - 有助于培養(yǎng)人才產(chǎn)品（品牌）管理涉及到企業(yè)經(jīng)營、營銷的方方面面，是鍛煉年輕管理人員的最佳場所。 不足之處： - 造成了一些矛盾沖突。由于產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理權(quán)力有限，不得不依賴于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，這些部門又可能把他們視為“低層的協(xié)調(diào)者”不予重視。 - 產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理容易成為自己負責的特定產(chǎn)品（品

17、牌）的專家，但是不一定熟悉其他方面如廣告、促銷等業(yè)務，因而可能在其他方面成為不了專家，影響其綜合協(xié)調(diào)能力。 - 建立和使用產(chǎn)品管理系統(tǒng)的成本，往往比預期的費用要高。產(chǎn)品管理人員的增加，導致人工成本增加；企業(yè)要繼續(xù)增加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其他方面的專家，必然承擔大量的間接管理費用。,Page 18,營銷部門的組織形式, 市場管理型組織：如果能按顧客特有購買習慣和偏好細分市場，可建立市場管理型組織。 - 同產(chǎn)品（品牌）管理型組織相似，由一個總市場經(jīng)理管轄若干細分市場經(jīng)理。各個市場經(jīng)理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。 主要優(yōu)點：企業(yè)可以圍繞特定消費者或用戶，開展一體化的營銷活

18、動，而不是重點放在彼此隔離的產(chǎn)品或地區(qū)上。 - 在市場經(jīng)濟發(fā)達國家，許多企業(yè)按照市場型結(jié)構(gòu)建立營銷組織。有些學者甚至認為，以企業(yè)各個主要的目標市場為中心，建立相應的營銷部門和分支機構(gòu)，是確保實現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。,Page 19,營銷部門的組織形式, 產(chǎn)品/市場管理型組織：既有產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理、又有市場經(jīng)理的矩陣組織。 - 面向不同市場、生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)，確定營銷組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常面臨兩難采用產(chǎn)品管理型還是市場管理型？能否吸收兩者優(yōu)點，揚棄它們的不足？矩陣組織力求解決難題。 矩陣組織管理費用高，容易內(nèi)部沖突，又產(chǎn)生新的兩難： - 如何組織銷售力量究竟是按每種產(chǎn)品組織銷售隊伍

19、，還是按各個市場組織推銷隊伍，或者銷售力量不實行專業(yè)化？ 由誰負責定價，產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理還是市場經(jīng)理？ 絕大多數(shù)大企業(yè)認為，只有相當重要的產(chǎn)品和市場才需要同時設置產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。 也有的企業(yè)認為，管理費用高和潛在矛盾并不可怕，這種組織形式能夠帶來的效益，遠遠超過需要為它付出的代價。,Page 20,12.2.3 營銷組織的設置原則,1.整體協(xié)調(diào)和主導性原則 - 設置的營銷機構(gòu)能夠?qū)ζ髽I(yè)與外部環(huán)境，尤其是與市場、顧客之間關系的協(xié)調(diào)，發(fā)揮積極作用。 - 設置的營銷機構(gòu)能夠與企業(yè)內(nèi)部的其他機構(gòu)相互協(xié)調(diào)，并能協(xié)調(diào)各個部門之間的關系。 - 營銷部門內(nèi)部的人員機構(gòu)以及層級設置，也要相互協(xié)調(diào)，以充分發(fā)揮

20、營銷機構(gòu)自身的整體效應。 2.精簡以及適當?shù)墓芾砜缍扰c層級原則 - “精簡”一是因事設職、因職設人，二是內(nèi)部層級不宜太多。 - 選擇合適的管理跨度和管理層級，機構(gòu)本身應當有一定彈性。 3.有效性原則 - 有與完成自身任務相一致的權(quán)力，包括人權(quán)、物權(quán)、財權(quán)和發(fā)言權(quán)、處理事務權(quán)。 - 有暢通的內(nèi)部溝通和外部信息渠道。 善于用人，各司其職。,Page 21,12.3 實施營銷管理, 把營銷計劃轉(zhuǎn)化為營銷業(yè)績的“中介”因素，是計劃的執(zhí)行。 營銷實施涉及相互聯(lián)系的四項內(nèi)容： 1.制訂行動方案。方案須明確計劃的關鍵性環(huán)境、措施和任務，責任分配到個人或團隊；還應包含具體時間表。 2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。在實施過程

21、中，組織結(jié)構(gòu)起著決定性作用。它把任務分配給具體部門和人員，規(guī)定明確職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)內(nèi)部各項決策和行動。組織結(jié)構(gòu)應與計劃的任務一致，同企業(yè)自身的特點、環(huán)境相適應。就是說必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、營銷計劃的需要，適時改變、完善組織結(jié)構(gòu)。 3.形成規(guī)章制度。為了保證計劃能夠落在實處，必須設計相應的規(guī)章制度。在這些規(guī)章制度中，明確與計劃有關的各個環(huán)節(jié)、崗位、人員的責、權(quán)、利，各種要求以及衡量、獎懲條件。 4.協(xié)調(diào)各種關系。為了有效實施營銷戰(zhàn)略和計劃，行動方案、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等因素必須協(xié)調(diào)一致，相互配合。,Page 22,營銷實施中的問題與原因,1.計劃脫離實際 - 計劃通常由上層專業(yè)計劃人員制

22、訂，實施則主要靠基層人員管理人員和銷售人員。專業(yè)計劃人員更多考慮是總體方案和原則性要求，容易忽視過程和實施的細節(jié)，使計劃過于籠統(tǒng)和流于形式。專業(yè)計劃人員不了解實施中的具體問題，計劃難免脫離實際；專業(yè)計劃人員與基層人員之間缺乏交流和溝通，操作人員不能完全理解需要他們貫徹的計劃內(nèi)涵，實施中經(jīng)常遇到困難導致專業(yè)計劃人員和基層人員的對立。 - 不能僅靠專業(yè)計劃人員制訂計劃?？尚械淖龇ㄖ唬菍I(yè)計劃人員協(xié)助有關營銷人員共同制訂計劃?；鶎尤藛T可能比專業(yè)計劃人員更了解實際，將他們納入計劃管理過程，更有利于營銷計劃的實施。,Page 23,問題與原因,2.長期目標和短期目標矛盾計劃常常涉及長期目標；企業(yè)評估和獎勵營銷人員，通常又根據(jù)他們的短期績效，因此不得不選擇短期行為。 - 例如新產(chǎn)品開發(fā)之所以半途夭折，很可能就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金，將資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品。 - 克服長期目標和短期目標之間的矛盾，求得兩者之間的協(xié)調(diào)，是十分重要、十分艱難的任務。 3.因循守舊的惰性一般說，新戰(zhàn)略、新計劃如果不符合傳統(tǒng)習慣，就容易遭受抵制。新舊戰(zhàn)略、計劃的差異越大，實