1、六西格瑪管理概述,何 楨,天津大學(xué)管理學(xué)院 副院長、教授、博導(dǎo) 摩托羅拉（中國）電子有限公司質(zhì)量顧問，6指導(dǎo)教師 全國六西格瑪推進(jìn)工作委員會專家委員會 主任委員,主講內(nèi)容,六西格瑪概述 高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推動中的作用 DMAIC流程概述 應(yīng)用案例 我國企業(yè)如何成功推動六西格瑪,我們每天都在做什么?,預(yù)防?,救火?,許多企業(yè)面臨的問題： “野火燒不盡，春風(fēng)吹又生” 許多的企業(yè)管理人員： “生命不息，救火不止”,為什么不做預(yù)防工作？,單元一 六西格瑪概述,什么是六西格瑪 六西格瑪?shù)陌l(fā)展 六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化 六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之間的關(guān)系 六西格瑪與精益生產(chǎn)的結(jié)合 六西格

2、瑪在中國的實(shí)施,6質(zhì)量水平首先是由摩托羅拉公司在80年代提出 6已成為許多世界級企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo) 6是一種質(zhì)量理念 6是一種企業(yè)文化（質(zhì)量文化） 6已經(jīng)為許多企業(yè)帶來了顯著的效益 6反映了現(xiàn)代質(zhì)量管理的趨勢： -客戶驅(qū)動 -持續(xù)改進(jìn) -管理層支持 -全員參與 -跨職能合作 -并行質(zhì)量工程,什么是六西格瑪,六西格瑪?shù)亩x,六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進(jìn)行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)

3、(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。,六西格瑪?shù)陌l(fā)展,1986 摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標(biāo),1992 六西格瑪成為企業(yè)質(zhì)量文化,1995 六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略,2000 后 企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進(jìn)戰(zhàn)略,統(tǒng)計(jì)學(xué)/工業(yè)工程/信息技術(shù)/管理科學(xué),6質(zhì)量水平的統(tǒng)計(jì)解釋,西格瑪水平與缺陷率,西格瑪水平 Cp Cpk 缺陷率,62 1.5 0.000003398 51.6666671.1666670.00023 41.3333330.8333330.0062 31 0.5 0.

4、067 20.6666670.1666670.31 10.333333-0.166670.69,酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平是多少？,X酒店為您提供送早餐服務(wù)，你要求送餐時(shí)間在7：00，前后不超過10分鐘。100次的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，早餐平均時(shí)間送到時(shí)間為7：05， 標(biāo)準(zhǔn)差為5分鐘，酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平是多少？,試想一下，如何提高酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平？,對于計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)：,DPU=,檢測到的缺陷數(shù),檢測的單位產(chǎn)品（零件）數(shù),DPMO=,DPU1000000,單位產(chǎn)品的出錯(cuò)機(jī)會,要求：DPMO3.4,CP2.0 CPK1.5,6質(zhì)量水平,DPMO 3.4,6的含義,6是企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略 6是一種

5、管理變革 6是一種質(zhì)量文化（客戶驅(qū)動、數(shù)據(jù)說話等） 6提供了持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)化方法 6的應(yīng)用已經(jīng)由解決質(zhì)量問題演繹為一套業(yè)務(wù)改進(jìn)的模式,六西格瑪,質(zhì)量管理體系 與持續(xù)改進(jìn),整體業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn),質(zhì)量管理體系,D,M,A,I,C,6,Note: Adapted from GE training material,六西格瑪?shù)膽?yīng)用領(lǐng)域,生產(chǎn)過程質(zhì)量、工藝、周期、在制品等的改進(jìn) 流程優(yōu)化（制造和服務(wù)） 成本降低 客戶滿意度提高 合同競標(biāo) 市場推廣,世界級公司實(shí)施6簡介,1、 6在摩托羅拉的應(yīng)用,80年代中期實(shí)施6 1988年獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng) 1987-1989年質(zhì)量提高10倍，1989-1991質(zhì)量又提高10

6、倍 4年時(shí)間節(jié)約22億美圓,摩托羅拉公司連續(xù)質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo) 質(zhì)量水平每兩年提高10倍 運(yùn)轉(zhuǎn)周期每隔5年降低10倍 六個(gè)西格瑪?shù)钠焚|(zhì),DPU,T,GE在1995年引入6質(zhì)量計(jì)劃時(shí)平均質(zhì)量水平為3，經(jīng)過22個(gè)月的努力，達(dá)到了3.5，其收益明顯增長，1996年增長13%，1997年增長14%，1998年增長16.7% 1996年六西格瑪帶來的收益為3億美圓，1997年超過6億美圓,6質(zhì)量計(jì)劃的效果,2、 6在GE的應(yīng)用,Allied Signal于1994年推行6計(jì)劃，1995年節(jié)約1.75億美元（全球財(cái)經(jīng)報(bào)道，1996年5月） AlliedSignal 從推行6開始已節(jié)約8億美圓 Sony, Shi

7、mano, Nokia, Toshiba, American Express,和Lockheed Martin ，Dupont, Polaroid, ABB, TI, Samsung等公司也都取得了顯著的效益。,3、其它公司,為什么企業(yè)對西格瑪如此關(guān)注?,市場競爭的需要。企業(yè)新的現(xiàn)實(shí)，他們一方面必須連續(xù)實(shí)現(xiàn)每個(gè)月的財(cái)務(wù)成果，另一方面還必須持續(xù)建立一個(gè)長期的、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模型。咄咄逼人的新競爭對手、要求苛刻的顧客、激烈的人才爭奪戰(zhàn)、動蕩不安的市場和急于求成的投資方，這一切都使問題更為復(fù)雜。 過去的管理模式成效不足（如ISO9000,TQM等）。 六西格瑪提供了一個(gè)具有可操作性的持續(xù)改進(jìn)模式。 通

8、過六西格瑪，優(yōu)化流程，以客戶為導(dǎo)向。 通過六西格瑪，提倡團(tuán)隊(duì)合作，打破部門封鎖。,0.0 - 8,為什么六西格瑪能夠產(chǎn)生顯著效果？,六西格瑪項(xiàng)目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)（平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解，六西格瑪項(xiàng)目選擇的是平衡計(jì)分卡的弱項(xiàng)）。 項(xiàng)目選擇關(guān)注效益。 高層管理者直接參與項(xiàng)目的選擇。 嚴(yán)格的項(xiàng)目組織與管理。 跨職能的合作。 嚴(yán)格的DMAIC流程和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析保證了改進(jìn)方案的有效性。,行動,名稱,日期,行動計(jì)劃,程序,持續(xù)改進(jìn)模型,100%,頭腦風(fēng)暴/,柏拉圖分析,找出根本原因,控制,界定/測評,分析,改進(jìn),過程1,過程2,過程3,供應(yīng)商,顧客,六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的模型,DMAIC與PDCA循環(huán),

9、界定問題,測量,分析,改進(jìn),控制,規(guī)范化,A,P,D&C,六西格瑪思想的構(gòu)成,六西格瑪, TQM 和 ZD,六西格瑪是自上而下的管理模式。高層管理者起著決定性的作用。 六西格瑪項(xiàng)目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略相連，要有預(yù)期的項(xiàng)目收益。 TQM 的特點(diǎn)是自下而上，質(zhì)量改進(jìn)活動與戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)聯(lián)。 六西格瑪實(shí)際上追求的是零缺陷。 六西格瑪區(qū)別于零缺陷的關(guān)鍵在于它提供了如何通過科學(xué)地定義缺陷、分析缺陷、減少缺陷和控制缺陷的技術(shù)路線和管理模式。,六西格瑪與精益生產(chǎn)(LP),六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的活動。都強(qiáng)調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費(fèi)。

10、 消除變異的過程本身也消除浪費(fèi)。 目前許多六西格瑪項(xiàng)目也都在自覺或不自覺地采用精益的思想。 精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補(bǔ)性。 一些企業(yè)成功地實(shí)施了精益六西格瑪。,六西格瑪在中國,Motorola (China) 在 1990s開始六西格瑪活動 Motorola (China)從1996開始首批BB培訓(xùn) 2001聯(lián)想開始推廣六西格瑪并取得良好的效果。 近年來，推廣六西格瑪?shù)钠髽I(yè)越來越多，有中興、鹽田港、華晨金杯、寶鋼、上海日立,中國企業(yè)為什么要做六西格瑪？,我國目前已成為制造業(yè)的大國，但遠(yuǎn)不是強(qiáng)國 浪費(fèi)嚴(yán)重、質(zhì)量低下 GDP的增長以犧牲資源為代價(jià) 服務(wù)業(yè)起步慢,金山,據(jù)統(tǒng)計(jì),在機(jī)械行業(yè),在

11、零件整個(gè) 生產(chǎn)周期中,至少有95%的時(shí)間 是無效時(shí)間,中國企業(yè)推廣六西格瑪?shù)膸追N方式：,1、整體推進(jìn)型?？偣菊w推進(jìn)，在華分公司按總公司要求執(zhí)行。如Motorola、 GE、Kodak等跨國公司。 2、顧客推進(jìn)型。 公司作為跨國公司的供應(yīng)商或合作伙伴，顧客要求其推行六西格瑪。 3、咨詢機(jī)構(gòu)輔助型。 由國內(nèi)或國外的咨詢機(jī)構(gòu)幫助推進(jìn)。 4、獨(dú)立自主型。 通過企業(yè)自身力量完成六西格瑪推廣。,六西格瑪在中國,中國企業(yè)對六西格瑪?shù)膸讉€(gè)誤區(qū),誤區(qū)一：六西格瑪是一種概念炒作，和TQM沒有本質(zhì)的區(qū)別,“六西格瑪是TQM大框架之內(nèi)的一種方法，是新舊工具的結(jié)合。因?yàn)榱鞲瘳斨惺褂玫墓ぞ叨际谴蠹以缇褪熘?，只是?/p>

12、過去運(yùn)用這些工具時(shí)更系統(tǒng)化了?！?六西格瑪并無新意，它“出現(xiàn)很長時(shí)間了，只是換了種說法而已”,誤區(qū)二：六西格瑪是一萬能的方法，它可以解決所有的問題,誤區(qū)三：六西格瑪只適用于大企業(yè)，不適于小企業(yè)。,誤區(qū)四：我的企業(yè)只有2個(gè)西格瑪水平，不可能搞六西格瑪。,誤區(qū)五：六西格瑪就是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法解決問題,誤區(qū)六：六西格瑪是比ISO9000更高要求的質(zhì)量管理體系。,中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問題,-實(shí)施六西格瑪?shù)脑妇笆鞘裁矗?-中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)膬?yōu)勢是什么？ -中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)淖枇κ鞘裁矗?-中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)碾y點(diǎn)是什么？,最困難的是組織與人的變革壓力,六西格瑪實(shí)施成敗的關(guān)鍵不是技術(shù)問

13、題，而是管理問題；在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成幾個(gè)六西格瑪項(xiàng)目本身不難，而創(chuàng)建六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化需要長期的管理變革。,高層管理推動 獎(jiǎng)懲制度 培訓(xùn) 溝通 改進(jìn)體制,推動企業(yè)文化的要素：,六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化,顧客驅(qū)動 持續(xù)改進(jìn) 基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理 高層管理者的支持與參與 員工的參與 跨職能的合作 并行質(zhì)量工程的理念,創(chuàng)建六西格瑪企業(yè)文化,管理層： -建立顧客導(dǎo)向的績效指標(biāo) -倡導(dǎo)變革的氛圍 -強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話 -倡導(dǎo)跨職能合作 -團(tuán)隊(duì)激勵(lì) -示范作用 -構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織,員工： -以顧客為中心 -挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程 -挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) -用科學(xué)的方法解決問題 -積極參與團(tuán)隊(duì) -不斷學(xué)習(xí),單元二 高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推動中的作

14、用,六西格瑪管理原則 六西格瑪項(xiàng)目管理,六西格瑪?shù)某晒σ?六西格瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)原則,系統(tǒng)規(guī)劃(Align) 調(diào)動團(tuán)隊(duì)(Mobilize) 加速進(jìn)程(Accelerate) 審核控制(Govern),系統(tǒng)規(guī)劃,平衡記分卡（Balanced Score Card),指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際：,指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際：,指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際：,指標(biāo)： 目標(biāo)： 實(shí)際：,調(diào)動團(tuán)隊(duì),加速進(jìn)程,運(yùn)動 計(jì)劃,六西格瑪運(yùn)動計(jì)劃 運(yùn)動目標(biāo) 什么？何時(shí)？ 控制規(guī)程記錄卡 高級經(jīng)理資助人 推動經(jīng)理 項(xiàng)目任務(wù)分工 什么？誰？何時(shí)？,實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織保障,6推廣者/經(jīng)理,過程負(fù)責(zé)人/資助者,GB， BB，MBB,6推進(jìn) 委員會,

15、成功實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)均有一套的組織保證，建立了六西格瑪“帶” 級資格確認(rèn)制度。 MOTOROLA GE KODAK ALLIED SIGNAL SAMSUNG ,綠帶（GB）,資深黑帶（MBB）,黑帶（BB）,6推進(jìn)委員會的職責(zé),確定公司戰(zhàn)略 確定公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 確定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo) 協(xié)調(diào)六西格瑪整體推進(jìn)工作、排除障礙 項(xiàng)目選擇和評審,6 推廣者職責(zé),六西格瑪項(xiàng)目總體推進(jìn) 明確公司戰(zhàn)略 選擇六西格瑪項(xiàng)目 安排項(xiàng)目培訓(xùn)、咨詢 組織BB參與企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)交流 參加項(xiàng)目評審,高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)助推培訓(xùn),完成業(yè)績驅(qū)動因素分析 確定業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會 業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)動及平衡記分卡定稿,簡要介紹六西格瑪及業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)

16、動 統(tǒng)一顧客和有關(guān)利益方的期待 完整的展望、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。 明確主要成果衡量指標(biāo),倡導(dǎo)人培訓(xùn),認(rèn)識西格瑪方法的歷史由來及其它如何衍變成一種業(yè)務(wù)改進(jìn)的框架。 講解西格瑪分析工具及DMAIC方法在總體業(yè)務(wù)改進(jìn)工作中的作用。 確定主要參與者在六西格瑪實(shí)施中的作用，特別是“項(xiàng)目倡導(dǎo)人”。 確定有效領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪業(yè)務(wù)改進(jìn)工作所需的策略。 進(jìn)行卓有成效的項(xiàng)目選擇、分析和評審，有效地輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)成果。,0.0 - 47,黑帶一般應(yīng)掌握的系統(tǒng)解決問題方法與技術(shù) 基本工具 排列圖 因果分析圖 六西格瑪質(zhì)量 流程圖 檢查表 直方圖,統(tǒng)計(jì)過程控制工具(SPC) 統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ) 工序能力分析 測量系統(tǒng)分析 控制圖 其它

17、設(shè)計(jì)過程控制技術(shù),其它統(tǒng)計(jì)分析方法 假設(shè)檢驗(yàn) 回歸分析 相關(guān)分析 方差分析 其它技術(shù) 質(zhì)量功能展開(QFD) 失效模式及效應(yīng)分析(FMEA) 防錯(cuò)技術(shù) 流程分析和改進(jìn)技術(shù),試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法(DOE) 析因試驗(yàn) 部分因子試驗(yàn) 調(diào)優(yōu)運(yùn)算 響應(yīng)曲面分析 其它試驗(yàn)設(shè)計(jì)方法 田口方法,溝通類軟技術(shù) 如何組織團(tuán)隊(duì)活動 培訓(xùn)的藝術(shù) 演講的藝術(shù) 有效溝通技術(shù),黑帶資格 （可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）,參加了系統(tǒng)培訓(xùn)。 作為組長至少成功完成2個(gè)項(xiàng)目，取得明顯收益。 熟練掌握基本工具和SPC工具，并可指導(dǎo)他人。,綠帶資格 （可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）,參加了系統(tǒng)培訓(xùn)。 作為組員至少成功完成2個(gè)項(xiàng)目，取得明顯收益。

18、掌握基本工具和SPC工具。,實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織保障的要素,組織職責(zé)明確 資源保證（如全職黑帶） 激勵(lì)和獎(jiǎng)懲 企業(yè)文化,六西格瑪項(xiàng)目管理,企業(yè)六西格瑪整體推進(jìn)本身就是一個(gè)大項(xiàng)目，每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)小項(xiàng)目，都需要采用項(xiàng)目管理的方式。 企業(yè)要建立詳細(xì)的六西格瑪推進(jìn)計(jì)劃、資源分配、確定里程碑事件、建立關(guān)鍵評審點(diǎn)等。 建立組織保證，如設(shè)立六西格瑪推進(jìn)工作委員會、領(lǐng)導(dǎo)小組等，明確職責(zé)。,六西格瑪項(xiàng)目管理,企業(yè)六西格瑪整體推進(jìn)本身就是一個(gè)大項(xiàng)目，每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)小項(xiàng)目，都需要采用項(xiàng)目管理的方式。 企業(yè)要建立詳細(xì)的六西格瑪推進(jìn)計(jì)劃、資源分配、確定里程碑事件、建立關(guān)鍵評審點(diǎn)等。 建立組織保證，如設(shè)立六

19、西格瑪推進(jìn)工作委員會、領(lǐng)導(dǎo)小組等，明確職責(zé)。,六西格瑪項(xiàng)目選擇,項(xiàng)目要解決企業(yè)流程中的關(guān)鍵問題 高層管理的參與 跨職能的組織形式 要有可量化的預(yù)期成果 要有一定的復(fù)雜度 定期的項(xiàng)目評審,公司戰(zhàn)略,Big Ys,ys,Xs,Y=f(X),項(xiàng)目選擇邏輯,單元三 DMAIC流程概述,項(xiàng)目界定 測量 分析 改進(jìn) 控制,實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)腄MAIC流程,Define,Analysis,Control,Measure,Improve,的基本邏輯,項(xiàng)目界定,目的：,確定改進(jìn)的機(jī)會 確定客戶需求和關(guān)鍵需求特性 確定問題的邊界 確定團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃,2-1 確定改進(jìn)的機(jī)會,如何確定改進(jìn)機(jī)會 1、企業(yè)外部： 客戶調(diào)

20、查 客戶投訴 返修資料 與競爭對手的比較 2、企業(yè)內(nèi)部： 質(zhì)量成本數(shù)據(jù) 運(yùn)轉(zhuǎn)周期數(shù)據(jù) 內(nèi)部顧客滿意度調(diào)查 質(zhì)量、成本、交貨期等指標(biāo),SIPOC圖-確定改進(jìn)機(jī)會的整體框架,Customer,誰是我的客戶？(Customer Identification) 我的客戶需要什么？(Customer Survey) 我為客戶做了些什么？（As Is Process Mapping) 客戶對我滿意嗎？(Customer Satisfaction Index) 怎樣做才會讓客戶完全滿意？(To Be Process Redesign),客戶需求分析,確定顧客需求,研究顧客滿意度和確定改進(jìn)機(jī)會的一般策略,設(shè)計(jì)

21、數(shù)據(jù)收集方案,問卷調(diào)查,分析問卷,確定改進(jìn)機(jī)會,問卷調(diào)查,簡單隨機(jī)抽樣 分層隨機(jī)抽樣 間隔隨機(jī)抽樣,抽樣應(yīng)注意的問題： 防止有偏性（Bias) 問卷要簡單,問卷的分析,相關(guān)性分析 回歸分析 主成分分析 其它分析方法,確定關(guān)鍵質(zhì)量特性和改進(jìn)機(jī)會,通過相關(guān)性分析確定關(guān)鍵質(zhì)量特性 -關(guān)鍵質(zhì)量特性直接影響顧客滿意度水平 -關(guān)鍵質(zhì)量特性與其它特性高度相關(guān),分析： -顧客對關(guān)鍵質(zhì)量的滿意程度 -是否可以將非關(guān)鍵質(zhì)量因素刪除或?qū)⒒ㄙM(fèi)在非關(guān)鍵質(zhì)量因素的資源分配給關(guān)鍵質(zhì)量因素,通過與競爭對手的比較確定改進(jìn)機(jī)會 （Benchmarking),橫向比較（benchmarking)是通過不斷地將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或過

22、程與同業(yè)之冠相比較，以發(fā)現(xiàn)自己的不足，確定改進(jìn)的機(jī)會。,橫向比較的種類,按比較對象：,內(nèi)部橫向比較-同一企業(yè)，不同部門 競爭對手橫向比較-同一產(chǎn)品（服務(wù)、過程），不同企業(yè) 職能橫向比較-非競爭性的同一行業(yè)、同一職能，不同部門 一般橫向比較-自己的過程與任何行業(yè)具有可比性的最佳過程,按比較內(nèi)容：,指標(biāo)水平比較 過程比較 戰(zhàn)略比較,橫向比較的流程,選擇需要比較的流程 描述和記錄流程 確定比較對象 觀察和分析對方流程 差距分析 制定改進(jìn)方案,根據(jù)平衡積分卡分解具體的業(yè)務(wù)指標(biāo),質(zhì)量成本 合格率 缺陷率 Cp,Cpk, DPU,DPMO 產(chǎn)品開發(fā)周期 供應(yīng)商來料質(zhì)量 平均庫存 其他,質(zhì)量成本,內(nèi)部故障成

23、本 外部故障成本 預(yù)防成本 鑒定成本,通過缺陷分析確定改進(jìn)機(jī)會,明確缺陷的定義,設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集表,收集數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù),明確改進(jìn)機(jī)會,缺陷本身的定義不是一件容易的事情,練習(xí)：定義缺陷。,考慮： 什么是缺陷 如何發(fā)現(xiàn)（檢測）缺陷 誰收集數(shù)據(jù) 采用什么方式收集數(shù)據(jù) 何時(shí)收集數(shù)據(jù),80/20 原則: 80% 的質(zhì)量問題是由 20% 的原因引起的 Vital few and Trivial many,排列圖（Pareto),確定關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）,關(guān)鍵質(zhì) 量特性,顧客的關(guān) 鍵要求,顧客關(guān)注 的問題,_ _ _ _,_ _,企業(yè)的 要求,_ _,企業(yè)存在 的問題,_ _,企業(yè)的關(guān) 鍵要求,_ _,橫向比

24、較,企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析,客戶調(diào)查 返修數(shù)據(jù) 顧客抱怨,2-2 確定問題的邊界,確定問題的邊界有助于,確定問題的始點(diǎn)和終點(diǎn) 明確該問題涉及哪些部門 明確問題的輸入和輸出 明確主要的業(yè)務(wù)流程,確定問題邊界的方法-SIPOC圖,舉例,2-3 確定團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃,確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 建立團(tuán)隊(duì) 制定團(tuán)隊(duì)?wèi)椪?制定團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃,團(tuán)隊(duì)目標(biāo),考慮以下幾點(diǎn)：,團(tuán)隊(duì)期望達(dá)成的結(jié)果 如何測量結(jié)果 直接成果是什么 間接成果是什么 可見成果是什么 潛在的成果是什么 近期成果是什么 長期成果是什么 成果何時(shí)提交,目標(biāo)要具體 目標(biāo)要盡可能量化 目標(biāo)要和利潤或成本掛鉤 目標(biāo)要切合實(shí)際 目標(biāo)要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分溝通 有些情況下，要對總目

25、標(biāo)分解，分目標(biāo)要和總目標(biāo)吻合,目標(biāo)評價(jià)-SMART,Specific 具體性 Measurable-可測量性 Attainable-可實(shí)現(xiàn)性 Relevant-相關(guān)性 Time Bound-時(shí)間性,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)舉例：,SMT 質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)： 將PCB板合格率由2003年初的95%提高到98%，降低內(nèi)部故障成本100萬元。,自動焊接生產(chǎn)線質(zhì)量改進(jìn) 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)：降低單位缺陷50%，減少外部故障成本20%，實(shí)現(xiàn)節(jié)約200萬元。,庫存控制團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)： 將庫存由3000萬元降低到1000萬，節(jié)約2000萬元資金占用，直接經(jīng)濟(jì)效益100萬元。,建立團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是跨職能的 確定成員的職責(zé) 確定組長 項(xiàng)目對

26、成員素質(zhì)的要求 團(tuán)隊(duì)工作直接匯報(bào)給誰？ 誰是項(xiàng)目的資助者？ 對團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)間要求,確定團(tuán)隊(duì)?wèi)椪率琼?xiàng)目界定階段的關(guān)鍵,制定項(xiàng)目計(jì)劃,確定項(xiàng)目所包括的活動 確定項(xiàng)目的主要階段和階段結(jié)果 確定項(xiàng)目的評審點(diǎn) 確定項(xiàng)目所需資源 將項(xiàng)目計(jì)劃用甘特圖表示,項(xiàng)目計(jì)劃,自動焊接質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目,案例應(yīng)用,企業(yè)空調(diào)產(chǎn)品的焊接質(zhì)量缺陷中，自動焊接工序造成的缺陷占70%左右，因此，提高自動焊接工序的質(zhì)量水平是十分重要的。在生產(chǎn)過程中由于焊漏會使充氟時(shí)消耗更多的氟利昂，它對企業(yè)所造成的經(jīng)濟(jì)損失也不容忽視，企業(yè)每年在這方面的直接經(jīng)濟(jì)損失就達(dá)到1000萬元；另外，在環(huán)保越來越受到重視的今天，因漏氟而對大氣層造成的污染也引起

27、了環(huán)境科學(xué)專家的注意。所以，改善自動焊接工序的質(zhì)量十分必要也十分迫切 。 自動焊接是熱交換器生產(chǎn)工藝過程中的一道重要工序，它的目的是使半圓管與長U管的焊接質(zhì)量滿足一定要求，以保證充入雪種（氟）不會泄漏。其工藝過程如圖1所示。,團(tuán)隊(duì)?wèi)椪?選題：本選題支持公司如下的戰(zhàn)略：通過提高自動焊接的質(zhì)量水平，減少焊漏，減少保修成本，提升企業(yè)質(zhì)量品牌，支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)全國空調(diào)制造前三名，并與國際著名企業(yè)品牌相抗衡。,改進(jìn)機(jī)會：自動焊接工序造成的缺陷占70%左右，企業(yè)每年在這方面的直接經(jīng)濟(jì)損失就達(dá)到1000萬元；當(dāng)前DPU為0.6， 按每個(gè)產(chǎn)品上有40個(gè)焊點(diǎn)計(jì)算，目前質(zhì)量水平為DPMO= 15000， 西格瑪水平為

28、3.67。企業(yè)高層要求該關(guān)鍵工序的DPU 應(yīng)在0.2以下。,項(xiàng)目目標(biāo)：通過本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量改進(jìn)， 在五個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)DPU在0.2 以下，節(jié)約保修費(fèi)用每年400萬元。,項(xiàng)目范圍：起始點(diǎn)：沖片工序開始 終止點(diǎn)：檢驗(yàn)入庫,項(xiàng)目計(jì)劃：略,項(xiàng)目成員： 組長： XXX 成員： 單位 姓名 職能 本項(xiàng)目職責(zé) X車間 XX 工藝主管 工藝技術(shù)分析、數(shù)據(jù)采集 X車間 XX 班長 工藝生產(chǎn)信息、 數(shù)據(jù)采集 質(zhì)量部 XX 質(zhì)量改進(jìn)工程師 數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)方案 ,SIPOC圖,熱交換器生產(chǎn)工藝流程圖分析,顧客需求： 熱交換器不能漏氟、散熱性能好、可靠性高等 顧客關(guān)注的問題 ：漏氟導(dǎo)致制冷/熱效果 關(guān)鍵質(zhì)量特性：自動焊工序

29、缺陷單位缺陷 漏點(diǎn)數(shù)/100臺,界定問題所需工具和方法,排列圖 抽樣技術(shù) 相關(guān)分析、回歸分析 質(zhì)量功能展開 質(zhì)量成本 趨勢圖 團(tuán)隊(duì)構(gòu)建技術(shù) 溝通技術(shù) 項(xiàng)目管理 其它,界定階段的主要輸出,改進(jìn)機(jī)會 項(xiàng)目目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)?wèi)椪?SIPOC圖 關(guān)鍵質(zhì)量特征和顧客的關(guān)鍵需求 項(xiàng)目計(jì)劃,測 量,確定測量對象、過程、方法和指標(biāo) 分析測量指標(biāo)與CTQ和CTP的關(guān)系 分析變異來源和規(guī)律 測量系統(tǒng)分析 對現(xiàn)有測量系統(tǒng)的改進(jìn) 過程業(yè)績測量,3-1 明確測量對象與CTQ,正確的測量是質(zhì)量改進(jìn)的第一步 測量系統(tǒng)的不 完善是質(zhì)量改進(jìn)的一大障礙 測量對象的選擇要從整個(gè) 生產(chǎn)系統(tǒng)出發(fā) 要明確： 測量什么 為什么測量？ 如何測

30、量？（5W1H),舉例：制造業(yè)- SMT生產(chǎn)、熱封工序 服務(wù)業(yè)-呼叫中心、酒店 教育-學(xué)校,確定測量對象的方法-顧客驅(qū)動,過程1,過程2,過程3,-強(qiáng)相關(guān) -一般 -弱,確定關(guān)鍵“質(zhì)量”特性,CTQ-客戶需求 CTP-企業(yè)的目標(biāo),關(guān)注“Y”,過程1,過程2,過程3,y11 y12 y13,y21 y22 y23,y31 y32 y33,X11 X12 X13 x1k,X31 X32 X33 x3k,X21 X22 X23 x2k,Ys,關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）可測嗎？,關(guān)鍵質(zhì) 量特性,顧客的關(guān) 鍵要求,顧客關(guān)注 的問題,_ _ _ _,_ _,企業(yè)的 要求,_ _,企業(yè)存在 的問題,_ _,企業(yè)

31、的關(guān) 鍵要求,_ _,橫向比較,企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析,客戶調(diào)查 返修數(shù)據(jù) 顧客抱怨,關(guān)鍵質(zhì)量與代用質(zhì)量特性,許多關(guān)鍵質(zhì)量特性不能直接測量 代用質(zhì)量特性要真正反映關(guān)鍵質(zhì)量特性 關(guān)鍵質(zhì)量特性 的確定要基于CTQ/CTP 確定所測量的特性是計(jì)量值還是屬性值,小組活動：,選擇你工作中的一個(gè)過程，確定： -顧客的需求 -測量對象 和指標(biāo) -測量手段和方法,3-2 測量系統(tǒng)變異分析,為什么測量？ 采用什么測量工具、方法？ 誰來測量？ 何時(shí)測量？ 測量設(shè)備如何校準(zhǔn)？ 如何記錄數(shù)據(jù)？ 誰使用測量數(shù)據(jù)？ 影響測量結(jié)果的因素是什么？,測量系統(tǒng)的基本要素,測量系統(tǒng)的變異來源分析,繪制測量詳細(xì)流程圖 查找可能的變異來源

32、尋找可能減少或消除變異 的方法 設(shè)計(jì)分析變異的抽樣方案,觀察到的總變異=過程變異+測量系統(tǒng)變異,測量系統(tǒng)分析,偏倚 線性 穩(wěn)定性 重復(fù)性和再現(xiàn)性,過程業(yè)績測量,過程能力分析 -Cp，Cpk -DMPO -Sigma Level,案例,自動焊接質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目（測量）,彎半圓管,串片/漲管,清洗/套環(huán),插半圓管,自動焊接,目檢,噴霧檢,鹵檢,補(bǔ)焊,補(bǔ)焊,裝配,主要測量項(xiàng)： 半圓管中心距 測量儀器：游標(biāo)卡尺 目檢出的缺陷 噴霧檢檢測的缺陷 鹵素探頭儀檢測到的缺陷,測量系統(tǒng)分析（略）,關(guān)鍵工序質(zhì)量水平分析,3號彎管機(jī)過程能力分析,均值 25.25537標(biāo)準(zhǔn)差 0.07780標(biāo)準(zhǔn)誤 0.0142095%置

33、信區(qū)間上限 25.2844295%置信區(qū)間下限 25.22631,工序能力指數(shù)CPL-0.191CPU1.048CPK-0.191CP0.428,4號彎管機(jī)過程能力分析,均值 25.19583標(biāo)準(zhǔn)差 0.06208標(biāo)準(zhǔn)誤 0.0113395%置信區(qū)間上限 25.2190195%置信區(qū)間下限 25.17265,工序能力指數(shù)CPL-0.559CPU1.633CPK-0.559CP0.537,測量階段所需工具和方法,魚骨圖 質(zhì)量功能展開 相關(guān)分析 測量系統(tǒng)分析 過程能力計(jì)算,測量階段的主要輸出,測量指標(biāo)、方法 數(shù)據(jù)收集方案和表格 測量系統(tǒng)分析報(bào)告 過程質(zhì)量水平 關(guān)鍵質(zhì)量特征的水平和顧客的關(guān)鍵需求的差

34、距,分 析,測量結(jié)果分析 缺陷分析 關(guān)鍵因素分析 失效模式和效應(yīng)分析 多變異分析 關(guān)鍵特性相關(guān)性分析 作業(yè)增值性分析,測量結(jié)果分析,分布分析-Histogram 趨勢分析-Run chart 異常值分析-Box Plot 穩(wěn)定性分析-Control Chart 過程能力分析-Cp, Cpk 相關(guān)性分析-Scatter Plot, Correlation 其他統(tǒng)計(jì)分析,缺陷分析,缺陷分布分析（隨機(jī)？非隨機(jī)？）-Poisson Distribution 缺陷位置？原因？類別？-Check sheets 缺陷原因-Cause and Effect 關(guān)鍵問題-Pareto chart,缺陷分布分析,隨

35、機(jī)性缺陷 在PCB板上，缺陷的出現(xiàn)是完全隨機(jī)的，沒有規(guī)律。 某航班在一個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)晚點(diǎn)是完全隨機(jī)的。,非隨機(jī)性缺陷 在PCB板上，在某個(gè)特定位置上缺陷的出現(xiàn)是有規(guī)律的 某航班在周五幾乎天天晚點(diǎn)。,缺陷位置？原因？類別？,晶片上不同位置的缺陷統(tǒng)計(jì),x,x,x,x,缺陷類別檢查表,關(guān)鍵因素分析,Pareto 分析 篩選實(shí)驗(yàn) 回歸分析 小組投票,關(guān)鍵特性與影響因素相關(guān)性分析,失效模式和效應(yīng)分析,FMEA是英文Failure Mode and Effects Analysis的縮寫，其含義為失效模式及效應(yīng)分析。FMEA是依據(jù)由質(zhì)量目標(biāo)所制定的技術(shù)文件，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝中存在的弱點(diǎn)和可能產(chǎn)生

36、的缺陷，以及這些缺陷產(chǎn)生的后果與風(fēng)險(xiǎn)，并在決策過程中采取措施加以消除。失效模式與效應(yīng)分析（FMEA）并不是革新性的概念，它的提出是基于質(zhì)量改進(jìn)的需要，是一項(xiàng)可靠性工程技術(shù)，作為一項(xiàng)事前預(yù)防性的分析工作，在設(shè)計(jì)與制造確定之前用來探討失效的因果關(guān)系。這種方法由產(chǎn)品低層零件組發(fā)生失效，評估對其上層系統(tǒng)的影響，并檢討改進(jìn)方法，減低失效發(fā)生幾率，籍以在早期找出失效原因與預(yù)防措施，提高產(chǎn)品可靠性。,認(rèn)知及評估系統(tǒng)、產(chǎn)品、過程、設(shè)計(jì)或服務(wù)等的已知和潛在失效； 確認(rèn)能消除或降低潛在失效發(fā)生的糾正措施。 文件化、檔案化，經(jīng)過確認(rèn)失效原因，引入糾正或預(yù)防措施，再把相關(guān)程序或工作書標(biāo)準(zhǔn)化，其實(shí)也是PDCA管理循環(huán)的

37、表現(xiàn)。,FMEA的目的,FMEA的類型,系統(tǒng)FMEA 設(shè)計(jì)FMEA 過程FMEA 服務(wù)FMEA,FMEA的工作流程圖,多變異分析,產(chǎn)品內(nèi)變異 產(chǎn)品間變異 時(shí)間變異,多變異分析的目的,確定主要的變異來源 確定合理的抽樣方案 確定合理的過程控制方案,作業(yè)增值性分析,繪制詳細(xì)作業(yè)流程 確定價(jià)值鏈 確定作業(yè)成本驅(qū)動因子 確定作業(yè)輸出 確定非增殖作業(yè),SIPOC圖 工藝流程圖 工序作業(yè)流圖 跨職能流程圖 程序分析流程圖（操作程序圖，流程圖，線圖） 人機(jī)程序圖 工人雙手操作程序圖,流程圖的分類,時(shí) 間,針對每一項(xiàng)作業(yè)活動，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行如下提問：,該活動的內(nèi)容（詳細(xì)的操作流程，5W1H)） 該活動是否有必要？側(cè)

38、重點(diǎn)是該活動與CTQ間的關(guān)系。 該活動的成本？ 該活動是否可以可以和其它活動合并？ 該活動是否可以縮短？ 該活動是否可以外包？,小組活動：,選擇你工作中的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，繪制跨職能流程圖，并進(jìn)行分析,作業(yè)活動,直接增值活動,輔助活動,非增值活動,確保質(zhì)量，提高效率,減少數(shù)量，確保質(zhì)量，提高效率,刪除,案例應(yīng)用,DPU與銅 管 生 產(chǎn) 廠 家,DPU與焊 環(huán) 生 產(chǎn) 廠 家,DPU與石油氣和氧氣量,分析階段所需工具和方法,魚骨圖 排列圖 相關(guān)分析 統(tǒng)計(jì)表/檢查表 直方圖 多變異分析 控制圖 FMEA 流程圖,分析階段的主要輸出,數(shù)據(jù)分析 影響質(zhì)量（或成本、運(yùn)轉(zhuǎn)周期等）的關(guān)鍵因素分析報(bào)告 變異來源分析報(bào)

39、告 FMEA 分層次的流程圖 其它統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告,改 進(jìn),尋求改進(jìn)方法和策略 尋求改進(jìn)的作業(yè)流程 評價(jià)改進(jìn)方法 過程參數(shù)優(yōu)化 改進(jìn)方案實(shí)施策略,尋求改進(jìn)方法和策略,尋求改進(jìn)方案的第一步是要?jiǎng)?chuàng)造性地提出所有可能的解決方案。 頭腦風(fēng)暴法 挑戰(zhàn)假設(shè)（5 Whys) 隨機(jī)詞匯(隨機(jī)聯(lián)想） 思路圖（Mind Mapping) 發(fā)散思維,作業(yè)和流程改進(jìn),作業(yè)研究 As-Is/To Be 流程改進(jìn) 消除變異來源 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì),作業(yè)研究與改進(jìn),實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)概述,工序,.,.,輸入,可控因素（X1，X2.）,不可控因素(Z1,Z2),輸出（Y）,評價(jià)改進(jìn)方法,魚骨圖分析（魚骨圖的變形） 力場分析（FORCE FIELD

40、ANALYSIS） 多項(xiàng)投票（MULTI VOTING） 經(jīng)濟(jì)性評價(jià)（計(jì)算凈現(xiàn)值或收益率） 綜合評價(jià),+正面作用,-負(fù)面作用,提高質(zhì)量,增加產(chǎn)量,減少加班,降低損耗,減少客護(hù)抱怨,減少抽樣檢驗(yàn),供應(yīng)商抱怨,增加工具投資,增加培訓(xùn)費(fèi)用,力場分析,綜合評價(jià)表,方案實(shí)施,制定方案實(shí)施計(jì)劃 確定是全面推廣還是局部實(shí)驗(yàn) 宣傳和動員 制定糾偏方案,案例應(yīng)用,改進(jìn)方案： 修改彎管機(jī)模具 自動焊接工序參數(shù)優(yōu)化及控制,改進(jìn)階段所需工具和方法,創(chuàng)造性思維方法 流程改進(jìn) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 評價(jià)技術(shù) 力場分析 多項(xiàng)投票 魚骨圖,改進(jìn)階段的主要輸出,備選方案 方案評價(jià)指標(biāo) 方案評價(jià)報(bào)告 方案實(shí)施計(jì)劃,過程控制,確定控制對象和參

41、數(shù) 確定過程控制方法和策略 制訂失控行動方案（OCAP）,確定控制對象和參數(shù),過程控制系統(tǒng)的要素,整個(gè)過程的顧客 顧客的關(guān)鍵需求 過程的關(guān)鍵輸出 子過程（工序）的關(guān)鍵輸出 控制點(diǎn)和控制參數(shù)、容差 過程控制方法 程序文件和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 失控行動方案,過程控制系統(tǒng),過程控制,確定抽樣方案 確定控制技術(shù) 確定調(diào)整參數(shù)的范圍 控制圖,失控行動方案,工作程序與標(biāo)準(zhǔn),程序文件 作業(yè)指導(dǎo)書 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)收集表格 審核程序和審核要求 按標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練一流的工人 與其它文件系統(tǒng)吻合,控制階段所需工具和方法,質(zhì)量管理體系 控制圖 標(biāo)準(zhǔn)化 檢查表,控制階段的主要輸出,過程控制體系 程序文件 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)記錄 控制圖 OC

42、AP,單元四 我國企業(yè)如何成功推動六西格瑪,六西格瑪實(shí)施流程 主要障礙分析,六西格瑪?shù)膶?shí)施,企業(yè)戰(zhàn)略的制定 六西格瑪?shù)慕M織保證 六西格瑪質(zhì)量意識與面向六西格瑪質(zhì)量文化的培訓(xùn) 項(xiàng)目選擇 學(xué)以致用 項(xiàng)目階段評審 六西格瑪黑帶/綠帶認(rèn)證 項(xiàng)目收益 六西格瑪推廣活動的進(jìn)一步客戶化,6質(zhì)量管理培訓(xùn),員工6理念培訓(xùn),項(xiàng)目確定,建立相應(yīng)的推進(jìn)組織方式,選擇BB學(xué)員/培訓(xùn),項(xiàng)目評審,BB認(rèn)定,6進(jìn)一步推廣,六西格瑪實(shí)施流程,實(shí)施六西格瑪管理的力場分析,增強(qiáng)企業(yè)競爭力,增加利潤,提高質(zhì)量、降低成本、 縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期,提高顧客滿意度,提高管理水平,實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn),提高企業(yè)知名度,管理層支持不夠,缺乏激勵(lì),部門本位主義

43、，缺乏溝通,工作太忙，沒有時(shí)間做項(xiàng)目,沒有數(shù)據(jù),害怕項(xiàng)目失敗,人員素質(zhì)低,成功啟動六西格瑪,明確企業(yè)的戰(zhàn)略，進(jìn)行 SWOT 分析，明確改進(jìn)機(jī)會 建立六西格瑪推進(jìn)機(jī)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程分析，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)考核指標(biāo)或平衡記分卡 選擇正確的項(xiàng)目 挑選合適的人員，組成團(tuán)隊(duì) 選擇高水平的咨詢機(jī)構(gòu) 啟動培訓(xùn),萬事開頭難！,1、 高層管理層的支持與參與,我國企業(yè)推廣六西格瑪應(yīng)注意的關(guān)鍵問題,高層缺乏對六西格瑪?shù)牧私?有承諾，無參與 有決心，無行動 對六西格瑪?shù)男ЧJ(rèn)識不清,高層管理者在六西格瑪管理中的關(guān)鍵作用： 明確企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略分解 六西格瑪組織保障 參與六西格瑪項(xiàng)目選擇 參與六西格瑪項(xiàng)目評審 倡導(dǎo)六西格瑪企業(yè)文化,2、缺乏對六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)和咨詢,有些人錯(cuò)誤地認(rèn)為六西格瑪就是統(tǒng)計(jì)方法在企業(yè)中的應(yīng)用。統(tǒng)計(jì)方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實(shí)際項(xiàng)目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)能夠系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等幫助黑帶/綠帶學(xué)員解決企業(yè)的實(shí)