1、管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理02 誰是管理者 管理者都是在組織中工作的。因此，在我們明確誰是管理者這個問題之前，搞清楚組織的含義是非常重要的。 組織(Organization)是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。你們的學(xué)院或大學(xué)就是一個組織。還有像大學(xué)生聯(lián)誼會、政府機(jī)構(gòu)、教會、施樂(Xerox)公司、你的住處附近的加油站、美國醫(yī)學(xué)協(xié)會、紐約楊基(Yankees)棒球隊(duì)和救世軍等都是組織。它們之所以稱為組織，是因?yàn)樗鼈兌季哂腥齻€共同的特征。 第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標(biāo)來表示的。 第二，每一個組織都是由人組成的。 第三，每一個組織都發(fā)育出一

2、種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。 例如，建立規(guī)則和規(guī)章制度；選拔出某些成員作為“老板”，給予他們駕馭其他成員的職權(quán)；或者編寫職務(wù)說明書，以使組織成員知道他們應(yīng)該做什么。因此，組織這個詞，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 管理者在組織中工作，但并非所有在組織中工作的每一個人都是管理者。為簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。例如，汽車裝配線上安裝防護(hù)板的裝配工人；麥當(dāng)勞店中烹制漢堡包的廚師；或者機(jī)動車管理辦公室中為你辦理駕駛執(zhí)照更換業(yè)務(wù)的辦

3、事員等，這些人都是操作者。相反，管理者(Managers)是指揮別人活動的人。在圖1-1中，他們處于操作者之上的組織層次中。管理者也可能擔(dān)任某些作業(yè)職責(zé)，例如，保險索賠監(jiān)督員除了負(fù)責(zé)監(jiān)督保險索賠部門辦事人員的工作以外，還可能承擔(dān)一部分辦理保險索賠的業(yè)務(wù)職責(zé)。但是，我們的定義是假定作為一個管理者，一定要有下級。正如圖1-1所示，我們將管理者典型地劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。準(zhǔn)確地辨認(rèn)出一個組織中誰是管理者并不是一件難事，不過你應(yīng)當(dāng)留心管理者的那一套各式各樣的頭銜?；鶎庸芾碚?First-line managers)通常稱為監(jiān)工。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領(lǐng)班。在

4、運(yùn)動隊(duì)中，這項(xiàng)職務(wù)是由被稱為教練的人擔(dān)任的。中層管理者可能享有部門或辦事處主任、項(xiàng)目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、系主任、主教，或部門經(jīng)理的頭銜。處在或接近組織最高領(lǐng)導(dǎo)位置的管理者的頭銜，通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會主席。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一個職銜系列：生產(chǎn)工長、領(lǐng)班、調(diào)度經(jīng)理、廠長助理、廠長、工廠經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、東部地區(qū)制造經(jīng)理、制造副總裁。在一個大都市的學(xué)校地區(qū)，一個有25年管理經(jīng)歷的人，他們的升遷階梯也許包括這樣一些頭銜：部門主任、校長、學(xué)監(jiān)、行政助理，以及地區(qū)學(xué)監(jiān)。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理03 什么是管理和管理者

5、做什么 正如組織具有共同的特征一樣，管理者也是如此。盡管管理者的頭銜各式各樣，但他們的工作具有共同的特征無論是赫爾希食品公司(Hershey Foods)收發(fā)室年薪25 000美元的領(lǐng)班，他手下只有5名辦事人員；還是年薪120萬美元的AT&T的董事會主席，他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)擁有30萬名雇員，年?duì)I業(yè)額為630億美元的組織。在本節(jié)中我們將定義什么是管理，描述管理的主要職能，回顧近年來有關(guān)管理者角色的研究成果，并探討管理概念的普遍適用性。管理的定義 管理(Management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這里，過程的含義表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。這些職能可以概括地稱為計劃

6、、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。我們將在下節(jié)中詳細(xì)闡述這些職能。 效率(Efficiency)是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。類似的，對于較少的輸入，你能夠獲得同樣的輸出，你同樣也提高了效率。因?yàn)楣芾碚呓?jīng)營的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)，所以他們必須關(guān)心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果(Effectiveness)。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的結(jié)果(見圖1-2)。 效率和效果是互相

7、聯(lián)系的，例如，如果某個人不顧效率，他很容易達(dá)到有效果。精工(Seiko)集團(tuán)如果不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產(chǎn)出更精確和更吸引人的鐘表。 為什么一些美國聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高。因此，管理不僅關(guān)系到使活動達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 組織可能是有效率的但卻是無效果的嗎?完全可能，那種要把錯事干好的組織就是如此!現(xiàn)在有許多學(xué)院在“加工”學(xué)生方面算得上是高效率的，通過采用計算機(jī)輔助學(xué)習(xí)設(shè)備、大課堂教學(xué)、過分依賴兼職教師，使得學(xué)院管理當(dāng)局大幅度地削減了用于每個學(xué)生的教育經(jīng)費(fèi)。但其中一些這樣的學(xué)院已

8、經(jīng)受到在校生、畢業(yè)生們和評價機(jī)構(gòu)的批評。批評意見認(rèn)為，這些學(xué)院沒能夠給學(xué)生們適當(dāng)?shù)慕逃?。?dāng)然，在更多的情況下，高效率還是與效高果相關(guān)聯(lián)的。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。變化中的管理實(shí)踐防務(wù)承包商終于著手解決管理不當(dāng)和浪費(fèi)問題了 世界范圍的防務(wù)承包商的生意不再像過去那樣紅火了。由于蘇聯(lián)東歐國家政權(quán)的更迭和國家優(yōu)先目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致世界范圍防務(wù)預(yù)算的削減，這種形勢迫使像洛克希德(Lockheed)公司、LTV公司、格魯曼公司(Grumman)、通用動力公司(General Dynamics)、諾思羅普公司(Northrop)、馬丁-馬麗埃塔公司(Mart

9、in Marietta)，以及麥道公司(McDonnell Douglas)等改進(jìn)他們的管理，其實(shí)這項(xiàng)工作幾十年前就該做了。 美國計劃將其武裝力量在19911995年期間削減了25%。其他國家，如英國、法國和巴西的防務(wù)供應(yīng)商，已經(jīng)在努力擴(kuò)展其國際軍火銷售。許多長期依賴美國武器制造商的國家，如巴基斯坦和埃及等，已開始自己制造武器。結(jié)果，形成大量的防務(wù)供應(yīng)商爭奪少量的合同的局面。 市場收縮、競爭和效經(jīng)對防務(wù)承包商來說曾是陌生的概念，而今已成為嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。為了生存，管理當(dāng)局著手削減浪費(fèi)和改善經(jīng)營。問題越來越清楚了，只有最有效率和質(zhì)量最高的防務(wù)承包商，才可能渡過這個動蕩的時期。因此，這些公司開始大量裁

10、員；關(guān)閉嚴(yán)重開工不足的工廠；拒絕投標(biāo)那些無利可圖的合同；尋求新的細(xì)分市場來推動生產(chǎn)率的提高。例如，麥道公司計劃裁員17 000人；洛克希德公司打算裁減5 500個工作崗位，出售價值2億美元的過剩的工廠和辦公室面積，轉(zhuǎn)產(chǎn)民用產(chǎn)品，如在世界各地建造和經(jīng)營機(jī)場等。LTV公司則開始艱苦地分析數(shù)百個為美國軍隊(duì)制造火箭的生產(chǎn)過程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。 從前，當(dāng)存在大量的生產(chǎn)和較少的競爭時，過高的成本常常以高定價轉(zhuǎn)嫁給顧客，對此無人提出過異議。防務(wù)承包商很少主動地去改進(jìn)管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史。管理職能 本世紀(jì)初期，法國工業(yè)家亨利法約爾(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履

11、行著五種管理職能：計劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調(diào)(Coordinate)和控制(Control)。到了本世紀(jì)50年代中期，加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校(UCLA)的兩位教授：哈羅德孔茨和西里爾奧唐奈(Harold Koontz and Cyril ODonnell)，采用計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理教科書的框架，在此后的20年中，他們合著的管理學(xué)原理一書成為銷量最大的管理教科書。時至今日，最普及的管理教科書(本書也不例外)仍按照管理職能(Management functions)來組織內(nèi)容。不過一般已將這五個職能精簡為四個基本職能：計劃、組

12、織、領(lǐng)導(dǎo)和控制(見圖1-3)。下面我扼要地闡述一下這四個基本職能的內(nèi)涵。 如果你頭腦中沒有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以選擇。由于組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)某些目的，因此就得有人來規(guī)定組織要實(shí)現(xiàn)的目的和實(shí)現(xiàn)的方法，這就是管理的任務(wù)。計劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。 管理者還承擔(dān)著設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，我們稱此為組織職能(Organizing)。它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報告；以及各種決策應(yīng)在哪一級上制定。 每一個組織都是由人組成的，管理的任務(wù)是指導(dǎo)和

13、協(xié)調(diào)組織中的人，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能(Leading)。當(dāng)管理者激勵下屬，指導(dǎo)他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 管理者要履行的最后一個是控制職能(Controlling)。當(dāng)設(shè)定了目標(biāo)之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務(wù)，雇傭人員，對人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按照既定的計劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡單明了，但是它是否確切地描述

14、了管理者實(shí)際的所作所為?遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題，他們在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。但是所有的管理者都是如此嗎?法約爾最初提出的職能框架，并非來自對成百個組織的上千個管理者的仔細(xì)調(diào)查，這些觀點(diǎn)僅僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的觀察結(jié)果。管理者角色 60年代末期，亨利明茨伯格(Henry Minzberg)對5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，他發(fā)現(xiàn)對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時流行的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短

15、期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動持續(xù)時間少于9分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。 明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色(Management roles)這個術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，正如表1-1所示，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。表1-1 明茨伯格的管理者角色理論角 色 描 述 特征活動人際關(guān)系1、掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù) 迎接來訪者，簽署法律文件2、領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)

16、責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé) 實(shí)際上從事所有的有下級參與的活動3、聯(lián)絡(luò)者 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面4、監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 閱讀期刊和報告，保持私人接觸5、傳播者 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點(diǎn) 舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息6、發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)

17、業(yè)方面的專家 舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目8、混亂駕馭者 當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時期9、資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策 調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作10、談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會進(jìn)行合同談判 人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。當(dāng)學(xué)院的院

18、長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，或者工廠領(lǐng)班一帶領(lǐng)一群高中學(xué)生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把這種角色描述成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內(nèi)部或外部的個人或團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。 信息傳遞方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜

19、志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。 決策制定方面的角色 決策角色(Decision criteria)，明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績效的新項(xiàng)目；(2)作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動應(yīng)付那些未預(yù)料到的問題；(3)作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；(4)當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價和商定成交條件時，他們是在扮演談判者的角

20、色。 一個評價 大量的后續(xù)研究試圖檢驗(yàn)明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)，即不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，看來管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。 能否認(rèn)為，通過對管理工作的實(shí)際觀察得出的10種角色觀點(diǎn)會使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢?不會的! 首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式。經(jīng)典的

21、職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或幾個職能中。比如，資源分配角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。當(dāng)然并非所有的角色都是如此，這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點(diǎn)來解釋。 所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理

22、們花費(fèi)時間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理才工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動或許可以去掉。上述評論是否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的?當(dāng)然不是!明茨伯格明確地提出了一種對管理者究竟在做什么的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來的研究通過比較和綜合角角理論和四種職能理論，將不斷地擴(kuò)充我們對管理者工作的理解。管理的道德困境說假話是不對的嗎 一個教師或許不能夠改變學(xué)院課堂上的道德標(biāo)準(zhǔn)，但是他可

23、以教學(xué)生如何分析問題，以使他們在做決策時能夠充分運(yùn)用他們所信奉的各種道德標(biāo)準(zhǔn)。 如果你還沒有這樣做過，那么最好是現(xiàn)在就設(shè)立一套準(zhǔn)則來衡量你的決策和行動的“正確性”或“錯誤性”，再沒有比“你對待別人就像你希望他們怎么對待你一樣”更能引起爭論的了。或者，你可能會始終向自己提出這樣的問題：當(dāng)我向別人解釋我是怎么對待自己的父母或自己的孩子時，我怎么想?如果我采取的行動被當(dāng)?shù)貓蠹堅陬^版上詳細(xì)報道了，我有什么感覺?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時我要不要回避?我的行動會不會侵犯他人的自由或憲法權(quán)力?讓我們用下列問題開始我們對道德兩難問題的考察；說假話是不對的嗎? 明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是

24、作為發(fā)言人，在這個特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。偶爾會有這種情況，管理者必須發(fā)布和解釋的事實(shí)，對組織來說不那么讓人高興，這就提出了一種兩難的困境：在這種場合下說假話是不是不道德的? 例如，一位高級經(jīng)理在年度股東會議上正在回顧她的公司上一年的財務(wù)績效，這不是好消息，銷售額下降了30%；利潤下降了50%。一位股東問這位經(jīng)理：“什么原因造成效益大幅度的下降?這種狀況已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了嗎?”這位經(jīng)理清楚，造成效益下降的主要原因是高層管理當(dāng)局在過去幾年中所做的一系列糟糕的決策，但她知道她的同事們不希望她如實(shí)道來。并且，她本人確信這種下降趨勢還遠(yuǎn)未止住，但她意識到這消息也不是股東們想聽的。 這位經(jīng)理

25、該不該撒謊?撒謊總是錯的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認(rèn)為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎 弗雷德盧森斯(Fred Luthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理者工作的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)一樣嗎?你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績的管理者，他會是在組織中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。 盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動。1、傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。2、溝通：交流例行

26、信息和處理文書工作。3、人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。4、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。 研究表明，“平均”意義上的管理者花費(fèi)32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事網(wǎng)絡(luò)活動。但是，不同的管理者花在這四項(xiàng)活動上的時間和精力顯著不同。特別是，如圖1-4所示，成功的管理者(用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志)在對各種活動的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上，與有效的管理者(用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志)顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻(xiàn)最小。而在

27、有效的管理者中，溝通的相對貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。圖1-4 平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布 此項(xiàng)研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動中的每一項(xiàng)，大約花費(fèi)20%30%的時間。但成功的管理者與有效的管理強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不一樣，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，它生動地說明，社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。管理者的工作具有普遍性嗎 我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管

28、他在何處履行職責(zé)都是一樣的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無論是工商企業(yè)，還是政府機(jī)構(gòu)；無論是大公司，還是小企業(yè)；也無論是在法國的巴黎，還是在美國的得克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。顯然，這是個值得進(jìn)一步探討的問題。 組織的層次 我們已經(jīng)承認(rèn)管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層交焦化的。但是，盡管道化學(xué)公司(Dow Chemical)研究實(shí)驗(yàn)室的課題組長，確實(shí)在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事實(shí)不應(yīng)該被解釋成他們的工作具有內(nèi)在的不同。二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點(diǎn)不同，而不是職能本身不同。 就職能

29、來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。這種變化如圖1-5所示。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設(shè)計，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設(shè)計。圖1-5 處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布 組織的類型 一個國內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎?更一般性的，營利性組織與非營利性組織的管理者的工作是一樣的嗎?回答是：大部分是一樣的。首先，讓我們糾正一些關(guān)于公共組織管理者的謬論。 謬論1：公共組織中的決策強(qiáng)調(diào)的是政

30、治的優(yōu)先目標(biāo)，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有組織中的決策都受到政治考慮的影響。我們將在本書第6章中討論這種現(xiàn)實(shí)。 謬論2：公共決策的制定者與企業(yè)決策者不同，他們在職權(quán)和自主權(quán)方面受到行政程序的限制。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。 謬論3：使政府官員做出高績效是很難的，他們太懶散，過于小心謹(jǐn)慎，并且缺少動機(jī)，而企業(yè)管理者則完全不同。真相是：有證據(jù)表明，公共部門和企業(yè)的管理者在需求動機(jī)上沒有明顯差異。 無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、從法律

31、上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實(shí)現(xiàn)計劃。 當(dāng)然，還是存在一些顯著差別。對于企業(yè)組織，衡量績效的最重要也是最明確的指標(biāo)是利潤，稱為純收入或“底線收入”(The bottom line)。而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標(biāo)，考核學(xué)校、博物館、政府機(jī)構(gòu)、慈善組織的績效是相當(dāng)困難的。這些組織中的管理者不會有市場檢驗(yàn)他們的績效。 我們的結(jié)論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠(yuǎn)超過它們之間的差異。當(dāng)這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。 組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處?對這個問題的最好回答

32、是，實(shí)際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。不過，先讓我們定義一下小企業(yè)并說明它們在我們社會中所起的作用。 沒有公認(rèn)的小企業(yè)定義，因?yàn)閷τ谌绾味x“小”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，雇員人數(shù)，年銷售額或總資產(chǎn)。就目的來說，我們把任何獨(dú)立所有和經(jīng)營的、追求利潤的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)(Small business)。 小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對我們社會的影響是巨大的。統(tǒng)計數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機(jī)會。不僅如此，小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。在198019

33、90年期間，列入幸福(Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬個工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過了1 300萬個。 現(xiàn)在讓我們回到開始的問題上：管理小企業(yè)的工作是否不同于管理大企業(yè)的工作?一項(xiàng)比較研究表明，管理者角色的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。如圖1-6所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事業(yè)，如接待消費(fèi)者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意機(jī)會，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)(如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等)。根據(jù)此項(xiàng)研究，企業(yè)家角色(尋求生意機(jī)會和規(guī)劃變革的活動)對于大企業(yè)

34、的管理者來說處于相對次要的地位。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機(jī)化的監(jiān)視系統(tǒng)。 總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時間不同。 跨國度的可轉(zhuǎn)移性 最后一個一般的管理問題，是關(guān)于管理概念是否具有跨越國界的可轉(zhuǎn)

35、移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無論在經(jīng)濟(jì)、社會、政治或文化方面存在何種差異。關(guān)于不同國家管理實(shí)踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國、加拿大、英國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用于印度、中國、智利，以及其他在經(jīng)濟(jì)、政治、社會和文化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。 市場對管理者的估價 優(yōu)秀的管理者能變草為金；低劣的管理者卻恰好相反。這個道理對于那些設(shè)計組織的報酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了

36、。管理者趨向于比操作者掙得更多，隨著管理者職權(quán)和責(zé)任的擴(kuò)大，他的報酬也相應(yīng)地提高，并且，許多組織愿意支會極具誘惑力的報酬，以吸引和留住優(yōu)秀的管理者。 如果你私下詢問像普賴斯-沃特豪斯(Price Waterhouse)和阿瑟-安德森(Arthur Andersen)這樣的大型公立會計企業(yè)的雇員報酬體系，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實(shí)，這些企業(yè)最好的會計專家的年薪，很少超過75 000美元。相反，這些企業(yè)的高級管理合伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超過750 000美元。這些企業(yè)付給他們的管理者的報酬大大超這非管理者這一事實(shí)，是對有效管理者的技能的最好度量。這些會計企業(yè)是這么做的，

37、其大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。這是因?yàn)?，?yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報酬方案只是該組織對這種稀缺商品價值的一種度量。 是不是所有的管理者都能掙到6位數(shù)字的收入?不是的!如此高的工資通常是留給高級管理者的。你是不是希望作個管理者?對這個問題的回答取決于你在組織中的等級，你所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，組織所在社區(qū)報酬的相對水平，以及你作為一個管理者的有效程度。大多數(shù)基層監(jiān)工的年薪是25 000美元到45 000美元左右；中層管理者的起薪約為35 000美元，最高可達(dá)到90 000美元左右；大公司管理者每年可以掙到100萬美元或更多。例如，1990年，美國50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均現(xiàn)

38、金報酬(工資加每年紅利)為248萬美元。在許多情況下，這還不包括獎給這些總經(jīng)理的股票期權(quán)。就在同一年，蘋果計算機(jī)公司(Apple)總裁約翰斯卡利(John Sculley)的收入為220萬美元，除此以外，他還從以前獎給他的股票期權(quán)的兌現(xiàn)中得到1 450萬美元。管理者的工資反應(yīng)了市場供求的作用，管理的超級明星，像職業(yè)體育運(yùn)動的超級明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。杰出的管理者羅杰彭斯克與底特律柴油機(jī)公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。讓我們來看看底特律柴油機(jī)公司(Detroit Diezel Corp.)的例子吧。1987年時，底特律柴油機(jī)公司屬于通用汽車公司所有，公司在重型卡車發(fā)

39、動機(jī)市場上，只占有微不足道的312%的份額。在19821987年期間，公司虧損了6億美元。1988年，前賽車手出身的運(yùn)輸大亨羅杰彭斯克(Roger Penske)購買了公司的控股權(quán)。高層管理班子和計時工人還是在通用汽車公司時的那批軍心不穩(wěn)的原班人馬。然而，彭斯克迅速開始實(shí)行一系列的改革，這些改革使底特律柴油機(jī)公司轉(zhuǎn)變成小型的、專一化的和市場驅(qū)動的組織。 彭斯克開始定期與工會領(lǐng)導(dǎo)人會晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小組會議。他這樣做的目的是什么?他是要使雇員們搞清楚企業(yè)經(jīng)營到底是怎么回事。他引入了面向全體雇員的利潤分享和經(jīng)濟(jì)刺激計劃。他使工人們相信，如果公司要在市場競爭中獲勝，除了要有與眾不

40、同的產(chǎn)品，還必須達(dá)到最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)一步，通過削減公司近1/4的白領(lǐng)工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機(jī)公司成為一個更精干、應(yīng)變力更強(qiáng)的企業(yè)。他還向下層管理者和工人廣泛授權(quán)，使決策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油機(jī)公司煥發(fā)了生機(jī)，并使之成為卡車發(fā)動機(jī)市場上強(qiáng)有力的競爭者。公司的市場份額躍升至28%，并且還在繼續(xù)上升?，F(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兌現(xiàn)了每人600美元的3年利潤分享計劃的紅利后，雇員的士氣出現(xiàn)了從未有過的高漲。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理04 為什么要學(xué)習(xí)管理 我們之所以要學(xué)習(xí)管理的首要原因，是由于改進(jìn)組織的管理

41、方式關(guān)系到我們每個人的切身利益。為什么這樣說呢?因?yàn)槲覀円簧忻刻於荚诤退鼈兇蚪坏?。例如你在機(jī)動車辦公室花3個小時辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎?假如你在百貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎?當(dāng)你三次打電話給航空公司詢問去某地的機(jī)票價格，而每次辦事人員答復(fù)你的票價都不一樣時，你不生氣嗎?作為納稅人，當(dāng)你得知防務(wù)部門花700美元買個錘子或花1 500美元買個馬桶座，你不認(rèn)為這里面有問題嗎?這些都是低劣的管理導(dǎo)致的問題。管理有方的組織，像沃爾瑪公司(Wal-Mart)、豐田汽車公司(Toyota Motors)、摩托羅拉公司(Motorola)、默克制藥公司(Merck)、西門子公司(Si

42、emens)等，都贏得了顧客的忠誠，獲得了增長和繁榮。而那些管理不善的組織，如西爾斯公司(Sears)，發(fā)現(xiàn)它們的顧客在減少，年收入在下降，最終，管理不善的組織的生存會受到威脅。30年前，金貝爾斯公司(Gimbels)、WT格蘭特公司(W.T.Grant)和東方航空公司(Eastern Airlines)都是赫赫有名的大公司，它們每家都雇傭上萬的雇員，向顧客提供每日所需的商品和服務(wù)。但是薄弱的管理不斷侵蝕它們，今天這些公司都已銷聲匠跡了。學(xué)習(xí)管理的第二個原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被別人管理。對于那些選擇管理生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技

43、能的基礎(chǔ)。不過，也許假定每個學(xué)習(xí)管理的人都打算從事管理職業(yè)未免太天真，選修一門管理課程也許只是你取得學(xué)位的要求，但是不要把學(xué)習(xí)管理當(dāng)作無關(guān)緊要的事情。只要你為了生活不得不工作，那么幾乎總得在某個組織中工作，于是或者你是管理者，或者你為管理者而工作。如果你打算作個管理者，那么通過學(xué)習(xí)管理，你會從你的老師的行為中和組織的內(nèi)部運(yùn)作中，領(lǐng)悟到許多道理。不過有一點(diǎn)需要指出的是，你不要指望僅從一門管理課程中就能學(xué)會怎樣做管理者。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理05 本章提要1、管理者是組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長、部門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。

44、操作者是非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。2、管理是同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動中。3、效果與活動的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動的資源成本最小化。4、亨利明茨伯格從他對5位總經(jīng)理的研究中得出結(jié)論，管理者扮演著10種不同的角色。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關(guān)系(掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者)；第二組與信息傳遞有關(guān)(監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人)；第三組涉及決策制定(企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。5、弗雷德盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者(那些提升最快的管理者)

45、強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；相反，有效的管理者(那些績效最佳的管理者)則強(qiáng)調(diào)溝通。這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的。6、管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)中的位置而變化。類似地，無論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。管理的這種一般性，主要存在于在世界上講英國的國家中，但是，認(rèn)為管理概念可以普遍運(yùn)用到世界上任何國家卻是危險的。7、社會各界人士都逐漸認(rèn)識到良好的管理在我們的社會中起著重要作用。對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，這將有助于他們成為有效的

46、管理者。對于那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式。 管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理06 復(fù)習(xí)與練習(xí)復(fù)習(xí)與練習(xí) 復(fù)習(xí)題1、什么是組織?為什么管理者對組織的成功起著重要作用?2、有效果的組織一定是有效率的嗎?試討論之。3、管理者履行的四種共同職能是什么?請簡要說明。4、將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對照。5、盧森斯指出的四種管理活動是什么?對比那些平均的、成功的和有效的管理者對這四種活動的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。6、管理者的工作是怎樣隨著他在組織中的等級變化的?7、大城市市長的工作在哪些方面與大公司總裁的工作相似?在哪些方面有所不同?8、

47、小企業(yè)的所有者兼管理者的工作與大公司總裁的工作有哪些差異?9、大公司是怎么公正地確定其高級經(jīng)理的6位數(shù)甚至7位數(shù)的年度報酬方案的?10、學(xué)習(xí)管理學(xué)對于一個會計專業(yè)的畢業(yè)生有什么好處?如果他打算：(1) 在大型會計企業(yè)中工作；(2) 創(chuàng)辦他自己的小型會計企業(yè)。討論題1、你會把從事管理看成像律師或會計這樣的職業(yè)嗎?闡述你的觀點(diǎn)。2、你們學(xué)院的教師是管理者嗎?試以法約爾的管理職能觀點(diǎn)和明茨伯格的管理者角色觀點(diǎn)進(jìn)行討論。3、強(qiáng)生公司(Johnson & Johnson)的董事會主席拉爾夫拉森的年收入是美國總統(tǒng)克林頓的4倍。事實(shí)上，幾乎所有100家美國最大公司的高級經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。試討論拉森和總統(tǒng)作

48、為管理者的角色有何相同與不同之處，你認(rèn)為為什么拉森作為經(jīng)理比總統(tǒng)掙得還多?4、有些所謂的管理者只監(jiān)視裝配線上的機(jī)器人或占據(jù)整個房間的講算機(jī)，如果他們沒有下級的話能算作是管理者嗎?5、彼得貝爾切是福特汽車公司加拿大分公司的一位成功的中層管理者，但是，他有點(diǎn)厭倦他的工作，想換換環(huán)境。彼得出生在匈牙利，生長在加拿大，有人向他提供一個管理學(xué)校的機(jī)會，這所學(xué)校位于匈牙利北部的一個小村莊里。什么因素會影響他從一個管理崗位轉(zhuǎn)向另一個管理崗位?自我評估練習(xí)你在一個大型組織中從事管理的動機(jī)有多強(qiáng)?下面的問題用來評價你在一個大型組織中從事管理的動機(jī)。他們基于7種管理者工作的角色維度。對每一個問題，在最能反映你的動

49、機(jī)強(qiáng)烈程度的數(shù)字上劃個圓圈。弱 強(qiáng)1、我希望與我的上級建立積極的關(guān)系 1 2 3 4 5 6 72、我希望與我同等地位的人在游戲中和體育比賽中競爭 1 2 3 4 5 6 73、我希望與我同等地位的人在與工作有關(guān)的活動中競爭 1 2 3 4 5 6 74、我希望以主動和果斷的方式行事 1 2 3 4 5 6 75、我希望吩咐別人做什么和用法令對別人施加影響 1 2 3 4 5 6 76、我希望在群體中以獨(dú)特的和引人注目的方式出人頭地 1 2 3 4 5 6 77、我希望完成通常與管理工作有關(guān)的例行職責(zé) 1 2 3 4 5 6 7快速反應(yīng)練習(xí)COMPUSPEED軟件公司送至：肯1卡伯森，副總裁發(fā)

50、自：邁克爾翁，總裁，主題：管理開發(fā) 誰曾想到我們第2年的銷售額會達(dá)到1 000萬美元?但是我們達(dá)到了!這真是個好消息。但不好的消息是我們增長得太快了，甚至超過我們最大膽的規(guī)劃。我們原計劃本年度增加10個15個新員工，結(jié)果增加了37名員工。 根據(jù)我們本周初的討論結(jié)果，我同意你的意見，我們不可能從外部招聘到足夠的合適人員來填補(bǔ)我們?nèi)找嬖黾拥墓芾韻徫唬覀儽仨氈謴奈覀兊能浖绦騿T和其他專業(yè)人員中培養(yǎng)自己的管理者。 我們應(yīng)該建立自己的內(nèi)部管理培訓(xùn)計劃。當(dāng)我們從員工發(fā)現(xiàn)那些有興趣和有才能擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)的人時，可以讓他們參加我們的管理培訓(xùn)計劃?？磥碛斜匾恐軉伪俪鲆粋€上午來上課，可以用我辦公室旁邊的會議室

51、作教室。 請寫一份建議，不要超過2頁紙，說明你認(rèn)為管理培訓(xùn)課程應(yīng)當(dāng)安排哪些內(nèi)容，假定培訓(xùn)課程每周4小時，共10周的話。此外，假定接受培訓(xùn)者既沒有管理經(jīng)驗(yàn)也沒有聽過任何正式的管理課程。我想培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)面向第一線領(lǐng)班經(jīng)常遇到的活動和問題。案例分析 杰爾L斯特德生活中的兩天 杰爾L斯特德是斯奈爾第公司(Square D Co.)的董事長兼首席執(zhí)行官，公司設(shè)在伊利諾伊州，制造電力產(chǎn)品，年銷售額16億美元。斯特德?lián)未寺殑?wù)已有2年。下面是他經(jīng)理工作中2天的大事記。第1天 上午6：56 斯特德離開家驅(qū)車去當(dāng)?shù)氐男⌒蜋C(jī)場，在那里將登上公司的專機(jī)開始一天的前往開關(guān)事業(yè)部設(shè)在田納西州麥拿工廠的旅行。與斯特德同車前往的還有副總裁約迪格格，他分管年收入5億美元的開關(guān)事業(yè)部。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵公司員工相互之間，以及與上司之間開展不同觀點(diǎn)的爭論，斯特德感到以前的管理光是鼓勵人們服從命令，從而使員工習(xí)慣于對權(quán)威逆來順受。 上午7：43 兩人坐在座椅上系好了安全帶，飛機(jī)起飛開始了80分鐘的飛行。斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司(Honeywell)25年的經(jīng)歷以及最終決定離開霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。他談到他接手的斯奈爾第公司的懶散和無精打采的狀況，眼下他主要關(guān)心的是他手下有一大批管理者，這些人不愿承擔(dān)風(fēng)險或責(zé)任，該拿他們怎么辦。斯特德的辦法是至少每隔一