1、1,報(bào)告目錄,崗位配置和職位評(píng)估 薪酬體系和薪酬測(cè)算 績效管理方案,2,鞍山水司的組織調(diào)整為投資運(yùn)營型結(jié)構(gòu)，以加強(qiáng)總部控制力，落實(shí)基層單位的執(zhí)行力,黨委辦公室,投資企劃部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,采購中心,客服運(yùn)營中心,生產(chǎn)技術(shù)中心,5個(gè)水廠,工程子公司,維修分公司,物業(yè)子公司,10個(gè)營業(yè)所,騰敖營業(yè)所,黨委書記,副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,人力資源總監(jiān),工會(huì)主席,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,二級(jí)泵站,總經(jīng)理辦公室,開發(fā)區(qū)所,3,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)管理職能的集中，同時(shí)又保持產(chǎn)銷分離的管理模式,精簡總部機(jī)構(gòu)， 職能管理集中,減少業(yè)務(wù)管理層級(jí)， 保持產(chǎn)銷分離管理模式,設(shè)立總經(jīng)理辦公室、投資企劃部、人力資源部

2、、財(cái)務(wù)部等職能管理部門，進(jìn)行集中管理 黨、工、團(tuán)合并成為一個(gè)黨委辦公室 設(shè)采購中心，總體負(fù)責(zé)公司的所有采購工作,取消原二級(jí)公司、供水公司等二級(jí)管理機(jī)構(gòu) 合并原技術(shù)處、調(diào)度中心、水質(zhì)處、工程處，組建為生產(chǎn)技術(shù)中心，全面負(fù)責(zé)供水方案的設(shè)計(jì)、建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)行 將水廠、二級(jí)泵站、維修公司納入生產(chǎn)技術(shù)中心管理 以客服中心和營業(yè)處組建客服運(yùn)營中心，全面負(fù)責(zé)營收和客戶服務(wù)工作，下設(shè)12個(gè)營業(yè)所,4,鞍山水務(wù)主業(yè)的崗位配置調(diào)整為1432個(gè)，并劃分五大職位序列,崗位配置調(diào)整的幾個(gè)重點(diǎn)： 總部崗位配置以管理需要考慮，取消二級(jí)管理機(jī)構(gòu)； 原四班制工作制度，改為三班制，對(duì)水廠運(yùn)轉(zhuǎn)、巡井等崗位重新進(jìn)行了核定； 民用戶抄收

3、人員按照2500戶配置一人，維修工按1000戶配置一人 門衛(wèi)、廚師、保潔等輔助崗位劃入物業(yè)公司,人員分流建議,5,采用國際職位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)鞍山水司調(diào)整后的各個(gè)崗位進(jìn)行了職位評(píng)估,特點(diǎn),優(yōu)勢(shì),局限,根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）,根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級(jí)，再將崗位放入不同的類別和級(jí)別,將標(biāo)準(zhǔn)崗位與市場(chǎng)數(shù)據(jù)建立等級(jí)體系，非標(biāo)準(zhǔn)崗位參照放入系統(tǒng),選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對(duì)崗位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分,根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級(jí)別和分?jǐn)?shù)點(diǎn),簡單 易維護(hù),易解釋 易修改 適用于工作序列,與崗位市場(chǎng)價(jià)值緊密相關(guān) 可信度高,比較不同組織，不同職能間的崗

4、位價(jià)值 與市場(chǎng)價(jià)值有關(guān),比較不同職能部門間的崗位 客觀、連續(xù)性,潛在的偏見 可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素,不常見的崗位被“強(qiáng)迫”分類 潛在的偏見,非標(biāo)準(zhǔn)崗位的放入需要解釋 市場(chǎng)數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會(huì)帶來困難 不穩(wěn)定,稍欠靈活 管理復(fù)雜,需通過研究確定因素 管理和實(shí)施復(fù)雜,簡單,復(fù)雜,排序法,職位分類法,市場(chǎng)定價(jià)法,標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法,定制因素計(jì)分法,國際職位評(píng)估系統(tǒng),6,國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE），從四個(gè)因素、十個(gè)維度對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，其中影響因素的權(quán)重最大,影響,溝通,創(chuàng)新,知識(shí),7,在職位評(píng)估中，強(qiáng)調(diào)崗位級(jí)別取決于崗位價(jià)值，有別于傳統(tǒng)意義上的“行政級(jí)別”,評(píng)估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,崗位級(jí)別,匯報(bào)

5、關(guān)系,崗位價(jià)值,職級(jí)確定原則： 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，打破官本位、拓寬職業(yè)發(fā)展空間,評(píng)估前,職務(wù),8,通過職位評(píng)估，可以看到鞍山水司的職級(jí)重心分布在4144級(jí),鞍山水司崗位等級(jí)分布圖,9,報(bào)告目錄,崗位配置和職位評(píng)估結(jié)果 薪酬體系和薪酬測(cè)算 績效管理方案,10,根據(jù)鞍山水司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將鞍山水司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置為4個(gè)部分：基本工資、績效獎(jiǎng)金、福利和年度兌現(xiàn)獎(jiǎng),基本工資,績效獎(jiǎng)金,福利,年度兌現(xiàn)獎(jiǎng),計(jì)算依據(jù),兌現(xiàn)指標(biāo)完成情況 組織績效 個(gè)人績效,職位重要性 個(gè)人績效 浮動(dòng)比例,公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn) 體現(xiàn)地區(qū)差異性、勞動(dòng)強(qiáng)度差異性等,主要特點(diǎn),法定福利強(qiáng)制性 補(bǔ)充福利個(gè)性化,基本年薪平均到每月支付,實(shí)際

6、收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性,與團(tuán)隊(duì)績效相關(guān)聯(lián) 以銷售收入、產(chǎn)銷差及超額利潤等指標(biāo)完成情況為分配基準(zhǔn),整體薪酬,職位價(jià)值與貢獻(xiàn) 任職能力 市場(chǎng)薪酬行情,作用,激勵(lì)、吸引,保障,績效月獎(jiǎng)包括計(jì)件（計(jì)時(shí)）獎(jiǎng)和固定獎(jiǎng)金 年底兌現(xiàn)獎(jiǎng)和績效獎(jiǎng)都是根據(jù)基數(shù)乘以KPI值得到,固定收入 保障導(dǎo)向,變動(dòng)收入 業(yè)績導(dǎo)向,年收入規(guī)劃,11,福利分為法定福利和補(bǔ)充福利二個(gè)部分,基本工資,績效獎(jiǎng)金,福利,年度兌現(xiàn)獎(jiǎng),法定福利強(qiáng)制性，按照相關(guān)法規(guī)交納，包括社保、入托費(fèi)等等 補(bǔ)充福利，根據(jù)需要設(shè)立，制定相關(guān)制度 原有的手機(jī)費(fèi)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗理費(fèi)等取消，統(tǒng)一納入基本工資 高官車補(bǔ)單獨(dú)考慮,整體薪酬,固定收入 保障

7、導(dǎo)向,變動(dòng)收入 業(yè)績導(dǎo)向,12,年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)是以單位整體績效為依據(jù)的激勵(lì)項(xiàng)，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)年度總體任務(wù)完成情況,基本工資,績效獎(jiǎng)金,福利,年度兌現(xiàn)獎(jiǎng),年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)，是在制定年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算時(shí)同步制定的年度超額獎(jiǎng)金 建議年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)總額不超過500萬元 以單位的年度目標(biāo)超額完成部分對(duì)應(yīng)金額的40%為單位年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)總額 單位總體KPI達(dá)到80分，可以進(jìn)行兌現(xiàn)獎(jiǎng)分配 分配比例為： 單位經(jīng)營團(tuán)隊(duì)10 單位其它員工90 公司高管團(tuán)隊(duì)參照整體平均水平設(shè)定 個(gè)人KPI達(dá)到60分可以參加兌現(xiàn)獎(jiǎng)分配，所得兌現(xiàn)獎(jiǎng)個(gè)人應(yīng)得數(shù)KPI等分,整體薪酬,固定收入 保障導(dǎo)向,變動(dòng)收入 業(yè)績導(dǎo)向,各部門兌現(xiàn)獎(jiǎng)計(jì)算指標(biāo),13,基本工資和績

8、效獎(jiǎng)金構(gòu)成了員工的年收入,基本工資,績效獎(jiǎng)金,福利,年度兌現(xiàn)獎(jiǎng),整體薪酬,固定收入 保障導(dǎo)向,變動(dòng)收入 業(yè)績導(dǎo)向,年收入規(guī)劃,年收入包括基本工資和績效獎(jiǎng)金兩個(gè)部分組成 基本工資按照崗位等級(jí)的不同，占年收入總額的固定比例，按月發(fā)放 績效獎(jiǎng)金跟業(yè)績考核掛鉤 績效獎(jiǎng)金的發(fā)放形式有計(jì)件獎(jiǎng)和固定獎(jiǎng)金二種模式,可采用計(jì)件獎(jiǎng)的崗位,備注：在實(shí)施新的薪酬體系之前，鞍山水司需要進(jìn)一步對(duì)上述工種的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以確定上述工種的起獎(jiǎng)點(diǎn)和獎(jiǎng)金單價(jià),14,各職級(jí)年收入規(guī)劃的薪酬標(biāo)準(zhǔn),15,可以看到，鞍山水司的薪酬曲線相對(duì)比較平緩，薪酬等級(jí)差異較小,16,在組織變革和薪酬方案實(shí)施時(shí)，應(yīng)對(duì)每個(gè)上崗的員工在本職級(jí)中進(jìn)行

9、薪酬對(duì)位入級(jí),職級(jí)帶寬,A5,A3,A1,A2,A4,經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,注：一般應(yīng)綜合考慮員工的勝任能力、業(yè)績表現(xiàn)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)等因素。,17,根據(jù)序列及職等的劃分，建議各個(gè)職位序列采用如下的浮動(dòng)工資比例,18,執(zhí)行新的薪酬體系，預(yù)計(jì)鞍山水司的薪酬總額將增加近700萬，對(duì)利潤的影響為約900萬,在崗人員按照職位等級(jí)的中位值薪酬預(yù)測(cè) 原有離崗人員的薪酬不能繼續(xù)增加，應(yīng)考慮減少。預(yù)測(cè)值保持現(xiàn)狀 兌現(xiàn)獎(jiǎng)總額不能大幅度增加，隨著鞍山市用水業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，應(yīng)加強(qiáng)年度計(jì)劃和預(yù)算的準(zhǔn)確性，以逐步減少兌現(xiàn)獎(jiǎng)總額 初步

10、預(yù)計(jì)新增待崗人員102人，按照月薪酬1000元預(yù)測(cè) 對(duì)利潤影響程度約900萬，考慮社保增加約140萬，轉(zhuǎn)移到物業(yè)公司79人薪酬約100萬,2981,3660,679,19,執(zhí)行新的薪酬方案，在崗人員的人均工資水平與省內(nèi)同行業(yè)處于偏上水平，在提升薪酬競爭力的同時(shí)，兼顧了外部公平性,薪酬方案與2006年遼寧省各地市年人均工資比較,2006年鞍山自來水公司年人均工資總額為14543元，其他城市相比處于中等水平 調(diào)整后人均工資總額為19115元，在假設(shè)省內(nèi)其它水司2年內(nèi)人均工資不增長的前提下，略超省內(nèi)同行業(yè)最高水平,單位：元/人年,20,報(bào)告目錄,崗位配置和職位評(píng)估結(jié)果 薪酬體系和薪酬測(cè)算 績效管理方

11、案,21,績效管理是一種方法，同時(shí)也是一個(gè)過程,績效管理是一種系統(tǒng)的方法和工具： 要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略 進(jìn)行業(yè)務(wù)的規(guī)劃，使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)；同時(shí)將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 績效管理的目的和意義： 使各層級(jí)員工明確公司對(duì)其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為； 跟蹤績效達(dá)成的情況，提高員工績效； 提高員工士氣和動(dòng)力，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì),績效管理是：,績效管理關(guān)注的是：,關(guān)注產(chǎn)出、成果、過程與投入 關(guān)注組織層面的績效，同時(shí)也關(guān)注個(gè)人 關(guān)注持續(xù)性的發(fā)展和改善（創(chuàng)造一種文化，每一個(gè)人從成功和失敗中學(xué)習(xí)），而不是工資 關(guān)注溝通（創(chuàng)造一種氛圍，持續(xù)對(duì)話，確定相互期望）

12、 關(guān)注倫理（尊重個(gè)人，相互尊重，程序公正，透明）, 2007 BEXCEL - All rights reserved,22,績效管理的步驟,主要工作,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到各個(gè)部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套考核指標(biāo)體系（結(jié)構(gòu)、權(quán)重） 根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)制定具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)坦誠溝通，取得對(duì)目標(biāo)的共識(shí),起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績?cè)u(píng)估 計(jì)算考核得分 依據(jù)績效考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì),3.績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,2.簽訂績效合同,1.制定績效指標(biāo),4.績效考評(píng),必要時(shí)直屬主管與下屬共同制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施 提供必需資源配置

13、 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 階段性審視目標(biāo)達(dá)成狀況，對(duì)存在的差距提出改進(jìn)措施,23,績效指標(biāo)制定程序,制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),編制年度經(jīng)營 計(jì)劃/預(yù)算,明確公司經(jīng)營目標(biāo) 目標(biāo)分解并完成部門經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算編制,人力資源部組織相關(guān)人員（高層及部門負(fù)責(zé)人），確定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并分解落實(shí)到各責(zé)任部門及責(zé)任人 各目標(biāo)責(zé)任人與其直接上級(jí)根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃，確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，討論/制定部門績效合同,公司年度計(jì)劃/預(yù)算,批準(zhǔn)：總經(jīng)理辦公會(huì) 組織：投資企劃部,績效合同,人力資源部組織 直接上級(jí)批準(zhǔn),責(zé)任部門/人,主要活動(dòng),主要成果,12月底前,1月底前, 2007 BEXCEL - All

14、 rights reserved,24,部門經(jīng)理以上員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以從以下四個(gè)方面考慮,效益指標(biāo),滿意度指標(biāo),員工培養(yǎng)指標(biāo),運(yùn)營指標(biāo),定量指標(biāo),定量指標(biāo) 定性指標(biāo),定量指標(biāo) 定性指標(biāo),定性指標(biāo),利潤 凈資產(chǎn)回報(bào)率 營業(yè)凈現(xiàn)金流,體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量 利用最有效的營運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作目標(biāo),包括內(nèi)部滿意度和外部滿意度 提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo) 提高服務(wù)質(zhì)量,部門員工培養(yǎng)指標(biāo),銷售收入完成率 生產(chǎn)計(jì)劃完成率 采購成本降低率 成本核算體系實(shí)施進(jìn)度,服務(wù)承諾履

15、行率 （客戶）滿意度,員工培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率,描 述,舉例,指標(biāo)類型, 2007 BEXCEL - All rights reserved,25,運(yùn)營指標(biāo)：從公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系著手，找出對(duì)年度經(jīng)營目標(biāo)有重大影響的價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，分析其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,第一步： 確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹,第二步： 找出具有重大影響的價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié),第三步： 找出該環(huán)節(jié)成功關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,價(jià)值體系,有重大影響的價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié),部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),重要性：對(duì)年度目標(biāo)影響重大 波動(dòng)性：狀態(tài)不穩(wěn)定 改善空間：與最佳做法之間的差距較高,可以利潤為分析起點(diǎn), 2007 BEXCEL - All rights reserved,26,滿意度指標(biāo)（服務(wù)承

16、諾指標(biāo)） ：用以評(píng)價(jià)被考核部門的內(nèi)部服務(wù)性工作質(zhì)量,服務(wù)承諾指標(biāo),以一對(duì)一的方式，由被服務(wù)部門向服務(wù)部門提出5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并共同協(xié)商確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重 考核期末，由被服務(wù)部門對(duì)關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)逐項(xiàng)考核（可靈活處理） 通過部門評(píng)議促進(jìn)部門溝通、提高工作質(zhì)量,服務(wù)承諾指標(biāo), 2007 BEXCEL - All rights reserved,27,員工培養(yǎng)指標(biāo)：用于考察考核期內(nèi)員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成的實(shí)績,員工發(fā)展計(jì)劃,員工培養(yǎng)計(jì)劃,考核期內(nèi)需具體開展的員工培養(yǎng)活動(dòng),考核指標(biāo) 員工培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)情況 計(jì)劃達(dá)成的效果, 2007 BEXCEL - All rights reserved

17、,28,鑒于鞍山水司初次運(yùn)用KPI體系，建議建立目標(biāo)管理體系，將當(dāng)期目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到具體崗位,部門目標(biāo),措施/活動(dòng),直屬主管,目標(biāo)A,目標(biāo)B,下屬,目標(biāo)N,措施具體化,部門目標(biāo),A員工目標(biāo),C員工目標(biāo),目標(biāo)分解舉例,B員工目標(biāo), 2007 BEXCEL - All rights reserved,29,工作目標(biāo)的設(shè)定需遵循五個(gè)原則（SMART）,Specific 具體的,Measurable 可衡量的,有具體的績效或成果,盡量明確質(zhì)量、數(shù)量、及時(shí)性或費(fèi)用,Agreed-upon 互相認(rèn)可的,Realistic 實(shí)際可行的,Tie-to-business 與經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān),上級(jí)和下屬均認(rèn)可所

18、設(shè)定的目標(biāo),具有挑戰(zhàn)性然而又實(shí)際可行,與企業(yè)和部門業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相關(guān), 2007 BEXCEL - All rights reserved,30,工作目標(biāo)設(shè)定由主管設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同，以雙向互動(dòng)的方式來分解目標(biāo)，有助于澄清雙方的期望,（1）第一步： 直屬主管向部下說明當(dāng)期要達(dá)到的總體目標(biāo)、方針，目標(biāo)盡量具體化、量化 說明目標(biāo)的分解思路及相互關(guān)系 使部下充分理解設(shè)定目標(biāo)有關(guān)的重要事項(xiàng),（2）第二步： 部下充分理解所在部門的當(dāng)期目標(biāo)和直屬主管的要求 反省上期目標(biāo)達(dá)成情況，制定當(dāng)期目標(biāo)。,（3）第三步： 直屬主管與部下共同確認(rèn)目標(biāo)水平設(shè)定是否合理、措施是否妥當(dāng)、時(shí)間設(shè)定是不合適等,明示總體目標(biāo)及

19、對(duì)部下的期望,下級(jí)目標(biāo)設(shè)定,目標(biāo)修正/確認(rèn),直屬主管說明,部下設(shè)定,共同修正,步驟,內(nèi)容, 2007 BEXCEL - All rights reserved,31,采用目標(biāo)管理卡對(duì)員工當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng), 2007 BEXCEL - All rights reserved,32,目標(biāo)管理卡使用方法1-目標(biāo)執(zhí)行人填寫目標(biāo)達(dá)成實(shí)績后交由直屬主管進(jìn)行評(píng)分，該分值構(gòu)成KPI指標(biāo)中月度重點(diǎn)工作得分,目標(biāo)責(zé)任人將每項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成結(jié)果填入此欄，包括： 完成時(shí)間 實(shí)際達(dá)成的結(jié)果，例如：量化的指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各類工作的完成數(shù)量及質(zhì)量 達(dá)成結(jié)果的表述需與目標(biāo)水平設(shè)定相一致,直屬主管將實(shí)際完成結(jié)果與評(píng)

20、價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照得出每一項(xiàng)的得分,目標(biāo)設(shè)定時(shí)確定的每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重或重要度, 2007 BEXCEL - All rights reserved,33,目標(biāo)管理卡使用方法2-直屬主管填寫考評(píng)評(píng)語對(duì)績效完成情況提出改進(jìn)建議,對(duì)照目標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就每項(xiàng)目標(biāo)從時(shí)間、質(zhì)量的達(dá)成程度給予準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),從發(fā)展的角度對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問題提出改進(jìn)建議, 2007 BEXCEL - All rights reserved,34,目標(biāo)管理卡使用方法3-直屬主管與部下進(jìn)行溝通并設(shè)定下期目標(biāo),直屬主管與部下溝通后，填寫下期目標(biāo)及具本要求,目標(biāo)是指本考核期能達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：可以是定量和定性的目標(biāo) 跨

21、考核期的目標(biāo)，需明確在考核期內(nèi)要達(dá)成的階段性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)本期目標(biāo)制定措施，對(duì)跨考評(píng)階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個(gè)別計(jì)劃，可另附紙說明, 2007 BEXCEL - All rights reserved,35,總部部門經(jīng)理KPI考核指標(biāo)表（一）, 2007 BEXCEL - All rights reserved,36,總部部門經(jīng)理KPI考核指標(biāo)表（二）, 2007 BEXCEL - All rights reserved,37,下屬單位經(jīng)理KPI考核指標(biāo)表, 2007 BEXCEL - All rights reserved,38,績效管理的第二步是簽訂績效合同,主要工作

22、,起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績?cè)u(píng)估 計(jì)算考核得分 依據(jù)績效考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì),3.績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,2.簽訂績效合同,1.制定績效指標(biāo),4.績效考評(píng),必要時(shí)直屬主管與下屬共同制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施 提供必需資源配置 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 階段性審視目標(biāo)達(dá)成狀況，對(duì)存在的差距提出改進(jìn)措施,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到各個(gè)部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套考核指標(biāo)體系（結(jié)構(gòu)、權(quán)重） 根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)制定具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)坦誠溝通，取得對(duì)目標(biāo)的共識(shí), 2007 BEXCEL - All rights reserve

23、d,39,制定年度績效合同,定性衡量不易量化的重點(diǎn)工作 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程,40,績效管理的第三步是績效輔導(dǎo)/監(jiān)控，績效管理是一個(gè)過程，直接上級(jí)對(duì)下屬工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行過程管理也至關(guān)重要,主要工作,起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績?cè)u(píng)估 計(jì)算考核得分 依據(jù)績效考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì),3.績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,2.簽訂績效合同,1.制定績效指標(biāo),4.績效考評(píng),必要時(shí)直屬主管與下屬共同制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施 提供必需資源配置 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 階段性審視目標(biāo)達(dá)成狀況，對(duì)存在的差距提出改進(jìn)措施,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效

24、分解到各個(gè)部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套考核指標(biāo)體系（結(jié)構(gòu)、權(quán)重） 根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)制定具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)坦誠溝通，取得對(duì)目標(biāo)的共識(shí),績效管理不以獎(jiǎng)懲為考核最終目的，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)員工的績效改進(jìn)和提升, 2007 BEXCEL - All rights reserved,41,績效輔導(dǎo)及監(jiān)控需要上級(jí)與下屬一起跟蹤績效完成的情況，并努力幫助下屬達(dá)到或超越已制定的績效目標(biāo),根據(jù)下屬工作能力，進(jìn)行鼓勵(lì)、提供建議、或進(jìn)行具體指示 強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn) 詢問具體進(jìn)展情況 明確期望達(dá)到的結(jié)果 討論可采用的方法，必要是共同制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體措施和工作計(jì)劃 設(shè)立一個(gè)跟蹤時(shí)間并表達(dá)對(duì)員工獲得結(jié)果的信心,日

25、常的激勵(lì)、反饋與指導(dǎo),用正式會(huì)議的形式回顧跟蹤： 員工績效計(jì)劃完成情況 期間遇到的問題 需要的資源以及支持工作,定期績效回顧會(huì)議,員工的日常工作,42,績效管理的第四個(gè)步驟是收集考核數(shù)據(jù)實(shí)施考核，并應(yīng)用其結(jié)果,主要工作,起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,采集考核數(shù)據(jù) 進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估 計(jì)算考核得分 依據(jù)績效考評(píng)結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì),3.績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,2.簽訂績效合同,1.制定績效指標(biāo),4.績效考評(píng),必要時(shí)直屬主管與下屬共同制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施 提供必需資源配置 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 階段性審視目標(biāo)達(dá)成狀況，對(duì)存在的差距提出改進(jìn)措施,明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到各個(gè)部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套考核指標(biāo)體系（結(jié)構(gòu)、權(quán)重） 根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)制定具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，并經(jīng)坦誠溝通，取得對(duì)目標(biāo)的共識(shí), 2007 BEXCEL - All rights reserved,43,通過業(yè)績考評(píng)卡進(jìn)行績效考核,44,年度績效考核程序,考核結(jié)果溝通/申訴,數(shù)據(jù)匯總/計(jì)算得分,考核數(shù)據(jù)收集,數(shù)據(jù)提供部門整理相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)績數(shù)據(jù)報(bào)人事行政部 被評(píng)估者對(duì)“重點(diǎn)工作目標(biāo)”和“員工培養(yǎng)”指標(biāo)完成情況進(jìn)行描述后交直接上級(jí) 直接上級(jí)