1、六西格瑪管理系列講座之一 什么是6西格瑪管理？當(dāng)人們談?wù)撌澜缰?通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)不約而同地提出這樣的問題。 如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。因此，管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑?！?如果展開來回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提供了競(jìng)爭(zhēng)

2、力的水平對(duì)比平臺(tái)，是一種組織業(yè)績(jī)突破性改進(jìn)的方法，是組織成長(zhǎng)與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價(jià)值觀。 讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績(jī)度量談起： 符號(hào)s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的分散程度。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大?。?如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的s為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來的話，這個(gè)差異就有了特殊的意義。 假如顧客要

3、求的產(chǎn)品性能指標(biāo)是32(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商A所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值，第二組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商B所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值。顯然，在同樣的價(jià)格和交付期下，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。因?yàn)椋珺的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。 假如顧客要求的產(chǎn)品交付時(shí)間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)值，顯然，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B每批產(chǎn)品的交付時(shí)間與顧客要求最接近。盡管兩個(gè)供應(yīng)商平均交付時(shí)間是一樣的，但顧客的評(píng)判，不是按平均值，而是按實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行的。 假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組

4、數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計(jì)值，顯然，供應(yīng)商B向顧客供貨的能力要大于A。因?yàn)?，供?yīng)商B每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A在交付期內(nèi)不是由于各種原因達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫(kù)存，積壓了資金。 假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，就有了管理上的特殊意義。 We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We cant do what we dont know. 我們對(duì)不了解的東西不能有所作為， We dont

5、 know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We dont measure what we dont value. 我們不度量我們認(rèn)為沒有價(jià)值的東西， We dont value what we dont measure. 我們不重視我們不度量的東西。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語(yǔ)：我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績(jī)。這點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳

6、統(tǒng)的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績(jī)度量“視角”。我們?cè)S多企業(yè)在組織業(yè)績(jī)的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動(dòng)中，針對(duì)產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過程的度量往往比較明確，但對(duì)其他業(yè)績(jī)的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業(yè)當(dāng)前的表現(xiàn)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。比如，一個(gè)追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認(rèn)真地度量過自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗(yàn)與測(cè)試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場(chǎng)導(dǎo)入周期等等，也不清楚自己的流程在“時(shí)間”上的“瓶頸”。如果企業(yè)對(duì)“快”的追求是盲目的，就無法真正對(duì)“快”有所作為。又比如，一個(gè)“以提供顧客服務(wù)”為營(yíng)銷特點(diǎn)的企業(yè)，并不

7、清楚顧客對(duì)服務(wù)的需求與期望，也從沒有認(rèn)真地對(duì)服務(wù)過程的表現(xiàn)度量過。 比如說顧客對(duì)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間達(dá)到了什么水平等。因此企業(yè)對(duì)“服務(wù)”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對(duì)組織業(yè)績(jī)度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績(jī)的各個(gè)方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫(kù)存、顧客滿意、員工滿意、管理活動(dòng)等等。通過對(duì)組織業(yè)績(jī)的廣泛度量，尋求組織業(yè)績(jī)突破和改進(jìn)的空間。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量?jī)H限于“符合性”上。舉例來說，我們對(duì)照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對(duì)合格品

8、來說，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個(gè)零件，A的測(cè)量值接近顧客要求的目標(biāo)值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進(jìn)的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競(jìng)爭(zhēng)力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績(jī)改進(jìn)的空間。 在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。在這種度量中，我們把每個(gè)測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏

9、離程度考慮進(jìn)來。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達(dá)，其公式為： 達(dá)到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示） Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過測(cè)量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要

10、求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。 我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績(jī)的方方面面，是6西格瑪管理的基礎(chǔ)。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問題，才能發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)力上的差距和改進(jìn)空間。這是實(shí)施6西格瑪管理首先要解決的問題。 六西格瑪管理系列講座之二 在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績(jī)度量的管理。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力揭示出廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)空間。 由于測(cè)量對(duì)象、測(cè)量方法和

11、數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是： FTY (First Time Yield) -首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動(dòng)產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個(gè)數(shù)。 用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返

12、工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來說，某過程由4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖2-1所示）。該過程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn)。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個(gè)不合格品。1件須報(bào)廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過步驟3和步驟4后又有1件報(bào)廢，1件返修。整個(gè)加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)

13、據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動(dòng)增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過步驟1和步驟2，第一次就達(dá)到要求的是10080%=80件，這些一次就達(dá)是要求的合格品經(jīng)過步驟3和步驟4后，一次就能達(dá)到要求的將是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我們說的FTY1FTY2=RTY。就這個(gè)例子來說，只有62%左右的產(chǎn)品（6件）是一次就達(dá)到加工

14、要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報(bào)廢處理。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。FTY達(dá)到3.4ppm不過是種“理想”狀態(tài)，實(shí)際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過程，對(duì)FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個(gè)子過程的FTY都為99%，那么由50個(gè)子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說將有40%的過程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理。也許，經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方法，這個(gè)過程的產(chǎn)出率是100%。但事實(shí)上，這個(gè)過程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失

15、。而這些損失是競(jìng)爭(zhēng)力的損失。 我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過程滿足顧客要求的能力： DPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) -單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。計(jì)算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬(wàn)缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比乘以。計(jì)算式

16、為：DPMO=DPO 假如一位顧客通過電話訂購(gòu)了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對(duì)交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時(shí)交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個(gè)工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對(duì)這次電話訂貨來說，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個(gè)月內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的5件。那么，該過程的： n DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出 n DPO=5/（204）=0.0625 表示不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25% n DPMO=0.0625=62500

17、表示如果發(fā)出個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。 對(duì)很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個(gè)，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信息。 如果度量條件允許的話，應(yīng)盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測(cè)量數(shù)據(jù)與顧客要求目標(biāo)值的偏離程度作為過程滿足顧客要求的能力的度量指標(biāo)： 通過對(duì)過程輸出的準(zhǔn)確測(cè)量，可以獲得連續(xù)型的測(cè)量數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出過程輸出的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，用這兩個(gè)參數(shù)可以計(jì)算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標(biāo)值的能力。計(jì)算公式是： 注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。 比如：

18、某顧客對(duì)某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為Y=100.01。供應(yīng)商A提供的10個(gè)產(chǎn)品的測(cè)量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應(yīng)商B提供的10個(gè)產(chǎn)品的測(cè)量數(shù)據(jù)為：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，誰(shuí)更能滿足顧客要求呢？根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以分別計(jì)算出它們的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差。供應(yīng)商A的平均值為10.002，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00632。供應(yīng)商B的平均值為10.0003，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00211。將這些數(shù)

19、據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計(jì)算公式，可得供應(yīng)商A的西格瑪水平為1.27，供應(yīng)商B的西格瑪水平為4.60。也就是說，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值（此例中，顧客要求的目標(biāo)值為10），因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。 又比如：某顧客采取無倉(cāng)儲(chǔ)管理（JIT），要求供應(yīng)商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應(yīng)商A自己負(fù)責(zé)保管，每天需付額外保管費(fèi)，但最多可保管7天。下面是供應(yīng)商A的10批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，該供應(yīng)商交付過程的西格瑪水平是多少呢？根據(jù)交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 我們可以計(jì)算出該過

20、程的平均值等于26.2，標(biāo)準(zhǔn)差S=2.44。該過程的規(guī)范限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然沒有早于23天或遲于30天的。但是，因?yàn)樗鼈兿鄬?duì)于顧客要求的目標(biāo)值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。六西格瑪系列講座之三 6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本 楊躍進(jìn) 當(dāng)談到6西格瑪管理時(shí)，常常會(huì)聽到人們這樣說：“要達(dá)到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費(fèi)巨資？”“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實(shí)現(xiàn)6西格瑪，公司就

21、得花費(fèi)大量資金來更新設(shè)備或改進(jìn)技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實(shí)，這是對(duì)6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。這一點(diǎn)已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級(jí)”企業(yè)的實(shí)踐所證明了。根據(jù)GE公司2000年度的報(bào)告：1999年GE公司的利潤(rùn)為107億美圓，比1998年增長(zhǎng)了15%。其中，實(shí)施6西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。 下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報(bào)。 在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語(yǔ)“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于我

22、們沒有“第一次就把事情做對(duì)、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計(jì)，對(duì)于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。 圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比 這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個(gè)形象的解釋。 COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露

23、在外面的是我們通常統(tǒng)計(jì)的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報(bào)廢、返工返修、保修費(fèi)用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計(jì)的部分。對(duì)于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計(jì)或不為人們重視、但又實(shí)實(shí)在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯(cuò)誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準(zhǔn)時(shí)交付的罰金、錯(cuò)誤的發(fā)貨單引起的額外成本費(fèi)用、由于設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期延長(zhǎng)而增加的成本、庫(kù)存積壓、緊急訂貨而多付的費(fèi)用、工程更改不到位引起的報(bào)廢返工費(fèi)用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的CO

24、PQ可高達(dá)銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了銷售利潤(rùn)。根據(jù)美國(guó)著名管理咨詢公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤(rùn)水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是， 6西格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改進(jìn)和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健?，使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)

25、實(shí)。 GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進(jìn)人員的配置；財(cái)務(wù)部用其提高付款的及時(shí)性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進(jìn)合同的評(píng)審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時(shí)間和維修時(shí)間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；等等。其中，一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目小組完成了改進(jìn)產(chǎn)品的交付周期的項(xiàng)目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實(shí)際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運(yùn)用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個(gè)項(xiàng)目

26、每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬(wàn)美圓。另一個(gè)由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項(xiàng)目小組改進(jìn)了合同評(píng)審過程，促進(jìn)了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬(wàn)美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項(xiàng)目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬(wàn)美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長(zhǎng)速度的一個(gè)重要原因。 與以往的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，它更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計(jì)資料表明：如果一個(gè)3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其

27、所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率將得到明顯的提高。對(duì)一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益： l 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% l 產(chǎn)出能力提高12%18% l 減少勞動(dòng)力12% l 資本投入減少10%30% 6西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過程改進(jìn)的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來。美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)指出：“6西格瑪方法要求在一個(gè)合理的時(shí)間內(nèi)得到顯著的回報(bào)”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的將是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益六西格瑪系列講座之四 關(guān)于6西格瑪管理理念 楊躍進(jìn) 正如人們說得那樣，6西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐基礎(chǔ)上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評(píng)分體系（Balanced Sc