1、煙臺啤酒朝日有限公司人力資源管理診斷及改進建議報告 (討論稿),北大縱橫管理咨詢公司 二00四年六月,影響管理效率高低的因素中，人的因素也是至關重要的。人的貢獻是由人員素質和人員的對工作的投入程度決定的,人員素質 人員結構 人才儲備,員工心理 滿意度 忠誠度 投入度,人力資源規(guī)劃,招聘,培訓,考核,激勵,職業(yè)生涯規(guī)劃,企業(yè)人才需求調查,薪資福利調查,員工滿意度調查,人才市場供應調查,員工需求調查,人力資源管理技術,能 力 因 素,態(tài) 度 因 素,績 管 理 效,人力資源管理對象,責任授權,人力資源管理技術、員工需求與員工態(tài)度的關系,入出晉升,考核薪酬,職業(yè)生涯,培訓學習,獎懲福利,自 主 性,

2、穩(wěn) 定 性,社 交 性,尊 重 性,成 長 性,滿意度,忠誠度,投入度,員工 需求滿意度,人力資源 管理技術,員工 對公司態(tài)度,管理對象 管理目標,管理職責 技術方法,管理效果,導讀,人員結構分析 人才儲備分析,員工心理分析,員工心態(tài)分析,員工需求滿意度 分析,人力資源管理 技術分析,人力資源管理 現(xiàn)狀分析,人力資源管理 改進建議,薪酬福利 滿意度,公司氛圍 滿意度,個人發(fā)展 滿意度,調查顯示目前公司最急需的人才是市場營銷人才，而在營銷本部中，認為“公司現(xiàn)在的人員總體素質不能滿足公司的長遠發(fā)展”的員工占比最多，由此可見公司缺乏對市場營銷人才的儲備,“認為公司現(xiàn)在的人員總體素質是否能滿足公司的長

3、遠發(fā)展“與各部門做交叉 營銷本部近半數(shù)的人員認為不能滿足，其次是二廠,調查問卷顯示： 市場營銷人才是公司最急需的人才，其次是懂管理與技術的符合人才、高級經營管理人才,學歷越高的員工，越認為個人的發(fā)展前途與公司相關度越低，而本科中有近四成的員工愿意留在公司，,問題：愿意留在煙臺朝日啤酒： 本科特別愿意留在公司的只有16，遠遠低于其他學歷員工，而大專也只有30； 本科不愿意留下與無所謂的卻高達40，遠遠高于其他學歷員工,問題：認為個人前途與公司發(fā)展不太相關： 大專、本科認為相關的分別是82、77，低于其他學歷員工； 而他們認為不相關的是1619，高于其他學歷員工,各層級本科生占比堆積圖,.，本科生

4、是營銷本部的主要構成，行政管理部門部級以上員工的主要構成，也就意味著將來市場營銷部門的員工、行政機關部級的主力員工可能會出現(xiàn)流失,可見： 本科生是現(xiàn)在營銷部門的主力，也是公司機關主要管理崗位的主力。而這兩部分人群正是公司目前最急需的兩類人才。,市場、生產部門集中了公司大部分的本科生,研發(fā)部門基本都是本科生，其次市場營銷部門的本科生比例比較大，最后是機關，生產部門本科生占比最少,在機關中，大部分本科生是公司高職和部門領導；在營銷部門中部級科級也占據(jù)了本科生的大部分比例；生產機關主要是部級領導是本科生,年齡越小，越不愿意留在公司，而在此次調查中，營銷本部的年齡結構最年輕，因此同樣顯示出營銷本部員工

5、的離職可能性比較大,年齡與各部門做交叉 營銷部門2535歲員工最多，3545的員工最少； 行政機關2535歲員工最少，3545的員工最多。,年齡比例與是否愿意留在公司交叉 年齡越小，越不愿意留下,而在此次調查中，工廠一般員工的年齡結構也是最小的，說明這部分員工也有可能是將來離職的主要構成，事實也證明技術崗的員工在流失員工中所占比例最大,20012003公司離職員工情況分析,職能營銷正副部長,由此可見，公司目前市場營銷人才儲備不足，而職能管理部長、以及工廠一般技術員工將可能發(fā)生流失，這無法滿足公司發(fā)展對高級經營管理人才，以及管理技術復合人才的需求,問題：認為個人前途與公司發(fā)展不太相關： 高職、工

6、廠正副廠長：100 職能營銷正副部長：20 職能市場執(zhí)行員工：15 工廠一線經理：10 工廠一般員工：25 班組長：10 一半員工：10,問題：愿意留在煙臺朝日啤酒： 高職、工廠正副廠長：100 職能營銷正副部長：60 職能市場執(zhí)行員工：70 工廠一線經理：90 工廠一般員工：60 班組長：60 一般員工：75,關注工廠班組長，他們認為自己的前途與公司相關度高，但愿意留下的比例卻低,導讀,人員結構分析 人才儲備分析,員工心理分析,員工心態(tài)分析,員工需求滿意度 分析,人力資源管理 技術分析,人力資源管理 現(xiàn)狀分析,人力資源管理 改進建議,薪酬福利 滿意度,公司氛圍 滿意度,個人發(fā)展 滿意度,企業(yè)

7、的發(fā)展還需要一大批具備：跟著企業(yè)做，愿意一起做，樂于用心投入做的員工，與企業(yè)同心同德，同甘共苦,第一，跟著企業(yè)做（滿意度）,第二，愿意一起做（忠誠度）,第三，樂于用心做（投入度）,愿景,員工心理三“度”分析,認可程度,信心程度,滿意度,快樂程度,自豪程度,滿意度,除了高職外，員工對工作本身快樂程度都不高（不超過50），一廠、二廠尤甚（不超過30%)，而工廠一般員工最低(不到20),除工廠正副廠長外，管理級別越低，員工越認可“企業(yè)改制”的成績，年齡越大越對“企業(yè)改制”的成績不認可，而工廠一般員工與公司高職選擇“沒感覺”的比例最多,營銷部門公司機關二廠一廠，工廠一般員工和班組長對企業(yè)未來發(fā)展沒有信

8、心的員工比例最高,營銷部門公司機關二廠一廠，隨管理級別的遞降，員工自豪程度也遞減，特別是工廠一般員工,忠誠度,忠誠度,愿意留職度,維護形象度,發(fā)展相關度,主動維護企業(yè)形象的員工比較多，年齡越大，維護公司形象程度越高，職能營銷員工的比重高于工廠員工的忠誠度，工廠一般員工的比重最低,多數(shù)員工愿意留在公司，學歷越高，愿意留職的比例越低，年齡越大，愿意留職的比例越高，一廠愿意留下的比例最高，本科學歷的員工不愿意比例最高，職能營銷正副部長、工廠一般員工、班組長愿意留在公司的人數(shù)比例較低,大多數(shù)員工認為個人前途與公司發(fā)展相關，工廠的員工比職能市場的員工如此認為，特別是班組長與工人，但學歷越高的員工越認為不

9、相關,投入度,投入度,工作熱愛度,公司熱愛度,工作積極度,九成以上員工能夠積極主動的完成本職工作,但當一項工作需要與其他人員溝通，或領導沒有布置時，就缺乏一定的主動性,導讀,人員結構分析 人才儲備分析,員工心理分析,員工心態(tài)分析,員工需求滿意度 分析,人力資源管理 技術分析,人力資源管理 現(xiàn)狀分析,人力資源管理 改進建議,薪酬福利 滿意度,公司氛圍 滿意度,個人發(fā)展 滿意度,人員需求分析（一）,穩(wěn)定性,薪酬總額滿意度,“戰(zhàn)略不清晰”問題突出度,自主性,按照自己方式工作程度,崗位個人才能發(fā)揮程度,社交性,領導信任度,公司風氣積極度,公司評價公正度,薪酬制度公平滿意度,大家庭氛圍認可度,人際關系滿

10、意度,領導信心度,人員需求分析（二）,尊重性,意見重視度,意見參與度,溝通順暢度,成長性,發(fā)展空間程度,學習和成長機會,工作提升可能度,對員工工作快樂，對員工愿意留職的最主要影響因素，,影響愿意留職程度的最重要因素： 成長性： 學習成長機會 尊重性： 意見參與程度 注意：愿意留職的員工中近七成認為自己意見沒有受到了重視,最基本也是最急需解決的問題： 薪酬外部、內部、自我公平 工作提升機會,影響工作快樂程度的最重要因素： 社交性因素 公司風氣積極向上程度 公司評價員工公正程度 領導信任程度 成長性因素 發(fā)展空間度,對各需求采取不滿意態(tài)度的員工聚集程度,員工需求滿意度總表，穩(wěn)定性、成長性是各級基本

11、都需要被滿足，其次是社交性與尊重性需求,員工平均,尊重性 成長性,自主性 尊重性 成長性,穩(wěn)定性 成長性 社交性,穩(wěn)定性 成長性,穩(wěn)定性 社交性 成長性,所有,所有,所有,公司全體員工需求分析,公司全體員工需求分析圖，最迫切的問題是薪酬待遇問題，然后是公司風氣，以及個人與公司的長期發(fā)展問題,對于公司整體來講，最急需滿足的需求是穩(wěn)定性需求（工資、戰(zhàn)略清晰程度）、社交性需求（良好的工作生活氛圍，被公正評價與認可，以及對領導的信任度）、成長性需求（有成長空間）,公司高職希望在薪酬待遇、發(fā)展空間、公司競爭環(huán)境方面有所滿足,高職大多在4655歲，大本學歷為主，他們更重視的是在公司自己的意見能夠受到重視，

12、感到自己被認可，希望公司溝通順暢，同時也迫切希望看到公司長遠發(fā)展。,高職的穩(wěn)定性與社交性需求目前已經得到了一定的滿足，但是還是不夠，需要公司給予他們更多的薪資待遇的提升，一個公平競爭環(huán)境，和更多的個人的發(fā)展空間。,營銷行政正副部長希望在薪酬待遇、發(fā)展空間（發(fā)展機會與承擔更多責任），公司的公正公平評價機制有所滿足,營銷行政正副部長在各年齡段分布比較均勻，而且學歷以本科、大專為主，他們更重視的是自己在公司的長遠發(fā)展機會，因此對戰(zhàn)略規(guī)劃的關注程度超過其他人員。他們認為雖然有按自己方式工作的機會，但還沒有充分發(fā)揮自己的能力，因此他們需要更多的發(fā)展空間，以及與領導的溝通渠道，更多的受關注與重視，并且得到

13、更多的學習和成長機會。,公司已經基本滿足了他們成長性需求，但是發(fā)展空間，良好的培訓機制，更大幅度的授權仍需要增加，其次是薪酬等保健因素。,營銷行政執(zhí)行員工希望在薪酬待遇，發(fā)展空間，公司良好做人做事風氣方面有所滿足，感到被公司接納與認可,營銷行政執(zhí)行人員，年齡集中在2646歲，大專、本科占七成，他們一方面希望在收入提高的基礎上有更多的發(fā)展機會，有更多的學習和成長機會，有更多的工作提升機會，另外一方面希望有更好的人際關系氛圍，以及更良好的透明公開的公司風氣。,他們看好公司能夠滿足他們的成長需求，但是現(xiàn)實公司并沒有如愿以償，因此他們的成長需求還需要進一步滿足，其次他們需要在穩(wěn)定性需求的基礎上滿足社交

14、性和尊重性需求，他們需要更好的感覺到被公司接納與認可。,工廠正副廠長希望在薪酬待遇，個人發(fā)展空間方面得到滿足,工廠正副廠長，年齡主要集中在3555歲，學歷構成主要是本科、大專，他們對穩(wěn)定性的要求比較高，對成長性，特別是學習、成長機會比較關注。,公司一定程度上滿足了他們的成長需求，但是還不夠，他們更需要滿足的是在滿足穩(wěn)定性需求上的被尊重需求，他們希望一個公平的環(huán)境，得到領導的認可,工廠一線經理希望在薪酬待遇，和諧融洽的公司生存環(huán)境，發(fā)展空間得到滿足,工廠一線經理，年齡主要集中在3546歲之間，部分35以下、46以上，學歷構成主要是本科、大專，他們對公司的個人評價制度以及薪酬制度，都有著比較強烈的

15、不滿，他們希望有一個比較公正公平合理的薪酬制度，兼顧內外公平，同時也期待有一個良好的人際關系氛圍，以及良好的公司風氣，得到領導信任，他們對工作提升機會，學習和成長機會也有需求,公司已經滿足了他們的一定程度上的穩(wěn)定性需求，但是他們還是希望這種需求能夠得到更好一些的滿足，其次他們需要滿足的是社交性需求，希望可以更和諧融洽的在企業(yè)生存，然后就是個人發(fā)展空間。,工廠一般員工希望在薪酬待遇，公平公正工作空間，發(fā)展空間方面得到滿足,一般員工，他們的學歷普遍比較高（中專技校一半、大本大專一半）,年齡結構最年輕（2/3是2635歲，1/3是3546歲)，他們的穩(wěn)定性需求、社交性需求、成長性需求都沒有得到滿足，

16、他們認為自己不受公司重視，個人價值不能得到體現(xiàn)。而“企業(yè)改制”并沒有給他們帶來非常明顯的改進，因此他們認為個人前途與公司的相關度最低，不愿意留下的最多。,公司已經滿足了他們一定的穩(wěn)定性需求，但是他們認為需求滿足程度不夠，他們還需要更多的成長性滿足，以及在公司受更多尊重的需求，他們需要更多的關心、重視、認可、贊賞，使個人價值不但在薪酬上得以體現(xiàn)，還有在晉升、公司認可方面體現(xiàn),班組長希望在薪酬待遇，個人發(fā)展空間，公司內部公平公正評價風氣方面有所滿足,班組長，他們的年齡構成偏大（1/3是2635歲，2/3是3546歲），說明有較長的公司齡，對公司比較有感情，他們的學歷主要是高中一半，中專大專一半。他

17、們在工作中的參與度比較高，他們也認為自己的前途與公司發(fā)展相關度高，但是愿意留下的比例卻不是很高，同樣他們也覺得“企業(yè)改制”對他們的影響不大。他們認為目前公司的薪酬、評價體系不是很公平，人際關系、公司風氣、領導信任度都有一定問題，他們的希望工資的穩(wěn)定，也希望一個好的工作評價，薪酬分配政策。,班組長，公司已經一定程度上滿足了他們的成長性需求，但是還不夠，他們需要更多的成長空間，更多的了解與參與企業(yè)發(fā)展機會，但是首先需要公司滿足的是他們的穩(wěn)定性（工資、福利、待遇）需求。,工人希望在薪酬待遇，個人受重視程度方面有所滿足,工人，他們的年齡構成比較平均，學歷在中專以下，構成也比較平均，工人雖然沒有很多按自

18、己方式工作的機會，但能夠充分發(fā)揮自己的能力，他們的主要需求在于薪酬，以滿足他們穩(wěn)定性的需求，同時他們也希望有一個良好的公司風氣、人際關系氛圍、良好的領導信任度，能夠得到公司更多的重視,工人，公司已經滿足了他們最基本的穩(wěn)定性與成長需求，但是他們還需要進一步的穩(wěn)定與成長，同時他們希望能夠更進一步了解企業(yè)的發(fā)展，能夠更進一步的參與意見，以獲得更進一步的長遠穩(wěn)定的信息。,導讀,人員結構分析 人才儲備分析,員工心理分析,員工心態(tài)分析,員工需求滿意度 分析,人力資源管理 技術分析,人力資源管理 現(xiàn)狀分析,人力資源管理 改進建議,薪酬福利 滿意度,公司氛圍 滿意度,個人發(fā)展 滿意度,公司人力資源管理技術目前

19、存在的三個主要問題,薪酬福利滿意度,公司氛圍滿意度,個人發(fā)展?jié)M意度,薪酬福利總額水平,薪酬競爭激勵結構,工作表現(xiàn)評價規(guī)則,順暢透明溝通機制,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,有效合理授權,人員學習成長66.67 工廠班組長：64.29 工廠工人：47.47%,問題二：煙臺朝日各部門間，各部門的工資總額不均衡，工資增長率也出現(xiàn)較大差距,各級別工資總額中 研發(fā) 一廠 二廠 機關 營銷,各級別工資增長率中 機關 二廠 營銷 研發(fā) 一廠 其中：一廠科級、管理出現(xiàn)了負增長,由此可見，營銷本部的工資一直最高，機關和二廠從2001年工資不斷上漲，一廠的工資總額增長較慢，工資額也比較低,營銷管理出現(xiàn)了大幅度增長

20、,這種部門薪酬不均衡的狀況，與公司歷史發(fā)展有關，但更為重要的原因是，公司缺乏對 “為什么調整工資”、“調整多少工資”、“如何調整工資” 一貫的清晰理解，造成行事盲目，缺乏原則,歷史發(fā)展分析,原因不統(tǒng)一,薪資調整標準較為盲目,薪資調整手段過于單一,缺乏客觀透明的行事標準 “客觀”需要有較明確的戰(zhàn)略規(guī)劃（決定關鍵崗位，進行人力月年規(guī)劃），以市場競爭為導向的市場調查為依據(jù)；“透明”需要有完整系統(tǒng)的薪酬制度，公開合理的溝通渠道為基礎。,公司重市場、生產，不重視管理；重視前線生產員工，不重視后方管理、輔助崗位的傳統(tǒng)與員工現(xiàn)實利益發(fā)生碰闖的時候，管理人員工資上升，營銷與生產部門的相對工資下降。,問題三：公

21、司各層級的薪酬總額差距不大，而管理人員的薪酬構成又大同小異，導致中高層管理者的價值在公司無法得到公平合理的衡量與認可，長此以往，公司將無法留住關鍵管理人才,一、二廠副廠長的薪酬結構： 工資卡部分的發(fā)放標準與普通員工一致； 月度獎金與三線輔助管理員工一致，沒考核； 年度獎金比員工高出很多，但只要是副廠長級別，獎金額就差不多。 由此可見，從崗位價值與工作績效兩方面來看，對于某一副廠長而言，根本還是“吃大鍋飯”，干多干少一個樣。,舉例,營銷本部各管理級別的工資相差最多，也僅有3.8倍，而一廠各管理級別的工資相差最少； 除營銷本部外，其他各部門管理級別的工資倍數(shù)曲線都比較柔緩，落差不大 隨著管理層級遞

22、增，認為目前薪酬制度存在著“員工間收入差距沒有拉開”的員工比例越多,問題四：除營銷本部外派人員、推廣系統(tǒng)人員外，各部門員工繁瑣復雜的月基本工資沒有一項與崗位價值掛鉤，月度獎金也與工作績效基本不掛鉤，導致干多干少，干好干壞一個樣,基本工資 對于管理崗位：基本工資與管理職務掛鉤； 對于工人崗位：基本工資與崗位級別掛鉤； 對于技術崗位：基本工資基本與技術職稱掛鉤； 但基本工資沒有一個是與崗位價值掛鉤的。,月度獎金 對于生產工廠的二三線員工與職能部室而言，生產一線員工的獎金，決定了他們的獎金； 對于生產一線員工而言，整個車間的績效，決定了自己的獎金； 對于市場營銷本部職能部室而言，干多干少沒差別； 基

23、本上月度獎金與員工工作付出，工作績效不掛鉤。,年度分紅 對于職能部室、生產工廠員工而言，年度分紅與管理職務掛鉤； 對于營銷本部職能部室的員工而言，年度分紅就等于年薪補齊，如果多付出，也沒有相應回報； 基本上年底分紅與員工付出、工作績效不掛鉤。,nj:,這種大鍋飯的薪酬體系，還存在著國有計劃經濟體制下的薪酬管理思想，所以基本無法對員工產生任何激勵效果,月基本工資,技能工資,浮動工資,浮動20,職務工資,年功工資,公積金,醫(yī)療金,個人所得稅,煤糧補貼,福利待遇,書報費,洗理費,獨生子女費,房貼,車貼,氣貼,舉例,月度獎金,年度分紅,基數(shù)固定 系數(shù)不同,基數(shù)固定 系數(shù)不同,國有計劃經濟體制 人員是成

24、本,市場計劃經濟體制 人力是資源,月基本工資,月獎金,年度分紅,崗位價值,工作績效,只有16的員工認為目前工作努力一點或松懈一點對獎金有影響,問題五：目前工資體系，重資歷，忽視崗位價值，重生產，忽視技術與管理，一部分關鍵崗位員工的薪酬過低，導致部分關鍵技術人才流失，同理也將導致公司匱乏管理接班人,技術,由于工齡引起的技能工資，,以及車間一線、二線、三線與公司職能部門的月度薪資關系，,造成對工廠運轉起著重要作用的儀表員的工資低于一線操作工；,研發(fā)中心的研發(fā)人員的工資低于本部門的操作工人。,同一級別的技術助工，工廠技術科員工工資低于技術中心研發(fā)人員。,管理,問題六，現(xiàn)有激勵方式的單一，不能滿足員工

25、多方面的需求，導致員工的所有不滿意全部在薪酬上得以體現(xiàn),工資,獎金,津貼/額外補貼,福利,公司股份,物質激勵方式,非物質激勵方式,重物質激勵，輕精神激勵 重普遍激勵，輕個別激勵 重負激勵，輕正激勵,升遷機會,各種榮譽,領導肯定,實物獎勵,挑戰(zhàn)性工作,帶薪休假,深造機會,更大的責任與自主權利,培訓機會,更大授權,導讀,人員結構分析 人才儲備分析,員工心理分析,員工心態(tài)分析,員工需求滿意度 分析,人力資源管理 技術分析,人力資源管理 現(xiàn)狀分析,人力資源管理 改進建議,薪酬福利 滿意度,公司氛圍 滿意度,個人發(fā)展 滿意度,導讀,公司氛圍滿意度,工作表現(xiàn)評價規(guī)則,順暢透明溝通機制,問題一（績效考核的指

26、導思想不以衡量“員工”的價值創(chuàng)造為導向）：公司同時運作著如下三種績效考核體系，.,無論是與薪酬掛鉤還是與崗位掛鉤，三種績效考核體系都側重于考核“直接創(chuàng)造的價值”，忽略對管理崗位的的創(chuàng)造價值的客觀認定,缺乏對市場部、銷售部、財務部、服務部、廣告部管理人員的考核,缺乏對其他部門工作崗位的人員考核 缺乏對車間內部員工的考核,考核結果：分數(shù)近似，在94分上下。,無考核,無考核,.，然而這些體系除對營銷本部外派人員與推廣系統(tǒng)的績效評價比較有效外，基本不能公正評價其他員工的工作付出，員工也對目前考核體系有著很強烈的不滿情緒,問題：認為目前公司“考核辦法欠科學，流于形式”問題突出的員工百分比，各部門都在五成

27、上下 行政管理：58.54 二廠：55.84% 營銷：50 一廠：44.44,問題：您認為目前公司在評價員工的工作表現(xiàn)時不公平的百分比，各部門都在五成上下。 營銷：40% 行政管理：40 一廠：65 二廠：73,同時也發(fā)現(xiàn)目前的考核體系，除對市場部駐外機構外，基本重罰不重獎，著重于計劃指標的完成，不能起到鼓勵員工干多、干快、干好的作用，導致員工工作缺乏主動性,綜合上述兩點，可以推斷公司目前的考核體系的主導思想是：以公司為著眼點考察價值完成，而非以員工為著眼點考量價值創(chuàng)造，因此不能對員工起到激勵作用。,營銷本部考核,綜合千升酒銷售凈價低于計劃值的98時，得應得績效工資的98，并且每低于一個百分點

28、，扣除應得績效工資的1； 千升酒無工資銷售費用2004年不得超出326.36元，每超過15元扣應得工資總額0.08。 銷售收入無工資費用率2004年不得超過16.96，每超過一個百分點，扣應得工資總額0.1。,麥芽車間,完成質量指標，每噸麥芽每項得質量獎1.24元，每出現(xiàn)一次不合格從該項1.24元/噸中扣5； 完成消耗指標，每噸麥芽每項得消耗獎0.93元。完不成任一項指標，按超耗價值得10從0.93元/噸扣除。降耗同獎； 各車間的設備管理、維修、保養(yǎng)等進行綜合考評，100分為滿分，90分為合格，合格每噸麥芽得設備獎1.24元，超90分不獎，低于90分按每降低1分扣發(fā)車間設備獎總額20，扣完為止

29、； 達到質量考核指標，每噸麥芽得1.85元； 現(xiàn)場管理，95分為合格，達到9分，每噸得現(xiàn)場管理獎0.62元，低于95分，每降1分，按20從0.62元/噸中扣除。,資料來源：2004年績效考核方案與2004年麥芽車間經濟責任制節(jié)選,兩個工廠,問題二：2003年開始，公司已開始著眼于將考核主體聚焦于“員工” 的素質、能力、態(tài)度方面，如對車間員工的末尾淘汰機制，有一定成效，但是在員工中仍然存在一些不滿，,現(xiàn)狀,考核規(guī)則,考核指標,考核結果,末尾淘汰名額：公司簽訂勞動合同人員的2； 考核過程：每個月車間班組內部打分，而后報車間打分，年終匯總，而后綜合排名，提交廠部勞動合同管理委員會審核，形成決議倒數(shù)一

30、、二名，被淘汰。,每廠淘汰六人，真正能力差，但很會混的人，沒有被淘汰，反而那些工作還不錯，但人際關系不太好的，被選了下來； 被淘汰的最終沒有被終止勞動合同，還是掛在廠上。 訪談記錄,原因,評價的時候感情色彩難以避免，對人際關系比較好的老人，不愿意打低分； 還是有拉幫結派的情況出現(xiàn)，搞“惡作劇”，打擊那些年輕人。 訪談記錄,分析： 企業(yè)文化不是業(yè)績型文化，靠人際關系； 缺乏清晰具體的記錄管理與定量管理。,，2003年公司也對中高層管理人員進行了與業(yè)績無關的年終考評，考察管理人員的綜合素質和經營管理能力，但考評結果卻沒有得到應用，對干部幾乎沒有影響,公司高層,分析： 考核制度設計較合理，360度考

31、評，且針對不同考核人的立場，設計了不同的考核指標； 由于缺乏相應的配套制度，如職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬獎懲制度，考核結果無法實施； 但這樣的考核體系是一個趨勢，因為可以衡量管理者的管理潛力，有助于公司后備管理人才的儲備。,問題三（績效考核在公司管理體系中定位過低） ：績效管理是促進員工實現(xiàn)個人績效，從而推進公司實現(xiàn)整體績效的過程，但目前的績效考核，并沒有達到這一重要作用,通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工；,每個職位的責任,組織績效,資金、人員、技術、信息支持,績效管理過程,通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙

32、目標有效實現(xiàn)的原因；,績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。,造成這種情況的原因，既包括公司整體管理框架的不系統(tǒng)，也包括目前各管理系統(tǒng)間的不匹配、不協(xié)調，造成公司企管部在整個管理體系中找不到合理位置，績效考核發(fā)揮作用不高,管理體系缺乏一致性,管理體系具備系統(tǒng)性,財務部在每月15日前，按上月產量預付獎金給被考核單位。在次季第一月，將上季的考核結果與預付給被考核單位的同季累計額平衡后的差額，劃入被考核單位的帳戶。而本期任務超額完成本期計劃時，超額完成計劃部分對應的工資總額，首先用于累計滾動調整，剩余部分留到年終公司統(tǒng)籌分配。 （節(jié)選2004年公司績效考核方案） 可見，企業(yè)管

33、理部績效考核的最主要功能，就是在計劃工資總額的范圍內累計工資調整，在計劃工資總額外，提請公司高層調整獎金額度，并沒有對促進公司績效提升的過程起到足夠的促進、協(xié)調作用。,定位,同時公司人際關系為主，缺乏目標化、制度化的管理現(xiàn)狀，也造成與領導關系的密疏，成為決定薪酬、晉升的主要途徑，績效考核管理無法成為公司主流的管理手段,問題：您認為公司對員工進行選拔和晉升時的主要依據(jù)，進行排序。 人際關系 能力 業(yè)績 學歷,問題：認為公司員工在公司受重視與否的原因？ 只有12.1%的員工認為是歷史業(yè)績好壞，只有9.8%的員工認為是學歷高低。,問題三（績效管理循環(huán)的步驟缺失或執(zhí)行不當）：績效管理循環(huán)是一個環(huán)環(huán)相扣

34、，緊密相接的過程，但目前公司在四個環(huán)節(jié)都存在著一定的問題，,前期,中期,后期,組織目標分解 工作單元職責,活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃 時間：新績效期間的開始,績效計劃：,活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導與建議 時間：整個績效區(qū)間,績效實施與管理：,活動：客觀公正的評價員工績效表現(xiàn) 時間：績效區(qū)間結束,績效評估：,活動：主管人員就評估的結果與員工討論 時間：績效區(qū)間結束,績效反饋：,績效管理循環(huán),員工發(fā)展計劃 人事決策 培訓 組織問題解決,在績效管理的前期，公司目標并沒有被合理分解至員工，只有職能管理本部每月基本能將工作任務分解為個人工作職責

35、,分 解,分 解,年度,月度,現(xiàn)狀,中期的第一步，公司缺乏與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃的制度與文化，沒有為其后各環(huán)節(jié)奠定良好基礎,僅有50的員工認為自己有按自己的方式工作的機會,僅有60的員工認為自己的才能在目前崗位得到比較好的發(fā)揮,僅有31.2的員工認為公司授予的權力足以履行工作職責,僅有47的員工認為自己有做好工作所需要的條件,中期的第二步，績效實施與管理階段，雖然員工愿意與領導交流，但是目前公司基本沒有就工作中的問題與員工探討，提供指導與建議的制度與文化，員工感到沒有人鼓勵自己發(fā)展,只有14.7的員工認為公司經常有人鼓勵自己的發(fā)展,只有10.6的員工認為有很多渠道向領導提供

36、意見,大多數(shù)員工希望和領導的溝通方式是非正常時間私下聊,中期的第三步，績效評估階段，公司缺乏相應的手段與文化，客觀合理的評價員工業(yè)績表現(xiàn),生產車間生產員工,營銷本部外派及推廣人員,職能管理本部員工,被考核者,考核方式,考核結果,車間主任對班組考核，除考勤之外，著重于工作態(tài)度、與工作技能，但沒有明確的考核標準。,定量指標，便于考核； 定性指標中，基礎管理部分，對月計劃、例會的考核缺乏控制力度。,以完成月初制定的崗位工作任務書為對照，自我考核打分，直接上級復評確認考核分數(shù)。,班組內部分配，除班組長大概每月多30元之外，其他人基本取齊。,基本能夠做到公平、合理，與業(yè)績掛鉤。,結果基本都是94、95分

37、，考核不能拉開干多干少，干多干壞的差距。,現(xiàn)狀,員工認為現(xiàn)在考核制度存在的問題：,考核指標設定不合理，部門間可實現(xiàn)的比例相差太大 職責不明確，考核缺乏基礎，難以真正落實到實際工作上 考核不僅僅沒有起到激勵效果，反而打擊了積極性 考核難以明確和收入掛鉤 各部門工作性質差異太大，難以實施 部分員工人為阻礙考核的推行 其他,中期的第四步，績效反饋階段，主管人員就評估的結果與員工討論的制度與氛圍都沒有在煙臺啤酒形成，員工得不到公司對自己創(chuàng)造價值的明確反饋,有近五成的員工認為主管和同事不太關心自己的發(fā)展,有超過三成的員工認為公司或上級交付的工作任務若能完成，不太有成就感,七成以上員工認為，在過去的六個月

38、，公司沒有人和自己討論過進步,在績效考核的后期，績效考核結果基本與員工的薪酬獎勵、職業(yè)生涯，績效改善不掛鉤，造成績效管理成為“紙上談兵”，激勵的效果減弱,薪酬 獎勵,考核指標設定不合理，部門間可實現(xiàn)的比例相差太大 職責不明確，考核缺乏基礎，難以真正落實到實際工作上 考核不僅僅沒有起到激勵效果，反而打擊了積極性 考核難以明確和收入掛鉤 各部門工作性質差異太大，難以實施 部分員工人為阻礙考核的推行 其他,職業(yè) 生涯 發(fā)展,績效 改善,多數(shù)員工認為讓領導滿意的方式固然包括工作成績非常出色，但 “迎合領導”也算重要手段,在過去一年里有相當多的員工認為，在工作中沒有足夠的學習和成長機會,導讀,公司氛圍滿

39、意度,工作表現(xiàn)評價規(guī)則,順暢透明溝通機制,除了績效管理中的溝通欠缺外，公司還欠缺一系列的透明、規(guī)范、正式的溝通渠道與溝通制度，,只有不到半數(shù)的員工認為公司內部上下級溝通順暢,只有10.6%的員工認為由很多溝通渠道與領導溝通,，使員工難以了解公司的各項信息，也難以參與公司管理意見,大部分員工愿意與領導溝通,許多員工認為自己參與公司管理意見不足,近七成的員工愿意向上級提出自己的真實想法,近七成的員工愿意向上級反映公司各項改進意見,涉及自己所負責的工作，上級征詢意見時，只有不到六成員工認為有參與感,在工作中，只有40的員工認為自己的意見受到重視,導讀,人員結構分析 人才儲備分析,員工心理分析,員工心

40、態(tài)分析,員工需求滿意度 分析,人力資源管理 技術分析,人力資源管理 現(xiàn)狀分析,人力資源管理 改進建議,薪酬福利 滿意度,公司氛圍 滿意度,個人發(fā)展 滿意度,個人發(fā)展?jié)M意度,個人發(fā)展?jié)M意度,公司戰(zhàn)略規(guī)劃清晰度,職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,有效合理授權滿意度,人員學習成長&流動規(guī)劃,創(chuàng)造員工的個人發(fā)展?jié)M意度需要公司為員工解決幾個問題，,公司將向何處去？,個人將向何處去？,崗位在公司可能發(fā)生變化？,崗位不變，個人權責可能發(fā)生的變化？,崗位不變，知識技能可能發(fā)生的變化？,公司戰(zhàn)略發(fā)展,員工職業(yè)生發(fā)展規(guī)劃,人員崗位流動規(guī)劃,有效合理授權,人員學習規(guī)劃,，但公司在這五方面不是懸而未決，就是不清晰，不明確，缺乏規(guī)范的制度,公司戰(zhàn)略發(fā)展,員工職業(yè)生發(fā)展規(guī)劃,人員崗位流動規(guī)劃,有效合理授權,人員學習規(guī)劃,96%的被調查員工認為有必要或很有必要了解公司未來發(fā)展規(guī)劃，但有89.4%的被調查員工認為不了解或不太了解公司發(fā)展規(guī)劃。,86.3%