1、MOTIVATING,激勵,：,科學(xué)設(shè)計激勵機(jī)制，提升公司業(yè)績 某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，100多個員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對員工起到長期的激勵。,3P崗位分析、績效考評、薪酬管理,關(guān)鍵問題：,（1）在利益分配機(jī)制和用人機(jī)制上，公司價值取向不明確，貢獻(xiàn)與個人利益沒有掛鉤，公司的核心競爭力無法保障。 （2）薪酬體系不明朗，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，福利政策過于單一， 體現(xiàn)不出公平性和競爭性。,解決方案,（1） 本公司

2、工作：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)理念，明確了公司的核心競爭力和保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，以此確定公司的價值取向、利益分配導(dǎo)向。（2） 根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模，設(shè)計以職位工資為主、職能工資為輔的混合薪酬體系； 本著長短期激勵相結(jié)合的原則，對不同工作性質(zhì)的人員，設(shè)計了不同的薪酬結(jié)構(gòu)。（3） 對不同崗位進(jìn)行職位評估，確定崗位工資系列數(shù)據(jù)，保證內(nèi)部報酬的公平以稅后可分配利潤為基礎(chǔ)設(shè)計利潤分享計劃； 以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)設(shè)計期權(quán)管理方案，既不影響股東權(quán)益，又能有長期激勵作用；,你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身

3、心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。 弗朗西斯（C. Francis）,企業(yè)員工的激勵,激勵的目的 （1）激勵的含義 激勵，是指激發(fā)人的積極性，勉勵人向期望的方向努力。即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為。 （2）激勵的目的 吸引人才 實現(xiàn)組織目標(biāo) 提高工作效率與業(yè)績 提高員工素質(zhì),馬斯洛需求層次理論,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實現(xiàn),雙因素理論,保健因素,激勵因素,防止職工產(chǎn)生不滿情緒,激勵職工的工作熱情,工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系,工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責(zé)任 成就,期望理論,M = VE,M激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力

4、的強(qiáng)度。 V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。 E期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理論,OP對自己報酬的感覺 Oa對別人所獲報酬的感覺 IP對自己所作投入的感覺 Ia對別人所作投入的感覺 OH對自己過去報酬的感覺 IH對自己過去投入的感覺,強(qiáng)化理論,當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。,要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化。 及時反饋。,原 則

5、,激勵原理,需求,動機(jī),行為,需求 滿足,新的需求,激勵,行為周期的基本模型,未滿足 的需求,內(nèi) 在 的 需 要,內(nèi) 在 的 需 要,動機(jī),生理 心理 緊 張,引起,行為,尋找 解除 緊 張,產(chǎn)生,達(dá) 到,未 達(dá) 到,目 標(biāo),得 到,受 到,緊張 解除 滿足 需要,挫折 更 緊 張,產(chǎn)生,新 需 要,積極 行為,消極 行為,采取,行為周期基本結(jié)論：,行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動機(jī)驅(qū)使發(fā)生的 行為是有方向性的，是為了獲得能滿足其需要的資源 行為終止于需要的滿足，已滿足了需要不再具有激勵性 要激勵起行為，一要了解被激勵者有何需要，二要掌握有可以滿足其需要的資源,激勵體系,依靠領(lǐng)導(dǎo) 做出榜樣 充分

6、溝通 善用表揚 真摯情感,給予機(jī)會 職業(yè)發(fā)展 持續(xù)培訓(xùn) 參與管理,健全制度 考核制度 分配制度 晉升制度 獎勵制度,營造文化 企業(yè)精神 企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)風(fēng)氣,鄂爾多斯的金字塔式激勵機(jī)制,工資（獎金） 福利 獎勵,激勵形式物質(zhì)激勵,激勵形式精神激勵,目標(biāo)激勵 榮譽(yù)激勵 興趣激勵 參與激勵 內(nèi)在激勵 晉升激勵,榜樣激勵 感情激勵 表揚激勵,文化激勵 形象激勵,目標(biāo)激勵,解釋目標(biāo)將怎樣使公司、客戶和員工受益。 描繪未來機(jī)會使每個人都能看到自己的角色和貢獻(xiàn)。 在向他人傳達(dá)對未來的看法時顯示出熱情和激動。 使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘述。,精神激勵,參與激勵,班組民主化管理 合理化建議制度 “推動”

7、運動 一日廠長制 “開放式管理” 職工持股 收益分成 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神,精神激勵,目標(biāo)結(jié)合原則 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則 外激和內(nèi)激相結(jié)合原則 “任何人都不可能真正被他人激勵起來這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵自我評價和自信的氣氛中工作。” 按需激勵原則 民主公正原則,激勵的原則,高工資沒有換來工作的高效率,F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大

8、家的工作積極性越來越低，也越來越計較。,他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。,高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？,原因有三,首先，那就是企業(yè)

9、大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會逐漸消失； 其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽； 第三，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。,美國行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格的雙因素理

10、論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。 還有一點是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒有把員工的工資獎金同工作目標(biāo)相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！,由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)

11、的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認(rèn)識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。,解決方案,針對F公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。,一、薪酬制度設(shè)計,薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！边@就要求我們要以實事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟： 第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。 第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。,第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。 第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。 第五

12、步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。確定職位工資，需要對職位做評估； 確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。可以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。,二、配套激勵措施,1設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。 2重視內(nèi)在激勵。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會的同時，強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。 3引入適度競爭。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺

13、到競爭的危機(jī)，落后就意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會明顯增長。,4獎懲適度。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。 5創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機(jī)會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。 6重視對團(tuán)隊的獎勵。

14、為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎勵團(tuán)隊的措施也應(yīng)加強(qiáng)。,在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。,現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,一、新酬的含義和內(nèi)容 報酬（rewards)是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到各種類型的酬勞。 薪酬（compensation）是企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的貨幣或?qū)嵨铩?凡具有下列兩大要素的報酬都屬于薪酬的范圍 （1）基于對組織或團(tuán)隊的貢獻(xiàn) （2）

15、這種報酬被認(rèn)為是具有效用的,報酬的結(jié)構(gòu)圖,報酬,內(nèi)在報酬,外在報酬,參 與 決 策,較大 的工 作自 由權(quán),較大 的 責(zé) 任,較有 興趣 的 工作,個人 成長 機(jī)會,活動 的多 元化,直接 薪酬,間接薪酬 和福利,非財務(wù) 報酬,基 本 工 資,加班 及假 日津 貼,績 效 獎 金,利 潤 分 享,股 票 期 權(quán),保 健 計 劃,非工 作時 間的 付酬,服務(wù) 及額 外津 貼,偏愛 的辦 公室 裝潢,寬裕 的午 餐時 間,特定 的停 車位,喜歡 的 工作,私 人 秘 書,業(yè)務(wù) 用 名片,動聽 的 頭銜,工資,企業(yè)雇傭者向從業(yè)人員支付的勞動報酬,工資水平及決定因素,工資水平是把企業(yè)工資總額除以企業(yè)總

16、人數(shù)以求出的支付給每個從業(yè)人員的平均工資額 主要決定因素 勞動力市場條件 立法 勞資談判 高層管理班子的態(tài)度 組織的支付能力,工資的基本形式,基本工資 激勵工資 成就工資,基本工資,含義:職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬 形式:小時工資(wage) 月薪和年薪(salary) 基本工資作為勞動報酬的利弊,激勵工資,含義:工資中隨著職工努力程度和勞動成果的變化而變化的部分 形式:投入激勵工資 產(chǎn)出激勵工資 長期激勵工資,成就工資,含義:是當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效,為企業(yè)做出了突出的貢獻(xiàn)后,企業(yè)以提高基本工資的形式支付給職工的報酬,對健全合理的 薪酬制度的要求,公平性 外部

17、公平性 內(nèi)部公平性 個人公平性 競爭性 激勵性 經(jīng)濟(jì)性 合法性,崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關(guān)系,影響薪酬的因素,外在因素 勞動力市場的供求變化與競爭狀況 國家干預(yù) 當(dāng)?shù)氐纳钏较M品物價指數(shù) 集體談判 內(nèi)在因素 組織的薪酬政策（領(lǐng)先、跟蹤、落后策略） 工作價值 員工的相對價值 組織的支付能力,二、薪酬設(shè)計的程序,薪酬調(diào)查,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,薪酬分析與定薪,崗位分析與評價,制定薪酬政策,（一）薪酬政策,1、薪酬政策符合的標(biāo)準(zhǔn) 用書面的文字表達(dá) 能夠規(guī)范企業(yè)的行為 符合現(xiàn)有的法律規(guī)定 具有核心的價值觀 具有明確的方向性,2、薪酬政策具備的要素 根據(jù)工作與技能水平而定的內(nèi)部工資關(guān)系。

18、 外部競爭或一個組織相對于其競爭對手的工資支付地位。 鼓勵員工績效的政策。 涉及到工資支付體系的政策。,(二)崗位分析與評價,崗位分析 職位說明書 崗位評價的方法 工資曲線,崗位評價的概念,崗位評價是對企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對價值的多少進(jìn)行評價。 崗位評價是對崗位價值的判斷，進(jìn)而納入薪酬等級。 崗位評價是以崗位為對象，并評價擔(dān)任該崗位的人員。,崗位評價的目的,發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平，現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進(jìn)管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。 評價的最終結(jié)果需要經(jīng)過崗位評價小組的審核確認(rèn)

19、，個別崗位可能需要進(jìn)行特殊調(diào)整。 崗位評價的結(jié)果也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進(jìn)行相應(yīng)的修改。,崗位評價的方法,1、排序法,注:+表明價值高于對方;-表明價值低于對方,適用范圍：規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，工作類型較少的小型組織,2、分類法,辦事員工作分類,適用范圍：規(guī)模較大的組織中的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員,崗位分類法,基本概念：按一個假設(shè)的量表，把工作崗位劃分為 幾個類別，每個類別常有明確的界限；根據(jù)所判斷的崗位的整個價值與幾種分類描述的關(guān)系，把一種工作崗位劃入特定類別。 工作程序： 1、確定崗位類別的數(shù)目 2、對各崗位類別的各個級別進(jìn)行明確定義 3、將被評價崗位與所設(shè)定的等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位

20、在合適的崗位類別中的合適的級別上 4、崗位評價完成后，以次為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級,崗位分類法舉例,3、因素比較法,因素比較法,工作程序： 獲取崗位信息 確定薪酬要素 選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位 根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序 根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率 根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位 確立崗位薪酬等級 使用崗位比較等級,因素比較法,通常使用的薪酬要素： 心理要求 身體要求 技術(shù)要求 職責(zé) 工作條件,因素比較法,按不同薪酬要素對關(guān)鍵崗位進(jìn)行排序的結(jié)果舉例： 其中：1、2、3、4代表：高分 低分,因素比較法,根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率：評價小組根據(jù)五個薪酬要素確定每個關(guān)鍵

21、崗位的工資水平，即賦予每個要素在確定崗位工資水平中的權(quán)重 舉例：如果普通崗位的現(xiàn)行工資是426元，評價小組可以這樣確定崗位的工資水平： 心理要求 36元 身體要求 220元 技術(shù)要求 42元 職責(zé) 28元 工作條件 100元 總額 426元,因素比較法,根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序舉例,因素比較法,根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位 薪酬要素與工資等級,因素比較法,工作程序： 獲取崗位信息 確定薪酬要素 選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)崗位 根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序 根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率 根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位 確立崗位薪酬等級 使用崗位比較等級,4、積分

22、法 因素計點法最為普遍的績效評價法,工作等級點數(shù)分配表,適用范圍：規(guī)模大、崗位多、工作性質(zhì)比較穩(wěn)定的組織,因素計點法,基本概念：要求確定幾個薪酬要素(如知識經(jīng)驗、對決策的影響、溝通、監(jiān)督管理、職責(zé)、解決問題的能力、工作環(huán)境等) ，每個要素應(yīng)分等，并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況。通常每個要素的各項都要賦予不同的點值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應(yīng)的電支加總，就可得出該崗位的總點值。,因素計點法,具體操作步驟： 確定要評價的崗位系列(如行政系列,工程系列,管理系列) 收集崗位信息 選擇薪酬要素 界定薪酬要素 確定等級要素 確定要素的相對價值 確定各要

23、素及個要素等級的點值 編寫崗位評價指導(dǎo)手冊,工資曲線,工資散布圖與工資曲線 職務(wù)評價與工資曲線 工資等級與工資曲線,（三）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,確定薪酬組成要素 任職資格、勞動強(qiáng)度、工作責(zé)任、工作條件 確定各要素的比例,薪酬計劃,制定薪酬計劃的準(zhǔn)備工作及所需資料 制定薪酬計劃的方法 制定薪酬計劃的工作程序 薪酬計劃表范例 薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容,制定薪酬計劃的準(zhǔn)備工作及所需資料,制定薪酬計劃的方法,從下而上法 從上而下法,從下而上法,根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。 從上而下法比

24、較靈活、實際，且可行性高；但不易控制總體的人工成本,從上而下法,先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。各部門按照所分配的計劃數(shù)額，根據(jù)本部門內(nèi)部的實際情況，將數(shù)額分配到每一位員工。 從上而下法雖然可以控制住總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動員工的積極性。,制定薪酬計劃的工作程序,通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃 畫出薪酬計劃計算表 根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入

25、和前幾個步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進(jìn)行比較 各部門根據(jù)企業(yè)整體薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，結(jié)合本部門實際，制定部門薪酬計劃,上報HR部匯總 部門計劃與整體計劃有出入,需調(diào)整 將確定的計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批,薪酬計劃計算表(舉例),部門,崗位,市場薪酬水平（50%點處）,人力資源規(guī)劃的各崗位人數(shù),各部門薪酬總 額（元）,崗位1,崗位2,崗位3,崗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,崗位5,崗位6,2000,2500,崗位7,崗位8,崗位9,崗位10,崗位11,崗位12,崗位13,行政部,財務(wù)部,生產(chǎn)部

26、,銷售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,預(yù)計薪酬總額,薪酬計劃表(范例),部門：,編制日期：,職位名稱 編 號 姓 名,受 聘 日 期,上次調(diào)資 時 間 日 期,目前薪酬 數(shù) 額（元）,工 作 表 現(xiàn),預(yù)測增薪（%）,預(yù)測薪酬水平（%）,備注,薪酬計劃總數(shù),薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容,本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額 人力資源規(guī)劃情況 預(yù)測的下一年度企業(yè)薪酬總額、薪酬增 長率、各主要部門薪酬增長率,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬結(jié)構(gòu)概念 影響員工薪酬的主要因素 薪酬結(jié)構(gòu)類型 確立

27、薪酬結(jié)構(gòu)的方法,薪酬結(jié)構(gòu)概念,薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。 一個合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等.,影響員工薪酬的主要因素,薪酬結(jié)構(gòu)類型,傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型 以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) 以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) 以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu) 組合薪酬結(jié)構(gòu) 新型薪酬結(jié)構(gòu),以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu),優(yōu)點：激勵效果好 缺點：易使員工只重視眼前效益，不重視長期效益；沒有學(xué)習(xí)新知識、技能的動力；只重視個人績效，不重視合作 適用的企業(yè)：任務(wù)飽滿，又超額工作的必要，績效能自我控制，員工能夠通過主觀努力

28、改變績效 年齡與工齡 技術(shù)與培訓(xùn)水平 職務(wù)(或崗位)價值 績效(生產(chǎn)量、銷售量),基本工資(20)%,績效工資(80%),以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu),特點：員工的薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定 優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心 缺點：無法反映在同一職務(wù)(或崗位)工作的員工技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別 適用于工作之間責(zé)權(quán)利明確的企業(yè),以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu),特點：員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定 優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術(shù)、能力 缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高 適用范圍窄，只適

29、用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè),組合薪酬結(jié)構(gòu),特點：將薪酬分解成幾個組成部分,分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)(或崗位) 、年齡和工齡等因素確定薪酬 優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入 適用于各種類型的企業(yè),新型薪酬結(jié)構(gòu),長期激勵薪酬：股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、新技術(shù)的永久分成,薪酬制度的設(shè)計程序,薪酬調(diào)查,比較分析,增資實力,薪酬策略,薪酬結(jié)構(gòu),崗位評價,績效考核,特殊津貼,長期激勵,調(diào)資政策,評估標(biāo)準(zhǔn),了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平以及員工薪酬滿意度,掌握市場水平線和企業(yè)工資水平線得關(guān)系,了解董事會認(rèn)可程度，公司的增資額度,確定企業(yè)薪酬的市場定位、薪酬構(gòu)成、獎勵重點等,確定不同員工的薪酬構(gòu)成及不同構(gòu)成所占的比例,確定薪酬等級及固定薪酬-崗位/能力工資標(biāo)準(zhǔn),確定浮動薪酬-獎金或年終分紅,確定津貼工資-個人津貼,確定長期激勵方式以及激勵制度