1、人力資源規(guī)劃設(shè)計實務(wù),第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立,人力資源規(guī)劃概述,人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo),人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容,人力資源規(guī)劃設(shè)計實施流程,人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述,人力資源計劃是指為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測和相關(guān)事項。,1、什么是人力資源規(guī)劃,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述,2、人力資源規(guī)劃分類,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.

2、1 人力資源規(guī)劃概述,做什么事都要有計劃，除非你不想成功！,3、為什么要進行人力資源規(guī)劃？,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述,4、人力資源規(guī)劃對組織的作用,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.1 人力資源規(guī)劃概述,5、誰負(fù)責(zé)制定人力資源計劃,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.2 人力資源規(guī)劃要實現(xiàn)的目標(biāo),配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要,人 力 資 源 規(guī) 劃,合理分配人力資源,降低組織用人成本,滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需求,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.3 人力資源規(guī)劃包含的主要內(nèi)容,總體規(guī)劃,配備計劃,退休解聘計劃,補充計劃,使用計劃,培訓(xùn)開發(fā)計

3、劃,人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策,中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況,因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況,需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求,人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間,培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等,預(yù)算總額,人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化,安置費,招募、選拔費用,職位變化引起的薪酬福利等支出的變化,培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失,職業(yè)計劃,績效與薪酬福利計劃,勞動關(guān)系計劃,骨干人員的使用和培養(yǎng)方案,個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等,減

4、少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施,薪酬福利的變動額,訴訟費用及可能的賠償,計劃項目,主 要 內(nèi) 容,預(yù) 算 內(nèi) 容,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.4 人力資源規(guī)劃設(shè)計與實施具體流程,認(rèn)清組織愿景、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃,認(rèn)清組織目標(biāo)對人力資源的影響,編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單,制定人力資源規(guī)劃實施的細(xì)節(jié)和控制體系,分析組織內(nèi)部人力資源供給的可能性,分析組織外部人力資源供給的可能性,編制符合需求清單的人力資源供給計劃,實施人力資源規(guī)劃并對其進行跟蹤控制,采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標(biāo)和規(guī)劃,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.5 人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙

5、,第一章 人力資源規(guī)劃總攬：凡事預(yù)則立 1.5 人力資源規(guī)劃關(guān)鍵因素與常見障礙,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計,工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),工作分析具體操作步驟,編制工作說明書,工作分析典型方法,如何進行工作設(shè)計,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),1、工作分析概述,工作分析,工作職責(zé),工作內(nèi)容,工作職權(quán),工作關(guān)系,工作條件,調(diào)查分析,工作說明,任職資格,職位說明書,基本資格,工作經(jīng)驗,工作技能,任職培訓(xùn),特殊要求,人力資源管理主要職能,薪酬設(shè)計,招聘,培訓(xùn),績效評估,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,無法說明各項工作的日常活動及其職責(zé)， 不能說明組

6、織中實際的溝通方式， 不能反映員工受監(jiān)督的程度， 不能說明各級經(jīng)理人所掌握的實權(quán)范圍。 為了解決這些問題，我們需要借助于對工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),2、組織結(jié)構(gòu)圖的作用及其局限性,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),3、工作分析的作用,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),4、工作分析中的術(shù)語,工作要素,責(zé)任,任務(wù),職責(zé),職務(wù),第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資

7、源規(guī)劃的基礎(chǔ),5、工作分析的5W1H,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),6、工作分析主要內(nèi)容,工作說明,任職資格,工作分析,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),7、工作分析的信息類別,工作內(nèi)容（裝配合子）,工作環(huán)境（工廠裝配線）,工人的必備條件要求 （知識、技巧、能力）,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.1 工作分析：人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),8、工作分析的信息類別,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.2 工作分析具體操作步驟,分析階段,信息獲取階段,結(jié)果表達(dá)階段,準(zhǔn)備階段

8、,評價與控制階段,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范,1、工作說明書,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范,2、崗位規(guī)范,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.3 編制工作說明書和崗位規(guī)范,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,1、定性分析方法,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法

9、,2、定量法：（1）職務(wù)分析問卷法,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（2）管理崗位描述法,產(chǎn)品市場和財務(wù)計劃 其他組織單位和工人之間的相互協(xié)調(diào) 內(nèi)部事務(wù)控制 產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任 公眾和顧客關(guān)系 高級咨詢,行為自主性 財務(wù)計劃的批準(zhǔn) 職務(wù)功能 監(jiān)督 復(fù)雜性及壓力 高級財務(wù)職責(zé) 廣義的人力資源職責(zé),第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（3）功能性工作分析法,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（4）工作分析專業(yè)指南,工作分析專業(yè)指南可得到以下種類的信息：

10、機器、工具和設(shè)備； 監(jiān)督； 聯(lián)系； 職責(zé)； 知識、技能和能力； 體力及其他方面的要求； 其它要求,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（5）職業(yè)測定制度,職業(yè)測定制度生成的報告： 一種職能性的、詳細(xì)描述了各種級別任務(wù)的工作說明。這種工作說明包括了每個職員、每項工作或工作類別所完成的各種職能；這些職能包括了具體任務(wù)和完成這些職能和任務(wù)所花費的時間。 完成一種職能或一項工作所要求的技能和知識水平，工人所具備的技能和知識水平，二者之間的差距及相應(yīng)各自的培訓(xùn)需要； 在實施和監(jiān)督方面的生產(chǎn)成本。,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分

11、析典型方法,2、定量法：（6）能力要求方法,所有已知能力的能力要求方法范疇,心理能力,知覺能力,心理動力能力,生理能力,感官能力,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,能力要求量表的例子,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（7）崗位分析問卷,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.5 如何進行工作設(shè)計,工作分析,工作設(shè)計,工作分析的目的是明確要完成的任務(wù)，以及完成這些任務(wù)所需人的特征。,工作設(shè)計的目的是明確工作內(nèi)容和方法，明確能夠滿足技術(shù)上和組織上所要求的工作與員工的社會和個人方面所要求的工作之間的成

12、長和福利要求的工作之間的關(guān)系。,1、工作分析與工作設(shè)計,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.5 如何進行工作設(shè)計,1、直接影響員工的工作表現(xiàn)，良好的設(shè)計，可以減少辭職、曠工；,2、影響員工的工作滿足感；,3、直接影響員工的生理與心理健康。,2、工作分析的重要性,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.5 如何進行工作設(shè)計,3、工作設(shè)計的內(nèi)容,工作專業(yè)化,工作轉(zhuǎn)換與 工作擴大化,工作豐富化,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.5 如何進行工作設(shè)計,4、工作設(shè)計常用方法,工作設(shè)計常用方法比較,第二章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：工作分析與設(shè)計 2.5 如何進行工作設(shè)

13、計,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點,人力資源盤點概述,人力資源盤點實施流程與方法,人力資源結(jié)構(gòu)的分析,人力資源流動比率分析,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.1 人力資源盤點概述,1、人力資源盤點內(nèi)容,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.1 人力資源盤點概述,2、人力資源盤點關(guān)鍵因素,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.2 人力資源盤點實施流程與方法,1、人力資源盤點實施流程,步驟一：成立人力資源盤點工作小組,步驟二：制定人力資源盤點計劃,步驟三：收集、整理資料信息,步驟四：統(tǒng)計分析相關(guān)資料,步驟五：撰寫分析報告,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：

14、現(xiàn)有人力盤點 3.2 人力資源盤點實施流程與方法,2、人力資源盤點方法,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結(jié)構(gòu)的分析,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結(jié)構(gòu)的分析,人力資源數(shù)量分析,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結(jié)構(gòu)的分析,工作能力分析,工作性質(zhì)分析,人力資源類別分析,一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與

15、工作方法，勞力市場的供應(yīng)狀況如何等。,按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結(jié)構(gòu)的分析,問題,解決方法,考慮因素,在企業(yè)或組織中，通常會有一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。,（1） 變更職務(wù)的工作內(nèi)容。 （2） 改變及強化現(xiàn)職人員。 （3） 更動現(xiàn)職人員的職位。,（1） 加強培

16、訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進步。 （2） 擔(dān)任該職位可能的時間長度。 （3） 是否情況緊急，非立即改善不可。 （4） 是否影響組織士氣。 （5） 有無適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。 （6） 此職位與其它職位的相關(guān)性程度。,人員素質(zhì)分析,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.3 人力資源結(jié)構(gòu)的分析,年齡結(jié)構(gòu)分析,50歲以上,35-50歲,20-35歲,第三章 人力資源規(guī)劃前的準(zhǔn)備：現(xiàn)有人力盤點 3.4 力資源流動比率分析,1、人力資源離職率 離職率=離職人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100% 2、人力資源新進率 新進率=新進人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100% 3、凈人力資源流動率 凈人力資源流動

17、率=補充人數(shù)/（月初人數(shù)+月末人數(shù)）/2 100%,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定職位評價的方法和過程,職位評價法,評分過程,知識技能,解決問題能力,職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任,職務(wù)相對貢獻,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結(jié)果,職務(wù)分析,管理技巧 溝通交往能力 專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法,思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制 思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進行創(chuàng)造思維的程度大小,職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟后果 職務(wù)對結(jié)果的作用 行動的自由度,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,績效考核員,30,PET業(yè)務(wù)管理,15,總經(jīng)理,

18、房地產(chǎn),57,人力資源部經(jīng)理,人力資源部,29,磷化工業(yè)務(wù)管理,14,總經(jīng)理,日化廠,56,后勤等管理崗位,43,審計專員,28,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,資產(chǎn)管理部,13,總經(jīng)理,烏江澄星,55,基建管理,42,審計部經(jīng)理,審計部,27,商務(wù)運作,12,總經(jīng)理,東平磷業(yè),54,電話總機管理,41,開票,26,戰(zhàn)略研究,11,總經(jīng)理,天津輝煌,53,計算機管理,40,出納,25,發(fā)展規(guī)劃部經(jīng)理,發(fā)展規(guī)劃部,10,設(shè)備科科長,股份公司,52,行政管理部經(jīng)理,行政管理部,39,主管會計,24,人力、行政總裁助理,9,計劃科科長,51,信訪,38,會計核算科科長,23,發(fā)展規(guī)劃總裁助理,8,研發(fā)中心主任,50

19、,翻譯,37,財務(wù)分析員,22,財務(wù)總監(jiān),7,生產(chǎn)部經(jīng)理,49,企業(yè)文化,36,財務(wù)預(yù)算員,21,多元投資副總裁,6,銷售公司總經(jīng)理,48,法律,35,財務(wù)管理科科長,20,進出口副總裁,5,物資公司總經(jīng)理,47,總裁秘書,34,財務(wù)部經(jīng)理,財務(wù)部,19,PET副總裁,4,董事會秘書,46,集團辦主任,集團辦,33,參股企業(yè)管理,18,磷化工副總裁,3,總經(jīng)理,45,人事信息管理,32,多元投資業(yè)務(wù)管理,17,資產(chǎn)管理副總裁,2,董事長,44,培訓(xùn)專員,人力資源部,31,國際貿(mào)易業(yè)務(wù)管理,資產(chǎn)管理部,16,總裁,集團經(jīng)營管理委員會,1,崗位,部門,序號,崗位,部門,序號,崗位,部門,序號,崗位

20、,部門,序號,級別評定確定崗位 我們選擇了某集團公司及下屬企業(yè)57個重要管理崗位和職能崗位為代表進行評估,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定確定崗位的說明,我們選擇的崗位是： 集團高層經(jīng)營管理團隊 對集團經(jīng)營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、服務(wù)性職能崗位 部分對經(jīng)營業(yè)績影響重大的采購、計劃、生產(chǎn)、營銷等運營崗位 部分駐外企業(yè)總經(jīng)理,我們沒有選擇的崗位將： 參照已經(jīng)選擇的崗位中相似的 根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結(jié)構(gòu)推算出,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定職務(wù)分析（編寫職務(wù)

21、說明書）,根據(jù)*集團的特點與該崗位的具體情況進一步細(xì)化、完善崗位職責(zé),第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定職務(wù)分析（編寫職務(wù)說明書）,根據(jù)該崗位的崗位職責(zé)，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所需要的技能和資格要求,豐富的人力資源管理經(jīng)驗 熟悉國家人事方面的法律法規(guī) 很強團隊管理能力、組織能力和溝通能力 一定的技術(shù)基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識 出色的領(lǐng)導(dǎo)、溝通及協(xié)調(diào)能力,崗位 技能 要求,大學(xué)本科以上學(xué)歷 五年以上相關(guān)工作經(jīng)驗 三年以上管理經(jīng)驗,崗位 資格 要求,*集團人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,第三章 制定薪酬體系前的

22、準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定統(tǒng)計計算,根據(jù)對各崗位知識技能、解決問題能力、承擔(dān)職務(wù)責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)重打分統(tǒng)計，得出以下結(jié)果,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定分析結(jié)果,將統(tǒng)計結(jié)果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定分析結(jié)果,得分的高低體現(xiàn)了崗位的價值，我們依據(jù)得分將崗位進行分級,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,第三章 制定薪酬體系前的準(zhǔn)備職位評價 3.5 案例職位評價,級別評定分析結(jié)果,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測,人力資源需求預(yù)

23、測概述,人力資源需求預(yù)測典型方法,人力資源供給預(yù)測概述,人力資源供給預(yù)測典型方法,人力供需不平衡時的解決方案,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.1 人力資源需求預(yù)測概述,人力資源需求預(yù)測是依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素，對未來所需員工的類型進行估計的活動。,質(zhì)量,數(shù)量,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.1 人力資源需求預(yù)測概述,外部因素,經(jīng)濟,社會、政治、法律,勞動力市場,技術(shù),競爭者,內(nèi)部因素,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)經(jīng)營狀況,企業(yè)管理水平和組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.1 人力資源需求預(yù)

24、測概述,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.1 人力資源需求預(yù)測概述,1、預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài),2、估算各職能工作活動的總量,3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷,4、確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量,需求預(yù)測流程,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,定量預(yù)測方法,回歸分析法,趨勢外推法,比率分析法,計算機模擬預(yù)測法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,1、回歸分析法,假如某全國性的電視分銷企業(yè)2006年每月平均銷量為160,000臺，預(yù)計2006年銷量增長10%，即

25、公司2007年每月平均計劃銷售176,000臺，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)=0.003574。則可以計算銷售人員的編制： 人員數(shù)量=明年全國月平均銷量X 回歸分析系數(shù) =176,000 X 0.003574 =629 人,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸，時間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線。根據(jù)需求曲線可以預(yù)測企業(yè)未來某一時點的人力資源需求。 缺點：過于簡單，只能預(yù)測人力資源需求的大概走勢，未能提供有

26、關(guān)人力資源質(zhì)量的數(shù)據(jù)。 優(yōu)點：實用性比較強，只要將橫坐標(biāo)換成其他對人力資源需求影響顯著的因素如組織的工作任務(wù)、銷售量、生產(chǎn)率等，就可以用這種方法來預(yù)測完成一定的工作量所需要人力資源的數(shù)量。,2、趨勢外推法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,例如，可以根據(jù)組織的銷售額預(yù)測組織需要的銷售人員數(shù)量。假設(shè)銷售收入=銷售員數(shù)量每位銷售員的銷售額。一名銷售員每年通?？梢詫崿F(xiàn)50萬元的銷售額。在過去的兩年中，每年需要10名銷售人員完成500萬元的銷售額。假如計劃在今年將銷售額提高到800萬元，并在下一年將銷售額提高到1000萬元。那么，如果人均銷售額保持不變，在

27、今年就需要增加6名銷售人員，在下一年，又需要增加4名新的銷售人員來完成另外的200萬元增加的銷售額。,比率分析法首先是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的： 1.某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工； 2.所需要的人力資源數(shù)量。,3、比率分析法,4、預(yù)算控制法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人

28、對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。,例如：同樣要完成全年的業(yè)務(wù)量，一種方案是用100個人，每月每人人工費用為10,000元;另一方案是用90個人，每月每人人工費用為11，000元。如果部門人工費用預(yù)算為99，0000。應(yīng)該用幾個人？ 方案1：人工費用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工費用=11，000*90=990，000 因此，根據(jù)預(yù)算控制法，該部門應(yīng)該用98個人，而不是100個人。,5、行業(yè)比例法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。在同一行業(yè)中，由于專業(yè)化的

29、分工和協(xié)作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系,某一類人員的比例會隨著另一類人員的人數(shù)變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務(wù)管理類人員。,例如電視分銷型企業(yè)人力資源與業(yè)務(wù)人員之間的比例一般為1：50，某企業(yè)有業(yè)務(wù)人員1500人，則人力資源人員配備數(shù)為1500*0.02=30人。,6、標(biāo)桿對照法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,標(biāo)桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值

30、為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值。,假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年3,000臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%，公司手機全國每年總銷量 = 1,000,000臺，預(yù)估明年銷量增長20%（200,000臺），可根據(jù)標(biāo)桿對照法計算人力需求： 1、按照行業(yè)標(biāo)桿值人力預(yù)計：1,200,000臺 / 3,000臺 = 400人 2、公司人力預(yù)估調(diào)整：400人 * 1.4 = 560人 3、因生產(chǎn)力提高5%而調(diào)整公司人力預(yù)估：560人 / 1.12 = 500人 因此建議公司銷售人員配備人數(shù)為500人。,7、流程優(yōu)化

31、法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,程優(yōu)化法是根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對工作崗位進行優(yōu)化來確定崗位的人數(shù)。,例如，某電視分銷企業(yè)共有600個客戶，公司共有250個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)對客戶定期進行拜訪，原來的運作方式是每個業(yè)務(wù)員自己負(fù)責(zé)客戶預(yù)約、面談和回訪工作。為了提高工作效率，公司對客戶拜訪流程進行了優(yōu)化，將客戶拜訪分解成四個環(huán)節(jié)，其中電話預(yù)約、面談、回訪環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)。新流程的時間占用情況如下表所示：,7、流程優(yōu)化法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,假如銷售人員每天工作8小時，每年工作260天， 70

32、%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援工作，銷售人員的出勤率 = 95%，計算所需銷售人員的數(shù)量： （1）客戶電話預(yù)約每年人數(shù)： 5 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =9人 （2）客戶路途交通每年人數(shù)： 30 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =48人 （3）客戶拜訪面談每年人數(shù)： 90 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =141人 （4）客戶拜訪跟進每年人數(shù)： 30 * 12 * 0.3 * 600 * 0.4/(8 * 260

33、 * 0.7*0.95)=21人 流程優(yōu)化之后，拜訪客戶的人力需求降低到了219人，比原來的250降低了39人。,8、計算機模擬法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,計算機模擬法是企業(yè)人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法。這被比喻為在一個“虛擬的世界”里實驗，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。該方法主要在電腦模擬的虛擬環(huán)境中，對組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動態(tài)進行分析，得到未來需求的人力資源配置方案。目前隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和計算機的普及，這種方法將會逐漸得到普遍及應(yīng)用。,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供

34、需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,定性預(yù)測方法,現(xiàn)狀規(guī)劃法,德爾菲法,管理者經(jīng)驗法,零基預(yù)測法,工作研究預(yù)測法,驅(qū)動因素預(yù)測法,零基預(yù)測法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,1、提出預(yù)測目標(biāo)和要求確定專家組， 準(zhǔn)備資料,2、提出預(yù)測問題,3、修改預(yù)測結(jié)果（聽取專家意見）,4、進行最后測算，請專家最后把關(guān),1、德爾菲法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,人力資源需求,退休人員數(shù),辭職、辭退、 重病數(shù),2、現(xiàn)狀規(guī)劃法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,組

35、織總體人力資源需求,事業(yè)部1 人力需求,事業(yè)部2 人力需求,事業(yè)部3 人力需求,項目組1 人力需求,項目組2 人力需求,項目組3 人力需求,項目組4 人力需求,項目組5 人力需求,3、管理者經(jīng)驗法（自下而上預(yù)測法）,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,4、零基預(yù)測法,零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，公司必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。當(dāng)需要設(shè)立新職位時，也要進行同樣的分析。零基分析法的關(guān)鍵是要對人力資源需求進行詳盡分析。,第

36、四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,5、工作研究預(yù)測法,這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。 動作研究是過程研究和操作研究的細(xì)化，其目的是探討動作的效能、作業(yè)姿勢、工作地布置及工具的陣列，以尋求操作的高效率和省力化。 時間研究是對實際完成工作的所需時間進行測量和預(yù)測，它是工作研究的一項基本技術(shù)和主要內(nèi)容。,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,6、驅(qū)動因素預(yù)測法,該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有

37、關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。 影響人員需求的因素包括： a.產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項目、交易等）； b.所提供服務(wù)的變化（數(shù)量、質(zhì)量、速度等）； c.客戶關(guān)系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質(zhì)量等）； d.新資本投資（設(shè)備、技術(shù)等）。,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.2 人力資源需求預(yù)測典型方法,影響人員需求的因素,產(chǎn)量方面的變化,所提供服務(wù)的變化,客戶關(guān)系方面的變化,新資本投資,6、驅(qū)動因素預(yù)測法（續(xù)）,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,供 給 預(yù) 測,分析公司目前的職工狀況

38、,分析目前公司職工流動的情況及其原因,掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況,分析工作條件的改變和出勤率的變動情況,掌握公司職工的供給來源和渠道,1、人力資源供給預(yù)測包括的內(nèi)容,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,影響人力資源供給的因素,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)外部環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,2、人力資源供給影響因素,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,企業(yè)外部環(huán)境對人力資源供給的影響,宏觀經(jīng)濟狀況,勞動力市場,工會組織,法令法規(guī),第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對人力資源供給的影響

39、,企業(yè)必須清楚自己組織內(nèi)部的勞動力狀況，特別是員工 的構(gòu)成和多樣性。,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,內(nèi)部勞動力市場特征,正式和非正式的工作方法,候選人的挑選方法,人員發(fā)現(xiàn)和挖掘,3、內(nèi)部勞動力市場分析,內(nèi) 部 勞 動 力 市 場 分 析 內(nèi) 容,組織戰(zhàn)略與內(nèi)部勞動力供給,組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部勞動力供給,企業(yè)人員流動率與內(nèi)部勞動力供給,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,外部勞動力市場分析,如果組織在需要增加員工時不能從內(nèi)部供應(yīng)得到滿足， 那

40、么它需要從外部外部勞動力市場招聘。,4、外部勞動力市場分析,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.3 人力資源供給預(yù)測概述,外部勞動力市場的影響因素,人口因素,社會和地理因素,員工類型及其具備的資質(zhì),人力資源開發(fā)政策,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,接續(xù)計劃法,馬爾可夫鏈法,相關(guān)矩陣法,供給推動模型,一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,1、確定人力資源計劃范圍,2、確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選,3、評價接替人選,4、確定職業(yè)發(fā)展需要,1

41、、接續(xù)計劃法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,第一年,第二年,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,2、馬爾可夫鏈法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,2、馬爾可夫鏈法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,3、相關(guān)矩陣法,人員配置需求與來源總表,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,關(guān)鍵比率和指標(biāo),第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法

42、,預(yù)計的人員配置來源,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,通過模型，管理者可以考察以往政策以及組織環(huán)境對未來人力供求產(chǎn)生的影響。 常用的模型有供給推動模型和需求拉動模型。 前者用單位及層次間的人員流動率預(yù)測未來的人員流動，后者則依靠對由空缺職位所帶來的人員流動的分析，說明人員更新或牽引作用。,4、供給推動模型,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,外部人力資源供給預(yù)測方法,市場調(diào)查預(yù)測方法,相關(guān)因素預(yù)測方法,二、外部人力資源供給預(yù)測方法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典

43、型方法,1、明確調(diào)查地目的和任務(wù),2、情況分析,3、非正式調(diào)查,4、正式調(diào)查,市場調(diào)查程序,5、數(shù)據(jù)資料地整理加工和分析,1、市場調(diào)查法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,1、資料分類,2、資料編校,3、列表處理,4、分析研究,數(shù)據(jù)資料整理加工的程序,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,調(diào)查方案,普查,抽樣調(diào)查,典型調(diào)查,調(diào)查方法,咨詢法,文獻查閱法,實驗法,零基預(yù)測法,自身積累資料進行調(diào)查,會議調(diào)查法,直接觀察法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,第四章 人

44、力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,抽樣調(diào)查方法分類表,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,影響因素,組織因素,勞動力生產(chǎn)率,2、相關(guān)因素預(yù)測法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.4 人力資源供給預(yù)測典型方法,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.5 人力供需不平衡時的解決方案,人力資源供需不平衡,供不應(yīng)求,供過于求,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.5 人力供需不平衡時的解決方案,人力資源供給不足時地解決方案,額外雇用工人,替代額外供應(yīng)的方法,1、人力資源供給不足時地解決

45、方案,人力資源供給過剩時的解決方案,限制雇用,減少工作時間,提前退休,暫時解雇,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.5 人力供需不平衡時的解決方案,裁減,2、人力資源供給過剩時的解決方案,方 法 速 度 可回撤程度,加班 快 高 臨時雇傭 快 高 外包 快 高 培訓(xùn)后換崗 慢 高 減少流動數(shù)量 慢 中等 外部雇傭 慢 低 技術(shù)創(chuàng)新 慢 低,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.5 人力供需不平衡時的解決方案,3、避免預(yù)期出現(xiàn)勞動力短缺的方法,方 法 速 度 員工受傷害程度,裁員 快 高 減薪 快 高 降級 快 高 工作 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然

46、減少 慢 低 再培訓(xùn) 慢 低,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.5 人力供需不平衡時的解決方案,4、減少預(yù)期出現(xiàn)勞動力過剩的方法,5、實現(xiàn)組織需要與員工需要平衡的措施,組織需要 員工需要 HR措施,專業(yè)化 工作豐富化 工作設(shè)計 人員精簡 工作保障 培訓(xùn)計劃 人員穩(wěn)定 尋求發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃 降低成本 提高待遇 生產(chǎn)率計劃 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 受到尊重 勞動關(guān)系計劃 員工效率 公平晉升機會 績效考核計劃,第四章 人力資源規(guī)劃成功的關(guān)鍵：人力供需預(yù)測 4.5 人力供需不平衡時的解決方案,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南,編制人力資源規(guī)劃的八個步驟,編制人力資源規(guī)劃的注意事項,戰(zhàn)略性人力

47、資源規(guī)劃的編制,戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.1 編制人力資源規(guī)劃的八個步驟,2、編寫人員配置計劃,1、編寫職務(wù)計劃,3、編寫人員需求計劃,4、編寫人員供給計劃,6、編寫人力資源政策調(diào)整計劃,5、編寫培訓(xùn)開發(fā)計劃,7、編寫人力資源費用預(yù)算,8、關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險分析及對策,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.2 編制人力資源規(guī)劃的注意事項,以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),零基礎(chǔ)（Zero Basis）,人力資源編制基礎(chǔ),編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素,成本因素,項目因素,功能塊搭配因素,其它因素,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.3 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編

48、制,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.3 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的編制,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系,人力資源年度供求滾動規(guī)劃,中高級核心人才規(guī)劃,專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)劃,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,確定擬提升職位,擬定職位要求,推薦合適人選,審定初選名單,360。考評,決定人選,進入試用考評,決定是否轉(zhuǎn)正,人力資源部和用人部門根據(jù)組織發(fā)展計劃對現(xiàn)有空缺進行討論決定是否提升管理人員。,用人部門擬定詳細(xì)的職位說明,發(fā)覺人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件；部門根據(jù)考核結(jié)果在員工中推薦有潛力的

49、人選；用人部門根據(jù)員工能力和經(jīng)歷準(zhǔn)備推薦材料,人力資源部對初選者根據(jù)職位和能力要求進行360考核,人力資源委員會對所有人選進行討論并決定最后2名初選者,人力資源委員會根據(jù)考核情況決定最后人選；總經(jīng)理最后審批,當(dāng)選管理人員在新的職位上掛職試用3-6個月，工資待遇與以前相同,人力資源部、用人部門對試用期進行360考核評估，決定是否正式提升,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,接班人計劃設(shè)計,關(guān)鍵職位選擇,明確職位要

50、求,接班人的來源,對初選的接班人的評估,接班人計劃體系評估,接班人計劃,如沒有則空缺,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,職位：（副）總經(jīng)理 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C： ，,職位： 分（分）司經(jīng)理 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C： ，,職位： 部門經(jīng)理 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C： ，,職位： 管理員 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C： ，,職位： 專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才 后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C： ，,職位： 專業(yè)技術(shù)人才

51、后備人A： ， 后備人B： ， 后備人C： ，,接班人計劃體系評估,員工,接替人員,職務(wù),任職者 姓名,任職 時間,級別,業(yè)績 表現(xiàn),潛能,特殊 群體,姓名,職務(wù),任職 時間,目前情況,業(yè)績,級別,潛能,特殊群體,處所 或單位,人員配置與接替模型,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,潛 力 人 員 的 類 別,B類潛力人員,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,A類潛力人員,C類潛力人員,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,潛 力 人 員 的 標(biāo) 準(zhǔn),素質(zhì)條件,基本條件,業(yè)績條件,潛

52、力人員一覽表,高級經(jīng)理 市場營銷 人力資源 財務(wù) 電腦 培訓(xùn) 后臺支援,列兩個崗位，第一個崗位是輪崗崗位，第二個崗位是擬晉升的崗位,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,培訓(xùn)計劃體系,培訓(xùn)需求,培訓(xùn)計劃,實施與評估,5W1H,確立預(yù)算,編制課程,安排場所,負(fù)責(zé)人(who),對象(whom),內(nèi)容(what),時期(when),場所(where),方法(how),第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計,環(huán)境影響分析,確定職業(yè)導(dǎo)向,確立目

53、標(biāo),執(zhí)行計劃,評估計劃,第五章 人力資源規(guī)劃具體編制：操作指南 5.4 戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃的編制,職業(yè)生涯規(guī)劃的管理的先決條件,充分的共識,良好的組織文化,充裕的資源,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算,人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成,編制人力資源費用預(yù)算的依據(jù)和程序,人力資源費用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行,進行人力資源管理成本核算,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.1 人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成,企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成,人力資源管理費用,工資成本,福利和保險,其它項目,計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼、補貼、加班工資,基本養(yǎng)老保險和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險、失業(yè)保險

54、、工傷保險、生育保險、職工福利費、職工教育經(jīng)費、職工住房基金、其它費用,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.1 人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成,人力資源預(yù)算統(tǒng)計表,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.1 人力資源費用預(yù)算項目構(gòu)成,案例：某公司2007年人力資源費用預(yù)算,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.2 編制人力資源費用預(yù)算具體程序和方法,編制費用預(yù)算的依據(jù),上一年度預(yù)算,上一年度費用結(jié)算,當(dāng)年費用預(yù)算,當(dāng)年已發(fā)生費用結(jié)算,下一年度預(yù)算,預(yù)算與結(jié)算比較分析費用使用趨勢,生產(chǎn)經(jīng)營狀況,最低工資標(biāo)準(zhǔn),工資指導(dǎo)線,物價指數(shù),預(yù)算生產(chǎn)經(jīng)營狀況,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)

55、算 6.2 人力資源費用預(yù)算的具體編制與執(zhí)行,6月,人力資源原始成本,獲得成本,開發(fā)成本,直接成本,間接成本,直接成本,間接成本,招 聘,選 拔,錄 用 安 置,上 崗 引 導(dǎo) 培 訓(xùn),職 業(yè) 生 涯 管 理,培 育 培 訓(xùn),培 訓(xùn) 期 間 的 生 產(chǎn) 損 失,輔 導(dǎo) 人 員 的 時 間 投 入,教 師 的 時 間 投 入,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,人力資源重置成本,獲得成本,開發(fā)成本,離職成本,直接成本,間接成本,間接成本,直接成本,招 聘,錄 用 安 置,選 拔,離 職 補 償 費,離 職 者 工 作 損 失,新 手 導(dǎo) 致 的 損 失,空

56、職 損 失,離 職 管 理 費 用,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,人力資源獲得成本,招募成本,選拔成本,錄用成本,安置成本,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,人力資源開發(fā)成本,定向成本,在職培訓(xùn)成本,脫產(chǎn)培訓(xùn)成本,人力資源使用成本,維持成本,獎勵成本,調(diào)劑成本,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,人力資源替代成本,取得成本,開發(fā)成本,遣散成本,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,人 力 資 源 成 本 會 計 帳 戶 設(shè) 置,人力資源取得成本,人力資源開發(fā)成本,人力資源使用成本,待攤?cè)肆Y源費用,人力資源取得成本攤銷,人力資源開發(fā)成本攤銷,人力資源損益,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,企業(yè)人力資源取得成本明細(xì)帳,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,企業(yè)人力資源開發(fā)成本明細(xì)帳,企業(yè)人力資源使用成本明細(xì)帳,第六章 人力資源規(guī)劃具體編制：費用預(yù)算 6.3 進行人力資源管理成本核算,第六章 人力資源規(guī)劃