1、第六章Chapter 6,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 與競爭分析,藥品企業(yè)戰(zhàn)略的含義、層次和特點 醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略和地位戰(zhàn)略,本章內容,引導案例 從美麗“太太”到 到健康行業(yè)領跑者 “健康元”，,從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元”,1993年3月8日第一批太太口服液上市，當時中國的保健品市場，特別是女性口服液還比較少，消費者對保健品的認識還停留在簡單的蜂王漿、青春寶等一般性產(chǎn)品上。因此，太太藥業(yè)定位于需要治療黃褐斑、氣血虛，月收入1500元以上的年輕女性，這部分人群是女性保健品的消費主力，由于抓住了這部分人群，產(chǎn)品一上市就占領了女性保健品領導品牌的地

2、位。,從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元”,在此基礎上，太太又推出了“靜心口服液”，針對40歲以上、有更年期癥狀的女性，適當?shù)漠a(chǎn)品定位加上適當?shù)臓I銷手段，該產(chǎn)品上市頭一年回款就達7200萬元，2001年即達1.7億，成為繼“太太口服液”后的又一拳頭產(chǎn)品，奠定了太太女性保健品的領導地位。,從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元”,1997年太太藥業(yè)斥資2.8億元收購名列深圳制藥業(yè)第三位的海濱制藥廠，這標志著太太藥業(yè)正式從保健業(yè)轉向醫(yī)藥業(yè)。這一收購被業(yè)內稱為當時中國醫(yī)藥行業(yè)最大的收購案。2000年太太藥業(yè)的意可貼上市，宣告了太太正式進軍醫(yī)藥OTC市場?？谇粷冋伎谇患膊￠T診病例的10%15%，

3、市場較大，但缺少全國性的知名品牌，太太藥業(yè)針對這一市場推出的意可貼產(chǎn)品雖然是個小品牌，卻有驚人的表現(xiàn)，上市僅9個月就實現(xiàn)銷售回款3000多萬元，并迅速成為該行業(yè)的領導品牌。,從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元”,2001年6月8日，深圳太太藥業(yè)股份有限公司在上海證交所掛牌上市，融資17億元。有了資金來源后，2002年4月，太太完成了兩大戰(zhàn)略擴張行為： 1、2002年4月3日，太太宣告收購健康藥業(yè)中國有限公司100%的股權及購買鷹牌注冊商標所有權。鷹牌商標至今有30年的歷史，涉及藥材、健康產(chǎn)品等多個門類，是香港十大品牌之一,借助鷹牌在亞洲的品牌聲譽來鋪設太太的“亞洲之行”，并為未來的“世界之

4、行”建立前哨站，是其最大的目的。,從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元”,2、2002年4月，太太藥業(yè)通過收購麗珠藥業(yè)股份成為麗珠藥業(yè)的第一大股東。此次收購驚心動魄、險象環(huán)生，吸引了包括醫(yī)藥行業(yè)人士、經(jīng)濟學專家、營銷專家、證券市場A股、B股投資者等眾多眼球，各類媒體紛紛關注報道，為太太藥業(yè)賺足了眼球，最終以太太藥業(yè)的成功成就了其“中藥、西藥、保健品三位一體”的發(fā)展戰(zhàn)略。,從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元”,麗珠在醫(yī)藥行業(yè)的優(yōu)勢顯而易見，其拳頭產(chǎn)品麗珠得樂占當時市場份額的40%，多年的發(fā)展已形成了化學制劑、中藥、生化藥、生物制藥以及半合成原料藥五大板塊，并有極為廣泛的新藥儲備和良好的研發(fā)

5、能力，對太太藥業(yè)意欲在醫(yī)藥市場大展拳腳極為有利,從美麗“太太”到健康行業(yè)領跑者“健康元”,，從市場銷售能力來看，太太在保健品及OTC方面較為成功，而麗珠在處方藥的門診市場及住院市場極為有利，這種優(yōu)勢互補將對企業(yè)品牌的提升產(chǎn)生強大的促進作用。 基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及產(chǎn)品結構的重新布局，從2003年12月11日起，太太藥業(yè)更名為健康元藥業(yè)。,一、 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃 Pharmaceutical enterprises and strategic planning,醫(yī)藥企業(yè)能否在愈加開放和競爭愈加激烈的市場上求得生存和發(fā)展，很大程度上取決于企業(yè)的營銷活動能否適應外部的環(huán)境變化，而聯(lián)結企業(yè)與環(huán)境的是

6、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。,凡事預則立，不預則廢。 禮記中庸,沒有事先的計劃和準備， 就不能獲得戰(zhàn)爭的勝利。 毛澤東選集論持久戰(zhàn),普華永道咨詢公司(分布在全球148個國家及地區(qū)超過13萬的 專業(yè)人士)在一項關于企業(yè)經(jīng)營趨勢的調查中發(fā)現(xiàn)： 世界上快速 發(fā)展的企業(yè)當中三分之二的企業(yè)都是制定了企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的 這項調查還表明： 1、制定了營銷戰(zhàn)略計劃從新產(chǎn)品或新服務中 獲勝的比例明顯高于那些沒有制定計劃的企業(yè)； 2、有戰(zhàn)略計劃 的企業(yè)在過去5年內的銷售增長率比沒有計劃的企業(yè)要高69%；,（普華永道咨詢公司）,（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念 Enterprise Strategy 1、目標戰(zhàn)略學派：該學派的主要代表人物

7、有安德魯（KR Andreus）、錢德勒（AD Chandler ） 和魁因（J. B. Quinn）等。企業(yè)戰(zhàn)略所要解決的問題是企業(yè)的長期目的和目標。 2、競爭戰(zhàn)略學派：該學派的主要代表人物是邁克爾波特（Michael Potter）。企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵是確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 3、資源配置學派：該學派的主要代表人物有安索夫（H. I. Ansoff）、申德爾（DE Shendle ）和霍夫（CW Hofer）等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是資源配置。通過合理的資源配置，使企業(yè)的資源配置與環(huán)境要求相適應，并指導和解決企業(yè)發(fā)展中的一切重要問題。,企業(yè)戰(zhàn)略,藥品企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為： 在藥品市場營銷環(huán)境的影響下，對

8、企業(yè)發(fā)展的宗旨和使命，企業(yè)的經(jīng)營領域和發(fā)展目標，以及實現(xiàn)發(fā)展目標的保障措施等做出的具有全局性、根本性和長遠性的總體謀劃 。,(Enterprise Strategy),（二）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的層次,（一）公司層級戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略的概念首先由安索夫提出，它研究的對象是幾個相對獨立業(yè)務組合而成的企業(yè)總體戰(zhàn)略，是在充分考慮資源能力和協(xié)同作用的條件下，解決企業(yè)應在哪些領域里從事經(jīng)營活動的問題。公司戰(zhàn)略的制定，實際上是對經(jīng)營領域結構的優(yōu)化和整合。企業(yè)總體戰(zhàn)略依據(jù)不同的角度大致可以分為三種類型：擴張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。,（二）業(yè)務戰(zhàn)略,又稱“事業(yè)層級戰(zhàn)略”，它是在公司戰(zhàn)略指導下，研究某一個特定戰(zhàn)略經(jīng)

9、營單位的分戰(zhàn)略。對于大型醫(yī)藥企業(yè)或醫(yī)藥集團，某一領域的戰(zhàn)略表現(xiàn)為某一戰(zhàn)略單位(如事業(yè)部或分公司)的戰(zhàn)略。在中小型醫(yī)藥企業(yè)表現(xiàn)為某一類甚至某一個產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。,（三）職能戰(zhàn)略,它是為貫徹實施上述兩個層次戰(zhàn)略而研究、制定的某個具體職能管理的子戰(zhàn)略。它是使籠統(tǒng)的戰(zhàn)略內容更加具體化，以指導具體的業(yè)務決策，為實施上述兩個層次的戰(zhàn)略服務。所以，沒有明確的職能部門戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略也只能是空中樓閣。職能部門戰(zhàn)略大致可以分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。,藥品企業(yè)戰(zhàn)略和特點,長遠性 長遠性是從時間角度進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃的

10、根本卡特在于提高企業(yè)的適應能力，保證企業(yè)的健康發(fā)展。因此，它要求企業(yè)必須用長遠的眼光看待企業(yè)的發(fā)展。,藥品企業(yè)戰(zhàn)略和特點,全局性 全局性是從空間角度進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃不是各項經(jīng)營活動的簡單相加，而是在綜合平衡的基礎上確定優(yōu)先發(fā)展項目、權衡風險大小并實現(xiàn)企業(yè)整體效益的優(yōu)化。,藥品企業(yè)戰(zhàn)略和特點,方向性 戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定了企業(yè)將來一段時間內的發(fā)展方向。 抗爭性 企業(yè)戰(zhàn)略給企業(yè)指明了發(fā)展方向，戰(zhàn)略的正確與否，只有在市場競爭中才能得到驗證。 客觀性 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標及完成目標的行動方案，不是憑空想象的，而是建立在一定的市場基礎上。 可調性 企業(yè)戰(zhàn)略制訂后保持一定的穩(wěn)定性，但并不是一成不變的。,（四

11、）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程 Pharmaceutical enterprises in general have strategic planning,1、判斷問題 (醫(yī)藥企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，內部環(huán)境的演變趨勢，經(jīng)濟效益的發(fā)展趨勢 ) 2、評估問題的重要性 3、分析問題 4、提出與問題有關的戰(zhàn)略 5、發(fā)展戰(zhàn)略計劃并形成行動方案,三、 醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃The overall strategic pharmaceutical enterprises,確定企業(yè)的經(jīng)營范圍 制藥企業(yè)為提高自身抗擊風險的能力，向制藥以外的業(yè)務去拓展。 明確企業(yè)目標 企業(yè)目標是任務的具體化，不管是什么樣的目標，都

12、應該明確、可靠、重點突出、切實可行，應當經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。 制訂藥品企業(yè)投資組合 在企業(yè)資源有限的條件下，企業(yè)對業(yè)務構成進行分析、評價，確認它們的發(fā)展?jié)摿?，決定投資結構。,確立競爭優(yōu)勢，制訂成長戰(zhàn)略 1 、密集型戰(zhàn)略_現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場還有發(fā)展?jié)摿r,（ 密集型戰(zhàn)略的三種方式）,（1）市場滲透（market penetration）即企業(yè)通過加強市場營銷，如加大促銷工作的力度、增加銷售渠道、降低產(chǎn)品售價等等，努力增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上占有的份額。企業(yè)可以采取的措施主要有三類： 鼓勵現(xiàn)有顧客更多的購買。 爭取競爭者的顧客。 設法吸引新顧客。,（2）市場開發(fā) 市場開發(fā)（market developm

13、ent）即企業(yè)盡力為產(chǎn)品尋找新的市場，滿足新市場對產(chǎn)品的需要。企業(yè)可采取的措施主要有三種： 尋找目標市場的潛在顧客。 (企業(yè)將宣傳口號變?yōu)椤拔杆?，常備良藥? 尋找新的銷售渠道。 擴大銷售區(qū)域范圍。,(3) 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)(product development)即企業(yè)向現(xiàn)有市場上提供改進產(chǎn)品或新的產(chǎn)品，以吸引消費者，增加銷量。,如天津中美史克制藥公司在原有的市場上推出了“新康泰克”產(chǎn)品，使“PPA(苯丙醇胺)事件”得到很好的化解，鞏固了自己的市場地位 .,2 、 一體化戰(zhàn)略_企業(yè)所在行業(yè)的吸引力和發(fā)展?jié)摿Υ?后向一體化（backward integration） 即生產(chǎn)制造企業(yè)通過收購或

14、兼并策略來控制一個或幾個原材料供應商。 后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。 后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。 連鎖藥店收購中藥飲片廠 制藥廠建立GAP藥材種植基地,2 、 一體化戰(zhàn)略,水平一體化（horizontal integration） 即企業(yè)擁有或控制同行業(yè)的競爭企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)或增加產(chǎn)品種類，達到強強聯(lián)合的目的。 通過建立同原有企業(yè)相同性質的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來擴大生產(chǎn)規(guī)模，占有市場份額，從而獲取更大的利潤。,石家莊制藥集團原來是國有體制，是通過多個企業(yè)聯(lián)合整

15、合起來的國有企業(yè)。1997年，石藥集團聯(lián)合了中國醫(yī)藥工業(yè)實力50強第4位的河北制藥、第15位的石家莊第一制藥，以及石家莊第二制藥集團、石家莊醫(yī)藥股份，強強聯(lián)合成立了這樣的一個公司。,2 、 一體化戰(zhàn)略,前向一體化（forward integration） 即生產(chǎn)制造企業(yè)控制商業(yè)銷售企業(yè)，即控制銷售渠道。 典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。,3、多元化戰(zhàn)略 Diversification Strategy, 同心多元化 （concentric divers

16、ification） 即企業(yè)研發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品具有相似技術特征的新產(chǎn)品，來吸引更多的新顧客。 水平多元化（horizontal diversification） 即企業(yè)利用不同的技術生產(chǎn)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品不同的新產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場上組織銷售。 集團多元化（conglomerate diversification） 即企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品，并在全新的市場上組織銷售。,三、 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃,醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃,醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成功是企業(yè)整體戰(zhàn)略能否成功的保障。所以，在我們完成了醫(yī)藥企業(yè)整體規(guī)劃后，應該進一步明確醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往由業(yè)務單位的經(jīng)理來完成。,醫(yī)藥企

17、業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟,一、明確業(yè)務范圍 二、宏觀、微觀環(huán)境分析 三、制定經(jīng)營目標 通過環(huán)境分析，醫(yī)藥企業(yè)還應該將經(jīng)營戰(zhàn)略任務轉化為具體的經(jīng)營目標，即制定業(yè)務單位在戰(zhàn)略周期內所要達到的目標?？傮w來說，常見的目標由銷售增長、市場份額增長、創(chuàng)新等。 四、制訂經(jīng)營戰(zhàn)略 五、計劃制定與執(zhí)行 六、反饋與控制,第二節(jié) 藥品企業(yè)的競爭分析,藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 藥品企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略,藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略,總成本領先戰(zhàn)略 要點在于力求提高科技水平，將醫(yī)藥生產(chǎn)成本和營銷成本降到最低，通過低成本來獲取競爭優(yōu)勢，從而增加利潤。 差異化定位戰(zhàn)略 藥品企業(yè)設法使自己的產(chǎn)品或服務有別于其他企業(yè)，有獨樹一幟的產(chǎn)品、經(jīng)營特

18、色，從而取得差異優(yōu)勢，使消費者情愿接受較高價格。這一戰(zhàn)略成功的關鍵是在消費者感興趣和關心的方面和環(huán)節(jié)樹立自己的特色。,藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略,集中化定位戰(zhàn)略 是指藥品企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內某一特定的細分市場，使企業(yè)有限的資源得以充分有效的發(fā)揮，在某一局部超過其他競爭對手，記得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)必須全面考慮行業(yè)特點、企業(yè)實力、競爭狀況三方面因素，選擇適合自己的戰(zhàn)略，作出正確的戰(zhàn)略決策。,藥品企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略,藥品市場領導者戰(zhàn)略 市場占有率大，在新產(chǎn)品開發(fā)、價格變化、分銷渠道、促銷力量等都起著領導作用。 藥品市場領導者想保持優(yōu)勢地位，要做到以下三點; 繼續(xù)擴大整體市場規(guī)模 保護已有的市場占有率 繼續(xù)提高市場占有率,藥品企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略,藥品市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 企業(yè)大多在行業(yè)中處于接近領導者的地位。 挑戰(zhàn)者的決策主要內容： 1、確定進攻對象和目標 2、選擇適當?shù)倪M攻戰(zhàn)略和戰(zhàn)術,藥品企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略,藥品市場追隨者戰(zhàn)略 通過模仿或改進革新者推出的新產(chǎn)品，大量推上市場銷售，也能獲得好的利潤，不必承擔用于創(chuàng)新的高額費用，也用不著冒創(chuàng)新的風險。,藥品企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略,市場補缺者戰(zhàn)略 屬于行業(yè)中的小企業(yè)，因它們不具備和大企業(yè)