1、發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目,2002年10月8日 中國(guó) 北京,北京華融綜合投資公司,機(jī)密,內(nèi)部評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷總結(jié)報(bào)告,完整版,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,1,重要說明,本報(bào)告是基于新華信對(duì)華融的內(nèi)部訪談和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，而提出的新華信對(duì)華融內(nèi)部能力的分析，發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施方案咨詢項(xiàng)目的初步設(shè)想，還沒有進(jìn)行行業(yè)和外部環(huán)境的分析，還不是新華信的最終結(jié)論。 這些初步設(shè)想是新華信進(jìn)行后續(xù)工作的分析起點(diǎn)。在繼續(xù)工作的過程中，新華信會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正初步的方案，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合華融的戰(zhàn)略實(shí)施方案。,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,2,本次報(bào)告的思路,華融戰(zhàn)略和 核

2、心競(jìng)爭(zhēng)力分析,華融發(fā)展戰(zhàn)略 總體構(gòu)思,華融現(xiàn)狀描述,華融能力評(píng)估,華融核心 競(jìng)爭(zhēng)力分析,華融現(xiàn)有 戰(zhàn)略評(píng)估,華融戰(zhàn)略 目標(biāo)描述,華融發(fā)展 戰(zhàn)略設(shè)想,華融房地產(chǎn) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)想,培養(yǎng)華融 核心競(jìng)爭(zhēng)力,股東利益 差異分析,上市和非上 市公司差異,董事會(huì)運(yùn)營(yíng),考核激勵(lì)約束,治理模式,建立戰(zhàn)略 規(guī)劃能力,調(diào)整組織 結(jié)構(gòu),建立考核激勵(lì) 制度,制訂職能戰(zhàn)略,完善管理制 度和流程,統(tǒng)一品牌管理,提高投資策劃 和市場(chǎng)營(yíng)銷能力,調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 轉(zhuǎn)換模式,市場(chǎng)擴(kuò)展,資源國(guó)際化,提高華融治理 結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力,提高華融 管理競(jìng)爭(zhēng)力,提高華融 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,3,匯報(bào)議程,一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧

3、 二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思 四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力 五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力 六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 七、報(bào)告總結(jié) 八、下一步工作安排 九、附錄,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,4,為了迅速了解華融，新華信項(xiàng)目組訪談了華融公司和下屬二級(jí)公司的 45 位中高層管理人員,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,5,訪談總結(jié)表明：公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰；總部職能部門能力不強(qiáng)，缺乏成形的職能戰(zhàn)略；公司資源共享程度差，組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,6,絕大多數(shù)人支持華融未來發(fā)展應(yīng)該以房地產(chǎn)為主,2002年1

4、0月8日,保密文件、版權(quán)所有,7,根據(jù)對(duì)公司總部人的訪談初步總結(jié)，大多數(shù)人認(rèn)為目前公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,8,對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)三年做大，六年做強(qiáng)的認(rèn)可程度不高,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,9,對(duì)于公司是否需要發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，支持和不支持的比例比較接近,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,10,只有少數(shù)人認(rèn)為公司有明確的品牌戰(zhàn)略,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,11,大多數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的房地產(chǎn)專業(yè)人才,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,12,只有少數(shù)人認(rèn)為公司有較強(qiáng)的管理人才,2002年10月8日,保密文件、

5、版權(quán)所有,13,大多數(shù)人認(rèn)為通過股東代表管理二級(jí)公司的模式不盡合理,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,14,沒有人認(rèn)為華融公司內(nèi)部資源共享程度高,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,15,沒有人認(rèn)為華融總部的職能部門綜合能力強(qiáng),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,16,通過對(duì)二級(jí)公司的高層人的訪談可以看到，二級(jí)公司本身的發(fā)展方向大部分比較明確,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,17,通過對(duì)二級(jí)公司的高層人的訪談可以看到，二級(jí)公司高層支持華融未來發(fā)展以房地產(chǎn)為主,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,18,在訪談的基礎(chǔ)上完成了對(duì)華融的內(nèi)部評(píng)估和現(xiàn)有戰(zhàn)略的初步診斷,

6、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),介紹工作方法和計(jì)劃安排 第一階段工作啟動(dòng),管理層訪談,明確問題和內(nèi)部診斷 戰(zhàn)略判斷和初步建議,現(xiàn)狀分析,審閱華融現(xiàn)有戰(zhàn)略材料 財(cái)務(wù)培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集 資源評(píng)估和核心技能分析,第一期報(bào)告修改和定稿,現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷報(bào)告,公司現(xiàn)有資源配置、競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、核心技能分析報(bào)告,華融系統(tǒng)及關(guān)鍵二級(jí)企業(yè)未來五年貨幣資金需求預(yù)測(cè),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,19,項(xiàng)目進(jìn)度基本按照計(jì)劃進(jìn)行,10/8,10/28,11/25,12/20,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,20,本報(bào)告用到的15種分析方法和管理模型，其中8種為國(guó)際通用的經(jīng)典管理模型和方法，7種為新華信結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況而總

7、結(jié)出的新華信管理模型和方法,價(jià)值鏈分析法 （VALUE CHAIN） 7S模型 重要性-緊迫性模型 （ PQM模型） 標(biāo)桿比較法 （BENCHMARKING） 平衡記分卡模型 集團(tuán)控股公司管理模式 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展模式 STP模型,新華信中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展模型 新華信中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期模型 新華信中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期模型 新華信創(chuàng)新模型 新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型 新華信改造中國(guó)董事會(huì)模型 新華信中國(guó)公司企業(yè)管理發(fā)展模型,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,21,匯報(bào)議程,一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧 二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思 四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力 五、提高華融公

8、司的管理競(jìng)爭(zhēng)力 六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 七、報(bào)告總結(jié) 八、下一步工作安排 九、附錄,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,22,自1999年華融重組以來，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)，已成為實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，為下一步騰飛奠定了基礎(chǔ),至2001年底，華融系統(tǒng)總資產(chǎn)52.2億元，同比增長(zhǎng)55.13%；公司業(yè)務(wù)以房地產(chǎn)為核心 (占90%業(yè)務(wù)），并且擴(kuò)張到了文化旅游、商業(yè)、服務(wù)業(yè)等方面。 * 2002年為預(yù)測(cè)數(shù)字,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,23,華融的核心子公司金融街成績(jī)驕人，具有良好的成長(zhǎng)潛力,房地產(chǎn)上市公司財(cái)務(wù)分析,根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40余家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年

9、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，金融街凈資產(chǎn)收益率名列前茅 財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)新地產(chǎn)周刊推出的中國(guó)房地產(chǎn)上市公司排名中，金融街控股公司綜合名列第十二位，成長(zhǎng)排名列第一位 以目前的發(fā)展趨勢(shì)，控股公司未來五年將為華融貢獻(xiàn)利潤(rùn)八個(gè)億，直接融資接近九億,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,24,但是華融各下屬公司的發(fā)展極不平衡，各現(xiàn)存業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也相差懸殊,金融街股份占到了全部利潤(rùn)貢獻(xiàn)的95% 絕大多數(shù)子公司處在長(zhǎng)期虧損或微利狀態(tài),金融街股份作為華融集團(tuán)的旗艦公司，銷售收入占集團(tuán)總銷售的一半以上 其他業(yè)務(wù)如物業(yè)、文化旅游營(yíng)收規(guī)模過小，業(yè)務(wù)分布沒有形成層次,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,25,財(cái)務(wù)分析說明：華融銷售貢獻(xiàn)

10、主要來自金融街控股、開發(fā)公司及嘉鴻公司，金融街區(qū)域市場(chǎng)銷售良好是銷售迅速增長(zhǎng)的主要原因,2001年華融公司銷售同比增加74%,主要貢獻(xiàn)來自于金融街控股公司，嘉鴻銷售穩(wěn)中有升，金融街開發(fā)公司銷售有小幅下降 房地產(chǎn)企業(yè)的復(fù)蘇，北京申辦奧運(yùn)成功及加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)金融業(yè)逐步對(duì)外開放，金融街區(qū)域市場(chǎng)銷售十分看好 2001年公司在金融街區(qū)域內(nèi)市政配套設(shè)施投入增加,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅度增加,單位（萬元）,控股,德勝,開發(fā),嘉鴻,近三年銷售收入變動(dòng)圖,財(cái)務(wù)分析報(bào)告,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,26,凈利潤(rùn)收入變動(dòng)表明：金融街控股公司是過去兩年華融主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)者，其中部分利潤(rùn)來源于政府補(bǔ)貼,2

11、001年華融公司凈利潤(rùn)同比增加73%，變動(dòng)情況與主營(yíng)業(yè)務(wù)基本一致，金融街控股公司占到了全部利潤(rùn)貢獻(xiàn)的90%以上 2001年控股公司凈利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)了280%, 其中含有北京市財(cái)政根據(jù)政策返還和西城區(qū)政府貸款貼息，此項(xiàng)收入屬于非經(jīng)常性損益 金融街控股公司享受的首都概念股財(cái)政返還政策在2001年末到期，這將對(duì)未來利潤(rùn)預(yù)測(cè)會(huì)有負(fù)面影響,控股,德勝,嘉鴻,開發(fā),近三年利潤(rùn)變動(dòng)圖,單位（萬元）,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,27,盈利情況分析表明：華融凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，資金使用效率有較大提高，其中控股公司在2001年上市公司本項(xiàng)指標(biāo)排名第一,金融街控股公司占據(jù)了華融的優(yōu)良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率

12、低，2001年度銷售收入及凈利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于華融平均水平。根據(jù)滬、深兩市以及香港聯(lián)交所40家房地產(chǎn)上市公司公布的2001年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，金融街在上市公司凈資產(chǎn)收益率上均名列前茅。 華融凈資產(chǎn)收益率盡管比2000年有了較大提高，表明企業(yè)資產(chǎn)利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的特殊性，建設(shè)周期長(zhǎng)及結(jié)算面積的不均衡容易導(dǎo)致全年甚至年度業(yè)績(jī)的不均衡，不可將2002年中期數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單外推來預(yù)測(cè)年終結(jié)果。,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,28,業(yè)務(wù)組合分析表明：過去三年華融的業(yè)務(wù)組合及利潤(rùn)貢獻(xiàn)比率沒有明顯變化，公司業(yè)績(jī)存在高度依賴單一行業(yè)，單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn),華融自1999年來

13、，業(yè)務(wù)組合及利潤(rùn)貢獻(xiàn)比率沒有發(fā)生明顯變化 房地產(chǎn)業(yè)作為公司核心業(yè)務(wù)占到了公司銷售收入90%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)的99%,公司業(yè)績(jī)高度依賴于北京市，特別是金融街區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)，存在依賴單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn) 物業(yè)公司及其他業(yè)務(wù)（包含旅游，家電分銷）銷售雖然逐年提高，但在集團(tuán)中的比重依然小，無法起到平抑房地產(chǎn)周期的作用,1999年,2000年,2001年,2002年預(yù)測(cè),其他,房地產(chǎn),物業(yè),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,29,華融普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高，資產(chǎn)質(zhì)量有待改善,華融的平均資產(chǎn)負(fù)債率為85%，除去金融街控股在上市融資后降低了負(fù)債率多數(shù)子公司凈資產(chǎn)少，負(fù)債高達(dá)90%。抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱 金融街控股資

14、產(chǎn)負(fù)債率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年對(duì)富凱大廈項(xiàng)目及開發(fā)投入較大，所需資金主要來自于銀行貸款,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,30,華融資產(chǎn)的流動(dòng)性在行業(yè)內(nèi)屬正常范圍，但部分子公司短期償債能力弱,由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長(zhǎng)，在開發(fā)過程當(dāng)中形成存貨的數(shù)額較大，導(dǎo)致房地產(chǎn)公司速動(dòng)比率偏低 華融的平均流動(dòng)比率為及速動(dòng)比率為1.83/0.68，這兩個(gè)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值分別為2和1，部分子公司的短期償債能力較弱 金融街控股公司比率變化呈現(xiàn)良好趨勢(shì),流動(dòng)比率,速動(dòng)比率,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,31,華融整體存貨增長(zhǎng)速度低于銷售增長(zhǎng)率，存貨周轉(zhuǎn)率基本正常,2

15、001年華融的平均存貨為 27億元，占同期流動(dòng)資產(chǎn)的比重為50%，存貨同比增長(zhǎng)率為61%。低于同年銷售增長(zhǎng)率73%。 金融街控股公司平均存貨6.3億。同比增長(zhǎng)115%，同時(shí)期銷售增長(zhǎng)率則為387% 2001年度金融街控股公司的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到 0.93, 基本接近正常。 由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長(zhǎng)，加上前幾年房地產(chǎn)市場(chǎng)不景氣，使存貨周轉(zhuǎn)率偏低。 2002年由于金融街區(qū)域的加速開發(fā)以及富凱大廈投入增加，存貨周轉(zhuǎn)率有所下降。預(yù)計(jì)2002年富凱大廈的銷售會(huì)一定程度改善這一指標(biāo),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,32,總的說來，華融目前正處于一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)期,從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變 從

16、“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變 從“本埠型公司”向“全國(guó)性公司”轉(zhuǎn)變,華融的現(xiàn)狀用三句話來概括,政府任務(wù)很重 遺留問題很多 發(fā)展目標(biāo)很大,華融的歷史用三句話來概括,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,33,從華融過去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，成功因素主要在于,天時(shí),人和,地利,西城區(qū)所屬骨干企業(yè)，可以較低成本獲取土地 良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使華融在土地開發(fā)上運(yùn)作順利,房地產(chǎn)業(yè)走出低谷 中國(guó)入世及北京申奧成功，寫字樓及住宅市場(chǎng)需求旺盛 抓住北京重點(diǎn)工程金融街開發(fā)的契機(jī) 金融街上市融資促進(jìn)華融迅速發(fā)展,管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍 員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感 務(wù)實(shí)敬

17、業(yè)的工作作風(fēng),總結(jié)說來，華融公司利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，初步形成了一個(gè)品牌和較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力。,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,34,能力分析表明，華融目前的能力是“四有四沒有”,1、有“房地產(chǎn)業(yè)核心能力”，但沒有“控股投資公司核心能力”； 2、有“房地產(chǎn)項(xiàng)目公司的戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)運(yùn)作能力”，但沒有“房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略性市場(chǎng)營(yíng)銷能力”； 3、有“股東資源競(jìng)爭(zhēng)力”，但沒有“客戶資源競(jìng)爭(zhēng)力”； 4、有“良好的學(xué)習(xí)能力”，但沒有“突出的創(chuàng)新能力”。,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,35,華融還沒有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,一種組織能力，這種能力是通過對(duì)下

18、述技能、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的。 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本。 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，具有獨(dú)特性，而且難以模仿。,企業(yè)精神 社會(huì)資源 融資能力 專有人才 專利技術(shù) 品牌 戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備,華融具有良好的調(diào)動(dòng)和利用社會(huì)資源的能力，但這種優(yōu)勢(shì)僅限于于北京市和西城區(qū)區(qū)域以內(nèi)。 華融具有精明強(qiáng)干的有凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)，工作作風(fēng)務(wù)實(shí)敬業(yè)，但整個(gè)華融系統(tǒng)的企業(yè)文化沒有成型。 “金融街”品牌具有一定知名度，但更傾向于地域品牌而非企業(yè)品牌，也還沒有形成全國(guó)知名度。 華融較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力還沒有經(jīng)過完全市場(chǎng)化的檢驗(yàn)，現(xiàn)有的項(xiàng)目管理能力還沒有固化機(jī)制。,核心競(jìng)爭(zhēng)力

19、的定義,構(gòu)成要素,華融的潛在核心競(jìng)爭(zhēng)力,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,36,“做大企業(yè)”和“做強(qiáng)企業(yè)”的表現(xiàn)差別,1995年,2000年,公司治理,發(fā)展戰(zhàn)略,管理人才,增長(zhǎng)速度,做強(qiáng),做大,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,37,由于五大客觀原因，華融的“戰(zhàn)略發(fā)展觀”的形成和實(shí)施比國(guó)內(nèi)先進(jìn)同行萬科要晚至少五年,1、出生于“名門望族”，作為“大家閨秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，沒有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。 2、房地產(chǎn)業(yè)本身的暴利。 3、華遠(yuǎn)原來在西城區(qū)的房地產(chǎn)龍頭老大的地位。 4、1999年發(fā)生的兩大公司重組。 5、北京作為首都的特殊性，“首長(zhǎng)工程、政府工程”多。,2002年10月

20、8日,保密文件、版權(quán)所有,38,但是根據(jù)新華信的“中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展四階段”模型，華融的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)在中國(guó)還處于“有限競(jìng)爭(zhēng)階段”，所以一切還來得及,企業(yè)經(jīng)營(yíng) 側(cè)重點(diǎn),- 品牌推廣 - 擴(kuò)大有效需求,代表行業(yè),證券，保險(xiǎn) 金融，汽車， 電信，電力， 石化，媒體,入世對(duì) 行業(yè)影響,最大,- 專業(yè) - 規(guī)模,房地產(chǎn) 化工品,不大,- 綜合 - 資本運(yùn)營(yíng),消費(fèi)電子品 日用化妝品 家電,最小,- 產(chǎn)業(yè)資源 - 新技術(shù),無,大,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,39,根據(jù)“新華信中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期模型”，華融目前面臨“競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危機(jī)(Living)

21、,2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading),3、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)(Competition),4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture),客戶 產(chǎn)品 現(xiàn)金流,決策方法 管理團(tuán)隊(duì) 組織結(jié)構(gòu),新品研發(fā) 信息技術(shù) 新業(yè)務(wù)發(fā)展,管理效率 市場(chǎng)反應(yīng) 經(jīng)營(yíng)道德,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)n,企業(yè)漏斗,新華信“L2C2”模型,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,40,房地產(chǎn)企業(yè)“強(qiáng)”的標(biāo)桿研究表明華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進(jìn)一步做強(qiáng),總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到50億元； 房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到30億元； 凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%； 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)； 公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度

22、以及一定的顧客忠誠(chéng)度。,通過對(duì)萬科、萬達(dá)、中遠(yuǎn)房地產(chǎn)等標(biāo)桿企業(yè)以及中國(guó)所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，新華信認(rèn)為在房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”應(yīng)至少達(dá)到以下五個(gè)指標(biāo),資本雄厚,房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù) 市場(chǎng)地位突出,企業(yè)盈利能力強(qiáng),不吃關(guān)系飯,體現(xiàn)公司綜合能力 的品牌優(yōu)勢(shì)突出,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,41,五大指標(biāo)制定的外部依據(jù),總資產(chǎn)50億,房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元,凈資產(chǎn)收益率10%,地域擴(kuò)張,強(qiáng)勢(shì)品牌,2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司主營(yíng)收入前五強(qiáng)的企業(yè)平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是26.6億元（該指標(biāo)相對(duì)更為重要，因此新華信選取了前五強(qiáng)企業(yè)作為參考） 萬科2001年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為45億元，萬達(dá)2001年的主

23、營(yíng)業(yè)務(wù)收入為40億元,2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為9.9%； 萬科2001年的凈資產(chǎn)收益率為12%；,作為市場(chǎng)化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國(guó)10個(gè)城市； 萬達(dá)2001年已將業(yè)務(wù)拓展到全國(guó)12個(gè)城市,萬科、萬達(dá)等的品牌已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽(yù)度和顧客忠誠(chéng)度。,2001年全國(guó)上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名前十強(qiáng)企業(yè)的平均總資產(chǎn)是是48.13億元 萬科2001年的總資產(chǎn)為65億元，萬達(dá)2001年的總資產(chǎn)為100億元,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,42,五大指標(biāo)制定的內(nèi)部依據(jù),總資產(chǎn)50億,房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入30億元,

24、凈資產(chǎn)收益率10%,地域擴(kuò)張,強(qiáng)勢(shì)品牌,整個(gè)集團(tuán)公司的總資產(chǎn)在2001年末已經(jīng)達(dá)到57億元，因此，華融“做大”的階段性目標(biāo)可以說已經(jīng)完成,2001年華融系統(tǒng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為8.3億元 根據(jù)華融各公司提供的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，2005年華融系統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為21.5億元左右，尚不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，但“跳一跳，摸得著”，需要進(jìn)一步努力,2001年華融的凈資產(chǎn)收益率為9%，2000年的凈資產(chǎn)收益率為6% 10%的目標(biāo)在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達(dá)到,華融的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前還局限在北京市、尤其是西城區(qū)的范圍內(nèi)，要想實(shí)現(xiàn)真正做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須跳出本地市場(chǎng)，尋求區(qū)域外的發(fā)展,“金融街”在北京地區(qū)的

25、寫字樓市場(chǎng)尚有一定的知名度，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是全國(guó)知名品牌，華融在品牌建設(shè)上還任重而道遠(yuǎn),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,43,價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì),利 潤(rùn),劣勢(shì),優(yōu)勢(shì),無差異,人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力,價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)較弱或呈弱化狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài) 部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤(rùn)的下降 可復(fù)制的能力多體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié),華融價(jià)值鏈分析,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,44,價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì),利 潤(rùn),人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力,2002年10月8日,

26、保密文件、版權(quán)所有,45,價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì),利 潤(rùn),人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,46,價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì),利 潤(rùn),人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,47,價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì),利 潤(rùn),人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,48,價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì),利 潤(rùn),人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力,200

27、2年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,49,價(jià)值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì),利 潤(rùn),人力資源 融資能力 組織機(jī)構(gòu) 研發(fā)能力,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,50,在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中，華融現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),利 潤(rùn),價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率逐級(jí)遞減,越靠近價(jià)值鏈前端，風(fēng)險(xiǎn)越大，利潤(rùn)越高,相對(duì) 劣勢(shì),保持優(yōu)勢(shì),保持優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出,市場(chǎng)同質(zhì)化使該環(huán)節(jié)逐步淡出,市場(chǎng)化程度加強(qiáng)和區(qū)域外開發(fā)增加，原有優(yōu)勢(shì)將弱化,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在價(jià)值鏈的前幾個(gè)環(huán)節(jié) 華融公司在投資策劃環(huán)節(jié)中的能力相對(duì)較弱，是公司的劣勢(shì) 由于西城區(qū)內(nèi)的可用土地

28、資源減少和土地獲取市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，華融土地獲取環(huán)節(jié)的能力呈弱化趨勢(shì) 華融在區(qū)域開發(fā)上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但還沒有經(jīng)過完全市場(chǎng)化的檢驗(yàn)，還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而培養(yǎng)成核心競(jìng)爭(zhēng)能力,華融價(jià)值鏈分析,華融目前的政府任務(wù)導(dǎo)向使公司忽視了對(duì)投資策劃能力的培養(yǎng),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,51,專門化，專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運(yùn)作獲得企業(yè)所需的資源。 細(xì)分住宅市場(chǎng)，尤其是城郊結(jié)合部的中檔住宅。,文科萬科：重營(yíng)銷，重炒作，文化鮮明張揚(yáng)。 萬科給顧客的第一印象：年輕的、活力的、親和的、溫馨的。,優(yōu)質(zhì)永遠(yuǎn)礪煉自我的大氣口號(hào)；為理想去實(shí)現(xiàn)造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越我們其實(shí)挑戰(zhàn)的是

29、自己！建筑無限生活。,全國(guó)性品牌，地方性運(yùn)作；法人治理結(jié)構(gòu)完善。,一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的“黃埔軍?！?萬科雜志 推崇西點(diǎn)模式：斯巴達(dá)（嚴(yán)格治理）+雅典（藝術(shù)靈活）,較強(qiáng)的項(xiàng)目前期策劃、運(yùn)作能力形成品牌優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在從建筑質(zhì)量、品質(zhì)控制、營(yíng)銷策劃、物業(yè)管理各方面，有品牌溢價(jià)。 政府關(guān)系是弱項(xiàng)。,強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在品牌溢價(jià)上。,戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),員工,技能,風(fēng)格,共享價(jià)值觀,系統(tǒng),7S 戰(zhàn)略評(píng)估模型: 萬科,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,52,7S 戰(zhàn)略評(píng)估模型: 萬達(dá),戰(zhàn)略,從多元化收縮，集中在房地產(chǎn)和購物廣場(chǎng)建設(shè)經(jīng)營(yíng)，東北最早股份制改造企業(yè)，有

30、戰(zhàn)略眼光和決心。強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和規(guī)模。 房地產(chǎn)主要集中在超大規(guī)模住宅區(qū)開發(fā)。,個(gè)人的軍人背景的影響比較大強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信、務(wù)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力。,企業(yè)精神： 超值奉獻(xiàn)，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新。企業(yè)原則： 誠(chéng)實(shí)做人，精明做事。 企業(yè)口號(hào)： 讓一切工作成為精品。企業(yè)目標(biāo)： 追求最好，追求最大。,全國(guó)性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對(duì)集中在總部。,人員素質(zhì)較高，較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的研究院。 員工敬業(yè)，低調(diào)。激勵(lì)機(jī)制比較完善。,市場(chǎng)化程度高，國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)豐富（電梯、商場(chǎng)都是合作項(xiàng)目）策劃營(yíng)銷能力強(qiáng) 政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，從區(qū)域公司開始全國(guó)擴(kuò)張，也從政府關(guān)系入手。 區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。,強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。,結(jié)構(gòu),員工,技能,風(fēng)格,共

31、享價(jià)值觀,系統(tǒng),萬達(dá)案例,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,53,選擇萬達(dá)作為標(biāo)桿的原因,萬達(dá)的現(xiàn)狀表明在目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)是比較優(yōu)秀的。 萬達(dá)從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國(guó)布局規(guī)模較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)是有指導(dǎo)意義的。 萬達(dá)發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯(cuò)誤地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)是有借鑒意義的。 3年前的萬達(dá)也同樣提出做強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點(diǎn)與華融的現(xiàn)狀是有可比性的。 萬達(dá)提出誠(chéng)實(shí)做人，精明做事，不作秀的管理風(fēng)格與華融高層管理風(fēng)格相似。 萬達(dá)也同樣具有很強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力和成功經(jīng)驗(yàn)。,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,54,7S 戰(zhàn)略評(píng)估模型: 華融,集中在房地

32、產(chǎn)開發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多。 房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。,高調(diào)做事，低調(diào)做人。,沒有成形的企業(yè)文化。,法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長(zhǎng)位置前移。,人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低。 員工敬業(yè)精神和忠誠(chéng)度高。,政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。有一定的國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)。 區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。但是品牌優(yōu)勢(shì)還未確立，市場(chǎng)化程度低。,強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理，但是職能部門功能弱化。,戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),員工,技能,風(fēng)格,共享價(jià)值觀,系統(tǒng),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,55,對(duì)華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系,華融現(xiàn)狀,戰(zhàn)略的提出來源可以

33、歸結(jié)為政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和感覺三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 總公司層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,56,華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明,行動(dòng)規(guī)劃,目標(biāo)體系,戰(zhàn)略目標(biāo),使命,愿景,一體化程度,具體化程度,具體而言，愿景和使命是在回答兩個(gè)極端重要的問題,愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)? 使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的 客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價(jià)值？,愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。華融 在這兩個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。特別是華融正處于從政府任

34、務(wù)型定位向市場(chǎng)導(dǎo)向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。,舉例,華融現(xiàn)狀,福特愿景：成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和 服務(wù)的消費(fèi)品公司 萬科使命：建筑無限生活,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,57,“三年做大，六年做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性,精確可衡量 涉及最重要的議題 有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn) 有具體的時(shí)間限制,公司愿景目標(biāo),公司利潤(rùn)目標(biāo),公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì),公司銷售收入目標(biāo),公司預(yù)計(jì)總成本開支,凈資產(chǎn)收益率,銷售利潤(rùn)率,房地產(chǎn)銷售收入預(yù)測(cè),其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測(cè),外地市場(chǎng),北京市場(chǎng),上海,深圳,廣州,比較,

35、調(diào)整,+,-,+,+,+,提供預(yù)測(cè),設(shè)定目標(biāo),目標(biāo)組成和設(shè)定示意,管理費(fèi)用,研發(fā)費(fèi)用,公司總部,分公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,財(cái)務(wù)費(fèi)用,銷售成本,+,+,清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須 符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn),成長(zhǎng)性目標(biāo) 銷售收入及其增長(zhǎng)率 市場(chǎng)份額及其增長(zhǎng)率 資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率 效益性目標(biāo) 投資收益率 銷售利潤(rùn)率 凈資產(chǎn)收益率 目標(biāo)細(xì)分 按主要業(yè)務(wù) 按地域,系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,58,“四業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實(shí)，值得商榷,華融系統(tǒng)目前的營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成,華融系統(tǒng)目前的利潤(rùn)構(gòu)成,99年華融重組后確定的“四業(yè)”發(fā)展現(xiàn)狀,房地產(chǎn)開發(fā)仍然是華融的絕對(duì)主業(yè)。公 司

36、絕大部分收入和利潤(rùn)都來自房地產(chǎn)開 發(fā)業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，公司的主要資源也主 要分配給了房地產(chǎn)業(yè)； 依托于阜景項(xiàng)目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿 于資源和人才的匱乏而前景不明； 高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時(shí)被提出作為華 融的四業(yè)之一帶有較大的時(shí)代特征。高 科技泡沫破滅后，華融在該領(lǐng)域基本處 于停頓狀態(tài)； 華融高層對(duì)于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展 抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資 金門檻使華融在該領(lǐng)域到目前為止也 沒有大的作為。,華融發(fā)展戰(zhàn)略方向,基于華融業(yè)務(wù)組合的現(xiàn)狀和未來分散單一 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要，華融應(yīng)在未 來逐步降低整個(gè)系統(tǒng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的 依賴，提高其它業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)收入和利 潤(rùn)構(gòu)成中所占的比重,華融系

37、統(tǒng)未來的利潤(rùn)構(gòu)成示意,華融系統(tǒng)未來的營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成示意,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,59,高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識(shí)不夠，管理上存在“高低配置”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成華融內(nèi)部高級(jí)管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后,管理級(jí)別,新華信中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期模型,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,60,匯報(bào)議程,一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧 二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思 四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力 五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力 六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 七、報(bào)告總結(jié) 八、下一步工作安排 九、附錄,2002年10月8

38、日,保密文件、版權(quán)所有,61,強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長(zhǎng)期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng),價(jià)值,第一層面 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì),時(shí)間安排,三年,五年,五至十年,三層面示意,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,62,新華信認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，華融在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面的因素,現(xiàn)實(shí)資源,發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面。目前，華融在企業(yè)資源方面

39、仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離華融的現(xiàn)實(shí)資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵,核心能力,客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但公司通過多年的積累，在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的因素,市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度,發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場(chǎng)和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低和營(yíng)銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力,風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度,房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在2008年以后奧運(yùn)概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險(xiǎn)（特

40、別是華融重心所在的高檔寫字樓開發(fā)） ，因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮組合中業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,63,目前華融除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評(píng)估,文化旅游,高科技,金融,物業(yè)管理,物業(yè)經(jīng)營(yíng),監(jiān)理業(yè),廣告,娛樂,家電分銷,玻璃加工,現(xiàn)實(shí)資源,核心能力,市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度,風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,64,新華信認(rèn)為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為“吃一個(gè)、夾一個(gè)、看一個(gè)”,價(jià)值,第一層面 房地產(chǎn)開發(fā),第二層面 房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理,第三層面 金融業(yè) 高科技 文化旅游 其他業(yè)務(wù)選

41、擇,時(shí)間安排,三年,五年,五至十年,華融三層面示意,即所謂“吃一個(gè)”，就是爭(zhēng)取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,即所謂“夾一個(gè)”，就是借助華融目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源,即所謂“看一個(gè)”，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲(chǔ)備人才、評(píng)估機(jī)會(huì)，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入這些領(lǐng)域,目標(biāo),控制手段,控股,控股或相對(duì)控股,參股,2002年10月8日,保密文件、版

42、權(quán)所有,65,香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán),91.69億港元,40.98億港元,舉例,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,66,177億港元,82.67億港元,舉例,香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團(tuán),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,67,對(duì)于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華融應(yīng)采取“密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略”，強(qiáng)化自我的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，同時(shí)為新層面業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)提供資金,外地,本地,土地開發(fā),房產(chǎn)開發(fā),華融應(yīng)充分利用公司

43、在項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)積累，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品組合和細(xì)分市場(chǎng)作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細(xì)分市場(chǎng)，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場(chǎng)，在特定市場(chǎng)營(yíng)造相應(yīng)品牌，實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長(zhǎng),在區(qū)域擴(kuò)張和市場(chǎng)選擇上，華融公司可以考慮借助“金融街”開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)積累和良好口碑，實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模成長(zhǎng)。,市場(chǎng)選擇,產(chǎn)品選擇,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,68,增長(zhǎng)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)模式選擇,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,69,華融為實(shí)現(xiàn)“做強(qiáng)”的階段性目標(biāo)，需要從“三個(gè)層面”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,制度創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,技術(shù)創(chuàng)新,新華信創(chuàng)新模型,

44、技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果 客戶細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分技術(shù)研發(fā)營(yíng)銷策劃 技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管1年,管理創(chuàng)新是關(guān)鍵 員工戰(zhàn)略組織流程規(guī)章制度 管理創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管3年,制度創(chuàng)新是基礎(chǔ) 股東會(huì)董事會(huì)高管層考核激勵(lì)約束 制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管5年,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,70,具體而言，根據(jù)“新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型”，應(yīng)從三個(gè)方面同時(shí)入手，培養(yǎng)華融的核心競(jìng)爭(zhēng)力,華融 核心競(jìng)爭(zhēng)力,管理競(jìng)爭(zhēng)力： 內(nèi)部到外部 員工中層管理人員高管,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力： 外部到內(nèi)部 客戶經(jīng)銷商供應(yīng)商合作伙伴,治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力： 由上到下 股東會(huì)董事會(huì)高管,新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,71,將華融核心競(jìng)爭(zhēng)力的

45、培養(yǎng)分解成“三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力”的提高，就是要使華融實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即：從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,管理競(jìng)爭(zhēng)力,治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力,政府任務(wù)型,市場(chǎng)導(dǎo)向型,資源優(yōu)勢(shì)型,能力優(yōu)勢(shì)型,股東配給資源的管理模式,單一項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力模式,短期完成項(xiàng)目任務(wù)的管理模式,以股東價(jià)值最大化為價(jià)值取向的 股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)約束機(jī)制,系統(tǒng)性市場(chǎng)細(xì)分、客戶定位清晰化的 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的 扁平式管理,更大的能力帶來更多的資源,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,72,匯報(bào)議程,一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧 二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

46、三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思 四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力 五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力 六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 七、報(bào)告總結(jié) 八、下一步工作安排 九、附錄,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,結(jié)果,營(yíng)運(yùn)現(xiàn)象,員工效益 不好,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 不強(qiáng),國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不順,運(yùn)營(yíng)效率不高,市場(chǎng)問題,管理 問題,問題綜合,戰(zhàn)略方向不清,根源,什么產(chǎn)業(yè)掙錢，就做什么業(yè)務(wù),決策反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，速度慢,高管理成本,能做多大，不知道,資金占用大而長(zhǎng),雖然華融表現(xiàn)出來的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力問題,公司治理 問題,股東回報(bào) 不高,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)

47、所有,74,華融的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力方面共存在五個(gè)方面的問題,1、合資方的股東利益與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同； 2、上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異； 3、董事會(huì)本身的運(yùn)營(yíng)問題； 4、董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的考核、激勵(lì)和約束； 5、集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,75,公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力“重要性迫切性”（PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題,最迫切,最不迫切,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P5,P3,P4,P1,P2,P1：合資方的股

48、東利益與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同； P2：上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異； P3：董事會(huì)本身的運(yùn)營(yíng)問題； P4：董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的考核、激勵(lì)和約束； P5：集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,76,由于華融歷史上的“政府任務(wù)型”以及“資源優(yōu)勢(shì)型”經(jīng)營(yíng)模式給華融的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力帶來了很大的先天不足,公司名稱,華融所占股份,其他公司所占股份,金融街控股,62%,其他股東38%,德勝公司,40%,北京城建等兩大股東各占30%,敬遠(yuǎn)公司,51%,華遠(yuǎn)等兩大股東占49%,嘉鴻公司,53%,天恒置業(yè)占47%

49、,金易公司,70%,育榮公司占30%,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,77,從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來三大弊端,股東利益上,戰(zhàn)略發(fā)展上,管理操作上,弊端,舉例,合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾,華融要在德勝公司增資擴(kuò)股，合資的另外兩方不同意,合資股東方對(duì)合資公司未來的發(fā)展方向達(dá)成共識(shí)比較困難，因而，合資公司本身也左右為難,各大股東方都在合資公司中派進(jìn)自己的管理人員，造成行動(dòng)掣肘，內(nèi)耗嚴(yán)重,嘉鴻公司的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運(yùn)作,原華融股份投資策略不一致導(dǎo)致股東方矛盾激化,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,78,從合作

50、股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過華融對(duì)核心業(yè)務(wù)二級(jí)子公司盡量實(shí)行絕對(duì)控股才能解決,公司名稱,目前所占股份,未來股份增持（減持）目標(biāo),金融街控股,62%,51%,德勝公司,40%,67%,嘉鴻公司,53%,67%,金易公司,70%,維持不變,敬遠(yuǎn)公司,51%,33%,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,79,要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第一個(gè)問題，就必須解決國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)的差異,華融/西城區(qū)政府,外資（個(gè)人）,內(nèi)資國(guó)企,戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)短,投資的去向,管理層,追求區(qū)政府主要班子任期內(nèi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性 第三長(zhǎng),最好投在西城區(qū)，以便使GDP和稅收留在西城區(qū),合資公司生存期長(zhǎng)短，如

51、敬遠(yuǎn) 第二長(zhǎng),取決于項(xiàng)目合作期的長(zhǎng)短，如德勝、嘉鴻、金易 最短,能和“我”合作，且有其他附加利益,符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向,追求任期內(nèi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略 最長(zhǎng),與“我”合作，不和別人合作,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,80,應(yīng)圍繞“把華融辦成基業(yè)常青的公司”這一目標(biāo)來調(diào)整公司的股東結(jié)構(gòu),內(nèi)資合資（含最終 是國(guó)有資本的外資）,民營(yíng)控股公司,上市公司,真正外資,1. 以此為核心，運(yùn)用其資金收購其他公司的股權(quán) 2. 不同定位組成不同的上市公司：將物業(yè)、住宅和目前的金融借控股拆分開,1. 今后合作的一類合作伙伴 2. 范圍放在下面一類企業(yè)：有資金方、有經(jīng)驗(yàn)方,1. 原則上逐步全額收購現(xiàn)有伙伴的股份或

52、全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份 2. 今后，凡到外地開發(fā)找當(dāng)?shù)睾献骰锇楹腺Y時(shí)，華融要控股67%以上 3. 最終是和國(guó)企的合作方合作，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)方有土地資源,1. 限定在一些新進(jìn)入業(yè)務(wù)中，如物業(yè)管理、設(shè)計(jì)、咨詢等 2. 對(duì)等持股50%，以便可以保持合并報(bào)表進(jìn)入上市公司的可能性,長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：管理層持股20%以上； 在具體情況下，學(xué)習(xí)兩個(gè)模式之一： TCL模式和聯(lián)想模式 TCL模式：從年薪制突破向“與業(yè)績(jī)掛鉤的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理者增值獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)”轉(zhuǎn)變 聯(lián)想模式：從增量入手，以某一具體方法計(jì)算折成股權(quán),2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,81,華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第二個(gè)問題，是

53、華融系統(tǒng)內(nèi)的上市公司和非上市公司的不同之處的存在，具體有五個(gè)方面的差異點(diǎn),資金來源,資金去向,資金運(yùn)作程序,上市公司,非上市公司,戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則,管理一體化原則,股本融資，短期資金壓力低,信貸融資+債券融資+私募融資,必須嚴(yán)格按配股說明書規(guī)劃投向（75%）,可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)退靈活處理，變動(dòng)資金投向,董事會(huì)批準(zhǔn)，而董事會(huì)是由華融控制的,除了100%控股的金融街開發(fā)等公司外，其他合資形式的公司需要爭(zhēng)得其他主要股東方的同意,任何投資都必須以贏利為目的 只能在既定戰(zhàn)略下投資,以奧運(yùn)工程為導(dǎo)向 以政府任務(wù)為導(dǎo)向,在某些方面可以和集團(tuán)方便地保持一致（如ERP系統(tǒng)的選型），但必須執(zhí)行證監(jiān)會(huì)的“三分開”原則,

54、每個(gè)合資公司的管理和集團(tuán)公司的管理可以一致，也可以不一致,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,82,要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率,新華信改造董事會(huì)模型,第一階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、沒有規(guī)范董事會(huì)的家族企業(yè)和股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會(huì)； 2、有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用； 3、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層責(zé)、權(quán)、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來； 4、董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把決策體系規(guī)范化。 在這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person” ）,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,83,第

55、二階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、理念趨同過程：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭(zhēng)吵和分歧的關(guān)鍵因素。 2、信息對(duì)稱過程：為了開好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。 3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。 4、議決組合過程： 有的議題“議而不決”，強(qiáng)調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強(qiáng)調(diào)“決”。每季度一次董事會(huì)，就是各種議題議和決的不同組合。 在這個(gè)階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即In

56、formation）,要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率（續(xù)）,新華信改造董事會(huì)模型,目前華融公司,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,84,第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。 2、財(cái)務(wù)監(jiān)控：對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。 3、人才監(jiān)控：對(duì)公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對(duì)其實(shí)施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營(yíng)狀況能力產(chǎn)生懷疑時(shí)，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。 4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀

57、行）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險(xiǎn)充分估計(jì)，并及時(shí)反應(yīng)。 在這個(gè)階段，最重要的核心是“堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)” （即High Standard）,要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率（續(xù)）,新華信改造董事會(huì)模型,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,85,第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。 2、資本經(jīng)營(yíng)改造：把董事會(huì)從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)改造成關(guān)注資本經(jīng)營(yíng)。 3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營(yíng)改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。 4、文化再造改造：由于第三個(gè)制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。 在這個(gè)階段，最重要

58、的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即 Consistence）,要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第三個(gè)問題，就必須提升華融董事會(huì)的運(yùn)營(yíng)效率（續(xù)）,新華信改造董事會(huì)模型,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,86,董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體“芯”CHIP,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,87,要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力的第四個(gè)問題，就要發(fā)揮目前董事會(huì)對(duì)公司管理層的考評(píng)、激勵(lì)和約束作用,制定人,制定原則,制定方法,華融總部,上市公司,制定時(shí)間,考核時(shí)間,兌現(xiàn)情況,其他二級(jí)公司,三級(jí)公司,區(qū)政府和國(guó)資委,集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)董事會(huì),二級(jí)公司董事會(huì),根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)特點(diǎn),根據(jù)公司特點(diǎn)和任職期限,下一個(gè)任期前,根據(jù)歷史資料和未來的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)，同管理層共同協(xié)商,有挑戰(zhàn)性、可完成、可實(shí)現(xiàn)、可兌現(xiàn)、有競(jìng)爭(zhēng)力,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,88,管理層的考評(píng)指標(biāo)體系可以采取“平衡計(jì)分卡”的綜合性指標(biāo)體系,2002年10月8日,保密文件、版權(quán)所有,89,公司管理層的收入構(gòu)成應(yīng)是由五個(gè)部分組成的,舉例,2