1、1/36,開場(chǎng)白,為了順利快捷有效完成培訓(xùn)內(nèi)容， 請(qǐng)各位主管及同仁將自己的手機(jī)調(diào)為震動(dòng)或關(guān)機(jī)狀態(tài) 謝謝配合！,解決問題九大步驟,2/36,3/36,講義大綱,認(rèn)識(shí)問題 解決問題九大步驟 應(yīng)用案例分享 解決問題流程介紹,4/36,定義：現(xiàn)狀與應(yīng)有的姿態(tài)(目標(biāo)或期望)的差異,一.認(rèn)識(shí)問題,Example #1: ICT 測(cè)試良率,品質(zhì)現(xiàn)狀為 92%,目標(biāo)設(shè)定為 95%,3%,5/36,問題的三種型態(tài),一.認(rèn)識(shí)問題,6/36,二.解決問題九大步驟,STEP1發(fā)掘問題（腦力激蕩法/查檢表. ） STEP2選定題目（柏拉圖/特性要因圖. ） STEP3追查原因（層別法/5W2H/問題樹.） STEP4分

2、析資料（散布圖/直方圖/管制圖.） STEP5提出方案（腦力激蕩法/方法研究. ） STEP6選擇對(duì)策（層次分析/決策矩陣. ） STEP7草擬行動(dòng)（甘特圖/. ） STEP8效果比較（直方圖/推移圖. ） STEP9標(biāo)準(zhǔn)化 （SOP/SIP/PMP.）,定義問題,分析問題,解決問題,7/36,1.1 問題的來源(P-Q-C-D-S-M):,（1）效 率(Productivity) 生產(chǎn)效率有沒有提高的余地? 流程時(shí)間能否縮短? （2）品 質(zhì)(Quality) 能否保證質(zhì)量穩(wěn)定? 不良率能否降低? 能否降低消費(fèi)者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否減少材料的浪費(fèi)? 能否提高機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率? 能

3、否減少間接人員數(shù)量? 能否提升人員稼動(dòng)率?,STEP1 發(fā)掘問題,8/36,1.1 問題的來源(P-Q-C-D-S-M):,STEP1 發(fā)掘問題,（4）交貨期 (Delivery) 交貨期能否沒有拖延? 能否將計(jì)劃的準(zhǔn)確度提高? （5）安 全(Safety) 能否杜絕不安全的動(dòng)作? 能否使環(huán)境中無(wú)安全隱患? 能否保證設(shè)備操作正常? （6）士 氣(Morale) 能否保證員工的精神狀態(tài)? 能否處理好員工的人際關(guān)系? 能否保證員工遵守紀(jì)律?,9/36,1.2 問題的類別:,STEP1 發(fā)掘問題,（1）人員 (Man) （4）機(jī)器 (Machine) （2）物料 (Material) （5）方法 (

4、Method) （3）環(huán)境 (Environment),1.3 問題的特性:,（1）問題的大小 （2）問題的嚴(yán)重性 （3）發(fā)生頻率 （4）偵 測(cè) 性 （5）重 復(fù) 性 （6）地域性或系統(tǒng)性,10/36,1.4 發(fā)掘問題之方向(For基層線組長(zhǎng)):,STEP1 發(fā)掘問題,（1）問題小易發(fā)揮 （2）不花錢即可由小組自行解決 （3）有預(yù)期之成果(成就感) （4）可達(dá)到演練和實(shí)用之目的,1.5 發(fā)掘問題之工具使用:,腦力激蕩法 流程圖 統(tǒng)計(jì)表,查檢表 5W2H 5S,11/36,1.5.1 工具使用之腦力激蕩法:,STEP1 發(fā)掘問題,腦力激蕩法就是在一段相對(duì)短的時(shí)間內(nèi),一群人運(yùn)用制程技術(shù),使思想互相

5、激蕩,發(fā)生連鎖反應(yīng),以產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決問題的方法. 腦力激蕩法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評(píng)別人的意見 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上 (3)讓參與成員自由聯(lián)想 (4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為搭便車,12/36,1.5.2 工具使用之查檢表:,STEP1 發(fā)掘問題,查檢表種類 （1）記錄用查檢表 把數(shù)據(jù)分為幾個(gè)項(xiàng)目別,以符號(hào)或數(shù)字記錄的圖或表. （2）點(diǎn)檢用查檢表 該表是為確認(rèn)作業(yè)實(shí)施,機(jī)械設(shè)備的實(shí)際情形或?yàn)轭A(yù)防發(fā) 生不良或事故, 確保安全使用. 查檢表問題發(fā)掘使用舉例:Example #2工作場(chǎng)所查檢表問題發(fā)掘 能否減少物料的無(wú)效耗損 能否對(duì)廢棄物料重新再利用

6、 能否使物料容易識(shí)別 能否使物料搬運(yùn)順暢,13/36,2.1 選題方向,STEP2 選定題目,提高生產(chǎn)力 提高質(zhì)量 降低成本 提升安全性,2.2 工具使用,特性要因圖(魚骨圖) 柏拉圖,14/36,2.2.1 工具使用之特性要因圖,STEP2 選定題目,單柜利用率低,Example #3:單柜利用率低改善方向選定,環(huán)境,人員,方法,物料,堆板方式不恰當(dāng),電梯的高度限制堆板高度,體力限制堆板高度,貨柜的 高度限制,身高限制堆板高度,集裝方式,Carton尺寸 與棧板不匹配,棧板的尺寸 與貨柜不匹配,每個(gè)棧板只放6層,思維定勢(shì),15/36,2.2.2 工具使用之柏拉圖Example #4:,STE

7、P2 選定題目,1. 按發(fā)生次數(shù)由高到低排列 2. 發(fā)生次數(shù)少的項(xiàng)目太多時(shí), 可歸納成“其它”項(xiàng) 3. “其它”項(xiàng) 排末位,注意 事項(xiàng),16/36,3.2 可以使用之工具,STEP3 追查原因,特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作業(yè)分析,3.1 步驟說明,針對(duì)問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發(fā)生的原因。,17/36,STEP3 追查原因,3.2.1 工具使用之層別法,層別分類: （1） 時(shí)間的層別白班晚班 （2） 作業(yè)員的層別張*李*陳* （3） 機(jī)械/設(shè)備層別環(huán)球機(jī)SONY機(jī) （4） 作業(yè)條件的層別站姿作業(yè)立姿作業(yè) （5） 原材料的層別料AB （6） 地區(qū)的

8、層別等line 3line 5,層別法即對(duì)現(xiàn)象作分層分類以發(fā)現(xiàn)可疑之處。,18/36,STEP3 追查原因,3.2.2 工具使用之問題樹,增加 銷售,改善銷 售策略,改善營(yíng) 銷策略,降低單 位成本,銷售隊(duì)伍組織,銷售隊(duì)伍組織技朮基礎(chǔ),促銷策略,產(chǎn)品質(zhì)量,包裝,消費(fèi)者廣告策略,原材料的獲得,生產(chǎn)程序,分銷系統(tǒng),19/36,STEP4 分析資料,4.1 步驟說明,用QC/IE等相關(guān)工具找出產(chǎn)生問題的重點(diǎn), 加以分析分類排列及編輯以使改善小組成員作明確的抉擇。,4.2 工具使用,散布圖(相關(guān)性分析) 直方圖 管制圖 FMEA,操作分析 程序分析 QFD(質(zhì)量功能展開) 仿真分析,20/36,STEP

9、4 分析資料,4.2.1 工具使用之散布圖,散布圖案例Example #5 : 正常產(chǎn)出 vs 上班時(shí)間,X: 上班時(shí)間,Y: 正常產(chǎn)出,21/36,STEP4 分析資料,4.2.1 工具使用之散布圖,強(qiáng)正相關(guān),弱正相關(guān),強(qiáng)負(fù)相關(guān),弱負(fù)相關(guān),曲線相關(guān),無(wú)相關(guān),22/36,STEP4 分析資料,4.2.2 工具使用之直方圖,直方圖常見的形態(tài):,鋸齒型,偏態(tài)型,正常型,絕壁型,雙峰型,離島型,高原型,23/36,STEP4 分析資料,4.2.3 工具使用之管制圖,管制圖是用于過程分析和控制過程質(zhì)量的一種方法 縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計(jì)量) 橫軸代表按時(shí)間順序(自左至右)抽

10、取的各個(gè)樣本號(hào),正態(tài)分布圖,旋轉(zhuǎn)90,管制圖,+3r,-3r,u,UCL,CL,LCL,中心線,上控制界限,下控制界限,24/36,STEP5 提出方案,5.1 步驟說明,針對(duì)引起問題的重點(diǎn)原因提出解決辦法同時(shí)訂出解決方案的標(biāo)準(zhǔn)以確定改善小組是否有能力解決。,5.2 工具使用,ECRS 時(shí)間/方法研究 并行工程,腦力激蕩法 5W2H 魚骨圖,25/36,幾種解決方案進(jìn)行比較,從中找出最佳改善方案,STEP6 選擇對(duì)策,6.1 步驟說明,6.2選擇方向: 1.朝防止再發(fā)生之方向選擇 2.對(duì)策無(wú)副作用 3.采用全員都能發(fā)揮作用的方式,6.3 工具使用,層次分析法,決策矩陣法,26/36,6.3.1

11、 工具使用之決策矩陣,STEP6 選擇對(duì)策,27/36,STEP7 草擬行動(dòng),1.把每一樣工作細(xì)節(jié)列出來 2.每位組員都參與討論并達(dá)成共識(shí) 3.開始分配任務(wù)(平均分配,組員性向,職位相關(guān)) 4.,甘特圖,7.2 工具使用,7.1 步驟說明,28/36,7.2.1 工具使用之甘特圖Example # 6 :,STEP7 草擬行動(dòng),29/36,STEP8 成果比較,8.1 比較內(nèi)容,（1）期間比較(改善前,改善中,改善后) （2）特性值比較(質(zhì)量,效率,成本) （3）無(wú)形成果比較(意識(shí),能力,信心,滿意度) 比較基準(zhǔn)一致,且勿以單一角度比較,8.2 工具使用,直方圖 推移圖,30/36,STEP9

12、 標(biāo)準(zhǔn)化,9.1 步驟說明,依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際狀況合理制定材料,設(shè)備,制品等作業(yè)方法規(guī)格等標(biāo)準(zhǔn),有組織,有系統(tǒng)的推廣應(yīng)用,以期績(jī)效最大化。,9.2 工具使用,SOP / SIP / Flow Chart / PMP,31/36,三.案例分享,1.組裝Cell UPH提升案 2.出貨集裝方式改善案,32/36,四.解決問題流程介紹,33/36,針對(duì)目的/課題,就立案想法 /可用資源等充分檢討后, 提出切實(shí)可行的方案,依計(jì)劃執(zhí)行,若遇特殊狀況 則立即中止,進(jìn)入下一步驟 (check/action),在執(zhí)行過程中,依進(jìn)度表對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行Review,根據(jù)CHECK結(jié)果與上司 的指示/建議來決定下一 步行動(dòng),P D C A,34/36,6 sigma 管理方法,D Define 界定階段 M Measure 測(cè)量階段 A Analyze 分析階段 I Improve 改進(jìn)階段 C Control 控制階段,35/36,DMAIC過程活動(dòng)要點(diǎn),36/36,8 D,Team approach:成立處理團(tuán)隊(duì) Problem