1、1,目 錄,績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì),2,“以績(jī)付薪”的績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的具體舉措“3W2H模式”,Where 資金來(lái)源,How 指標(biāo),Why 目的,科學(xué)合理的激勵(lì)模式的關(guān)鍵步驟,3,1 決定目的在設(shè)計(jì)開(kāi)始之前，就方案目的達(dá)成共識(shí),Why,目的決定了設(shè)計(jì)流程的不同選擇,指標(biāo),受眾,受眾,4,員工影響考核指 標(biāo)有多大的可能,2 選擇績(jī)效指標(biāo)五個(gè)注意事項(xiàng),應(yīng)當(dāng)考核指標(biāo) 哪些成果,針對(duì)組織哪個(gè)、 哪些層級(jí)的績(jī)效,考核哪個(gè)時(shí)間 框架內(nèi)的績(jī)效,績(jī)效考核指標(biāo) 尺度還有哪些,How？,5,2.1 選擇績(jī)效指標(biāo)五個(gè)注意事項(xiàng),其他尺度 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)能否得到且可靠 行業(yè)因素對(duì)績(jī)效是否有影響 商業(yè)計(jì)劃是否穩(wěn)定可靠,時(shí)間框架 行動(dòng)

2、/起效/結(jié)果的時(shí)間跨度 前者與商業(yè)周期的吻合度,針對(duì)的成果 財(cái)務(wù)方面 非財(cái)務(wù)方面 與戰(zhàn)略或策略相關(guān) 不在計(jì)劃預(yù)料中的結(jié)果,可行性 決策的自主性要高 共享的資源要少 根據(jù)目的決定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額,績(jī)效指標(biāo),考核的層級(jí),決策的自主性要高 共享的資源要少 組織間的協(xié)調(diào)關(guān)系要弱,6,亞洲地區(qū)的績(jī)效獎(jiǎng)金狀況-指標(biāo)的選擇,數(shù)據(jù)來(lái)源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù),該類(lèi)激勵(lì)計(jì)劃所占比例,僅運(yùn)用財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo),36.8%,運(yùn)用財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo),26.3%,運(yùn)用財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo),21.1%,運(yùn)用財(cái)務(wù)和創(chuàng)新類(lèi)指標(biāo),15.8%,7,3 如何決定受眾三個(gè)考慮因素,Who？,視線: 哪些職位能影響選定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？,公正:

3、哪些職位/個(gè)人應(yīng)當(dāng)被 包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？,競(jìng)爭(zhēng)行為: 其他公司哪些職位有類(lèi)似的受眾？,決定受眾,8,3.1 如何決定受眾目的決定哪個(gè)要素更關(guān)鍵,9,3.2 確定績(jī)效獎(jiǎng)金對(duì)象范圍時(shí)的關(guān)鍵考慮要素,考慮以下因素： 薪酬水平 職位的性質(zhì) 員工總?cè)藬?shù)的比例 組織架構(gòu),必須首先明確激勵(lì)對(duì)象是誰(shuí), 才能夠設(shè)定一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制,包括采用何種指標(biāo)，如何進(jìn)行激勵(lì)薪酬的計(jì)算等,10,3.3 區(qū)分業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員，依職能系列區(qū)分績(jī)效獎(jiǎng)金架構(gòu)并鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)發(fā)展,獎(jiǎng)金,傭金,根據(jù)固定薪酬或一個(gè)固定金額設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬，用以獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成目標(biāo)的績(jī)效結(jié)果。,根據(jù)銷(xiāo)售收入、團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售收入或者利潤(rùn)設(shè)定一個(gè)

4、比例額外支付的薪酬（“賣(mài)得越多，或者利潤(rùn)越高，傭金越多”）。,11,某銷(xiāo)售型企業(yè)的多元薪資結(jié)構(gòu)：崗位劃分和薪酬組成建議,將所有崗位劃分為三大類(lèi)型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成有所不同。,范例,12,4 獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)三個(gè)關(guān)鍵組成,How Much？,13,4.1 三個(gè)關(guān)鍵組成獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額,How Much？,14,績(jī)效獎(jiǎng)金的幅度,CEO,第二層(副總),中高級(jí)經(jīng)理,基層主管,固定薪酬的50% - 70%,固定薪酬的30% - 50%,固定薪酬的20% - 30%,固定薪酬的15% -20%,激勵(lì)幅度,15,市場(chǎng)上平均績(jī)效獎(jiǎng)金占總薪酬比率約10-20%,非業(yè)務(wù)人員固定薪酬與績(jī)效獎(jiǎng)金比率分析,16,4.

5、2 三個(gè)關(guān)鍵組成杠桿力度,How Much？,17,決定績(jī)效單位間獎(jiǎng)金差異原則,CEO,利潤(rùn)中心 A,功能單位,組,利潤(rùn)中心 B,利潤(rùn)中心 C,業(yè)務(wù)部,管理部,組織型態(tài)與職責(zé)類(lèi)似之單位(例：利潤(rùn)中心間)才能以單位間相對(duì)績(jī)效比較，決定單位間薪酬差異 不同職責(zé)與組織單位間(例：功能單位間) ，建議以各單位自己績(jī)效目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，決定單位間獎(jiǎng)金水準(zhǔn)差異,組織架構(gòu)示例,18,通過(guò)單位授權(quán)，加強(qiáng)獎(jiǎng)金差異化與單位績(jī)效連結(jié),19,績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍,獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍：兩倍或三倍 對(duì)于特別突出的績(jī)效結(jié)果，可以設(shè)定與其績(jī)效結(jié)果相聯(lián)系的獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例（目標(biāo)激勵(lì)薪酬的兩倍或三倍），由此進(jìn)行激勵(lì),兩倍范圍,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效的百分

6、比,目標(biāo)激勵(lì)薪酬的百分比,80% 100% 120%,50% 100% 200%,示例,20,績(jī)效完成的難易程度決定了選擇怎樣的激勵(lì)方式,加大激勵(lì)力度,減少激勵(lì)力度,績(jī)效提升的每個(gè)階段難度明顯更高,并且一定會(huì)給公司帶來(lái)更大的收益 確實(shí)需要清晰地區(qū)分績(jī)效水平的差異,績(jī)效提升的難度并不高, 可能存在偶然機(jī)會(huì) 公司不希望造成員工之間績(jī)效水平的明顯差異,21,通過(guò)目標(biāo)值和獎(jiǎng)金線的設(shè)計(jì)體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向,獎(jiǎng)金線種類(lèi),激勵(lì)范圍,直線 斜率逐漸提高 斜率逐漸降低,門(mén)檻值 1-2個(gè)折點(diǎn) 封頂限制,22,4.3 三個(gè)關(guān)鍵組成支付時(shí)間,How Much？,23,5 規(guī)劃的資金選擇面,現(xiàn)有的薪酬成本 獎(jiǎng)金是分配那些指定用

7、作其他形式的薪酬的現(xiàn)金。,資金選擇面,新增加獎(jiǎng)金成本 方案能否自給自足？ 通過(guò)其他來(lái)源的預(yù)算,Where？,24,5.1 規(guī)劃的資金選擇面三要素,競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果,目前的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， 之間是否有差距?,方案的目的,方案的主要目的是提高財(cái)務(wù)成果，吸引/保留人才,還是改變行為？,方案的財(cái)務(wù)影響,這個(gè)方案能否自我支付承擔(dān)這筆費(fèi)用？,Where？,25,亞洲地區(qū)的績(jī)效獎(jiǎng)金狀況,目標(biāo)績(jī)效方案 是一種年度的激勵(lì)方案, 通常根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的絕對(duì)值實(shí)現(xiàn)情況設(shè)定激勵(lì)薪酬 績(jī)效提升或改善方案 是一種年度激勵(lì)方案， 通常根據(jù)績(jī)效狀況比上年或前幾年平均績(jī)效水平改善的情況設(shè)定激勵(lì)薪酬 利潤(rùn)分享方案 是一種年度激

8、勵(lì)方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況，預(yù)先設(shè)定一個(gè)固定的比例作為公司整體年度利潤(rùn)分享的總額，然后在公司內(nèi)部進(jìn)行分配 非固定的獎(jiǎng)金分配方案 是一種年度獎(jiǎng)金分配方案，但對(duì)于具體的分配方式不進(jìn)行預(yù)先設(shè)定，沒(méi)有固定的分配制度,績(jī)效獎(jiǎng)金方案比例,26,第一種方案：利潤(rùn)分享方案,是公司/部門(mén)的利潤(rùn)額的%事先確定 優(yōu)點(diǎn) 易于理解 除非公司或部門(mén)盈利，否則員工沒(méi)有激勵(lì)獎(jiǎng)金 激勵(lì)獎(jiǎng)金與利潤(rùn)增長(zhǎng)成正比 缺點(diǎn) 開(kāi)放式 (激勵(lì)獎(jiǎng)金可能隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)不斷增加，但是毛利率隨著利潤(rùn)的增長(zhǎng)可能下降) 只關(guān)注利潤(rùn)，沒(méi)有關(guān)注企業(yè)由此投入的資本金額,27,第一種方案：利潤(rùn)分享方案示例,銷(xiāo)售額: HK$320M,毛利率： 4

9、0/320 = 12.5%,利潤(rùn): HK$40M,供利潤(rùn)共享的總額: 7% of HK$40M = HK$2.8M,CEO：,供利潤(rùn)分享總額的25%,x,HK$2.8M,=,HK$700,000,COO：,供利潤(rùn)分享總額的13%,x,HK$2.8M,=,HK$364,000,CFO：,供利潤(rùn)分享總額的8%,x,HK$2.8M,=,HK$224,000,每人均為共利潤(rùn) 分享總額的 6%,x,HK$2.8M,=,HK$168,000,9 個(gè)其他的 高管人員：,HK$2,800,000,28,利潤(rùn)分享方案 缺點(diǎn),銷(xiāo)售額: HK$960M (200% 的增長(zhǎng)),利潤(rùn): HK$96M (140% 的增長(zhǎng)

10、),供利潤(rùn)分享的總額: 7% of HK$96M = HK$6.72M,毛利率: 96/960 = 10%,激勵(lì)獎(jiǎng)金的增幅為 140%!,CEO：,HK$6.72M,=,HK$1,680,000,COO：,HK$6.72M,=,HK$873,600,CFO：,HK$6.72M,=,HK$537,600,HK$6.72M,=,HK$403,200,HK$6,720,000,9 個(gè)其他的 高管人員：,供利潤(rùn)分享總額的25%,供利潤(rùn)分享總額的13%,供利潤(rùn)分享總額的8%,每人均為共利潤(rùn) 分享總額的 6%,x,x,x,x,29,第二種方案：績(jī)效提升或改善方案,方案的具體內(nèi)容 基于本年度結(jié)果(銷(xiāo)售額，利

11、潤(rùn))比上年度(或前幾年的平均值)的增長(zhǎng) 將增長(zhǎng)額的比例作為獎(jiǎng)金分配的總額 優(yōu)點(diǎn) 只有在增長(zhǎng)的情況下，才發(fā)放激勵(lì)獎(jiǎng)金 不需要精確的預(yù)測(cè) 缺點(diǎn) 比前幾年的財(cái)務(wù)結(jié)果有提高并不一定意味著好 有時(shí)候即使利潤(rùn)減低了，企業(yè)的績(jī)效仍可以是非常出色的 有時(shí)候利潤(rùn)增加了，但是企業(yè)的績(jī)效可以很差 在企業(yè)利潤(rùn)發(fā)生周期性波動(dòng)時(shí)，管理層仍可以拿到獎(jiǎng)金 即使企業(yè)的績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,30,第二種方案：績(jī)效提升或改善方案示例,去年利潤(rùn)： HK$40M 獎(jiǎng)金總額計(jì)算公式：今年利潤(rùn)超過(guò) HK$44M (即與去年相比10%的增長(zhǎng)) 的數(shù)額的50%作為獎(jiǎng)金總額； 如果今年利潤(rùn)是HK$49.6M，那么獎(jiǎng)金總額為 (49.6 - 4

12、4.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M； 獎(jiǎng)金總額在高管人員中的分配參見(jiàn)利潤(rùn)分享方案的例子。,31,第三種方案：目標(biāo)績(jī)效方案,用于 管理層的激勵(lì)方案 團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的激勵(lì)方案 獎(jiǎng)金的發(fā)放可以是 獎(jiǎng)金總額的百分比，或 固定薪酬的百分比 優(yōu)點(diǎn) 對(duì)積累獎(jiǎng)金總額建立了明確的要求 基于績(jī)效層級(jí)提取獎(jiǎng)金總額 如果獎(jiǎng)金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級(jí)別越高的員工獎(jiǎng)金相應(yīng)也會(huì)越高 股東利益得到了保護(hù)，因?yàn)楠?jiǎng)金的發(fā)放將設(shè)置績(jī)效的底線，并設(shè)置獎(jiǎng)金的上限 缺點(diǎn) 在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很難準(zhǔn)確地估計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),32,績(jī)效獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)成功果實(shí),計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金總額,將獎(jiǎng)金分配

13、到下級(jí)單元,統(tǒng)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果,預(yù)估獎(jiǎng)金總額,分配獎(jiǎng)金到個(gè)人,獎(jiǎng)金總額,二級(jí)單位/部門(mén),二級(jí)單位/部門(mén),個(gè)人,個(gè)人,個(gè)人,分配過(guò)程,解釋,低于目標(biāo),實(shí)現(xiàn)目標(biāo),超過(guò)目標(biāo),條件,根據(jù)浮動(dòng)薪酬總額確定獎(jiǎng)金總量 假設(shè)組織恰好實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),確定年度浮動(dòng)總額 確定績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)值 確定分配率 確定門(mén)檻值與上限,確定每個(gè)部門(mén)的分配系數(shù) 確定每個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo) 評(píng)估每個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)完成情況,根據(jù)每個(gè)子單元的業(yè)績(jī)完成情況及分配系數(shù)進(jìn)行分配,確定每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬 根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定分配系數(shù),上下級(jí)績(jī)效溝通 組織業(yè)績(jī) 部門(mén)業(yè)績(jī) 個(gè)人業(yè)績(jī),1,2,3,4,5,根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo)完成情況計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金總額,根據(jù)個(gè)人績(jī)

14、效考核的表現(xiàn)確定獎(jiǎng)金系數(shù),33,根據(jù)各項(xiàng)衡量指標(biāo)達(dá)標(biāo)率乘以比重，計(jì)算公司整體年終獎(jiǎng)金發(fā)放月數(shù),員工績(jī)效獎(jiǎng)金 （公司獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金總額公司業(yè)績(jī)系數(shù)）部門(mén)分配比例個(gè)人分配比例 部門(mén)分配比例 = 本部門(mén)占公司目標(biāo)獎(jiǎng)金比例x本部門(mén)績(jī)效系數(shù) 各部門(mén)目標(biāo)比例x各部門(mén)績(jī)效系數(shù),個(gè)人分配比例 = 本人占部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金比例x本人績(jī)效系數(shù) 部門(mén)各人績(jī)效系數(shù)x本人績(jī)效系數(shù),34,第三種方案：目標(biāo)績(jī)效方案,績(jī)效獎(jiǎng)金作為固定薪酬的一個(gè)百分比,利潤(rùn)與銷(xiāo)售額的比率,門(mén)檻值 10%,目標(biāo)值 12.5%,挑戰(zhàn)值 15%,CEO,25%,50%,60%,COO,20%,40%,48%,CFO,15%,30%,36%,9 個(gè)其他高管,

15、12.5%,25%,30%,當(dāng)績(jī)效結(jié)果在門(mén)檻值、目標(biāo)值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據(jù)具體情況決定或多設(shè)置幾個(gè)中間值。,35,第四種方案：同類(lèi)公司績(jī)效方案,與目標(biāo)績(jī)效方案類(lèi)似 優(yōu)點(diǎn) 降低不可控的市場(chǎng)因素的影響 不需要精確的預(yù)測(cè) 加強(qiáng)股東利益 缺點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)可能很難獲取 難以確定合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為對(duì)比對(duì)象,36,第四種方案：同類(lèi)公司績(jī)效方案,37,第五種方案：矩陣式方案,方案的具體內(nèi)容 2 個(gè)或 3個(gè)維度的矩陣 績(jī)效獎(jiǎng)金作為工資、目標(biāo)獎(jiǎng)金或績(jī)效獎(jiǎng)金總額的比例 優(yōu)點(diǎn) 2 個(gè)或3個(gè)維度衡量 所有的目標(biāo)都必須實(shí)現(xiàn) 不同維度可以有不同的權(quán)重 缺點(diǎn) 難以精確地預(yù)測(cè)2個(gè)維度的指標(biāo) 缺乏靈活性,38,第五種方案：

16、矩陣式方案,績(jī)效獎(jiǎng)金作為目標(biāo)獎(jiǎng)金的一個(gè)百分比。,80%,80%,85%,90%,95%,100%,105%,110%,115%,120%,績(jī)效指標(biāo) A,120%,0.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,125.0%,130.0%,115%,0.0%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,122.5%,127.5%,110%,0.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,125.0%,105%,0.0%,82.

17、5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,122.5%,100%,0.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,95%,0.0%,77.5%,82.5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,90%,0.0%,75.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,85%,0.0%,72.5%,77.5%,82.5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,80%,0.0%,70.0%,75.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,80%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0