1、第五章 工作分析Job Analysis,學(xué)習(xí)目標(biāo)1：工作分析的含義及意義 學(xué)習(xí)目標(biāo)2：工作分析的步驟 學(xué)習(xí)目標(biāo)3：工作分析的方法 學(xué)習(xí)目標(biāo)4：工作說明書和工作規(guī)范的編制,返回章首,2020/9/14,2,導(dǎo)入案例,達(dá)達(dá)公司需要什么樣的員工？ 達(dá)達(dá)公司是國(guó)內(nèi)IT行業(yè)頗具規(guī)模的公司之一。最近由于業(yè)務(wù)需要，公司準(zhǔn)備招聘一批電腦維修工程師。人力資源部門按照一般形式起草了招聘廣告并在報(bào)紙上予以公布，要求具有計(jì)算機(jī)相關(guān)專業(yè)本科學(xué)歷，三年以上工作經(jīng)歷，英語(yǔ)四級(jí)以上，負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)芯片維修和筆記本維修等。 廣告公布后，人力資源部門從大批求職簡(jiǎn)歷中進(jìn)行篩選，初選了6名候選人，由業(yè)務(wù)部門面試。面試的結(jié)果是6名候選人

2、或不能充分滿足崗位的要求，或他們提出的工資要求公司不能接受，最后，無一人被公司錄用。,2020/9/14,3,人力資源部門和業(yè)務(wù)部門分析了這次招聘失敗的原因。主要是在于招聘信息前沒有和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行商討，沒有對(duì)電腦維修工程師的工作職責(zé)和和任職資格進(jìn)行專門分析，招聘廣告過于一般化。本科學(xué)歷、三年以上工作經(jīng)歷、英語(yǔ)四級(jí)以上并不是電腦維修工程師所必須的，而維修工程師所必需的專業(yè)技能并沒有在廣告上說明。結(jié)果造成一些求職者符合廣告要求，卻不具備相關(guān)的崗位技能，而符合崗位要求的應(yīng)聘者乘機(jī)提出高薪要求，導(dǎo)致公司不能接受。 企業(yè)在人力資源管理中經(jīng)常會(huì)遇到一些這樣的問題：某項(xiàng)工作的內(nèi)容是什么？其職責(zé)和權(quán)限是什么？

3、承擔(dān)這項(xiàng)工作的必要條件是什么？如何衡量員工的績(jī)效？如何確定員工的報(bào)酬？,一 、 工作分析的含義 工作分析又稱職位分析、職務(wù)分析或崗位分析，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法對(duì)組織中某一特定工作或職位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認(rèn)完成工作所需要的能力和資質(zhì)的過程。是組織人力資源規(guī)劃以及其他一切人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。,工作分析的任務(wù)： 工作任務(wù) (what） 工作崗位 (where) 工作時(shí)間 (when) 工作原因 (why) 誰(shuí)來做 （who） 工作方式 (how) 為誰(shuí)做（For whom） 工作分析的兩個(gè)目標(biāo)： 1、工作職責(zé)、要求 2、任職資格,二

4、、工作分析的意義,增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性 為招聘錄用提供有效的工作信息 為培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù) 為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ) 為科學(xué)的績(jī)效管理提供依據(jù),三、工作分析的步驟,準(zhǔn)備 階段,調(diào)查 階段,分析 階段,完成 階段,工作分析的步驟,（一）準(zhǔn)備階段 1、了解工作職務(wù)的基本特征 2、成立工作分析小組 3、制定工作分析計(jì)劃,（二）信息收集階段 1、工作活動(dòng) 2、工作標(biāo)準(zhǔn) 3、所使用的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助工作。 4、工作環(huán)境,（三）整理分析階段 在收集完與職位相關(guān)的信息之后，接下來的工作就是對(duì)所收集的信息必須進(jìn)行整理和分析，通過整理和創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職者的關(guān)鍵信

5、息，進(jìn)而歸納、總結(jié)出工作分析所需要的材料和要素，使之成為可以使用的管理文件。,（四）完成階段 1、編寫工作說明書 2、總結(jié)運(yùn)用 工作說明書包括 （1）工作描述：職位標(biāo)識(shí)、職位概要、履行職責(zé)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系、使用設(shè)備、工作的環(huán)境和工作條件 （2）任職資格：所學(xué)的專業(yè)、學(xué)歷水平、 資格證書、工作經(jīng)驗(yàn)、 必要的知識(shí)能力及身體狀況。,四、工作分析的方法,（一）觀察法 觀察法是工作分析人員通過對(duì)職務(wù)活動(dòng)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)觀察而獲取職務(wù)要素信息的方法。 優(yōu)點(diǎn) (1)全面性。 (2)手段多樣，效率較高。 缺點(diǎn) (1)適用范圍具有一定的局限性。 (2)難以獲得任職者的合作。 (3)難以得到有關(guān)任職者資格要求的信

6、息。,（二）訪談法 是工作分析人員通過面對(duì)面的詢問而獲取工作要素信息的方法，主要用于確定工作任務(wù)和責(zé)任等方面。 優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： (1)具體準(zhǔn)確 (1)信度不高 (2)雙向溝通 (2)技巧性高 (3)詳細(xì)深入 (3)工作成本高。,（三）問卷法 問卷法是以書面問答的方式對(duì)任職者進(jìn)行調(diào)查，以獲取工作要素信息的方法。 （四）工作日志法 工作日志法是由任職者按時(shí)間順序，詳細(xì)記錄自己在一段時(shí)間內(nèi)的工作內(nèi)容與工作過程，經(jīng)過歸納、分析，達(dá)到工作分析目的的一種工作分析法。 （五）關(guān)鍵事件法 所謂關(guān)鍵事件，就是對(duì)工作績(jī)效有重要意義的職位背景關(guān)系及相應(yīng)的行為。關(guān)鍵事件法是對(duì)完成工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，并選擇其中最重

7、要的和最關(guān)鍵性的部分進(jìn)行評(píng)定的方法。,2020/9/14,15,五、編寫工作說明書,(一)基本原則 (1)科學(xué)性原則 (2)適用性原則 (3)準(zhǔn)確性原則 (4)規(guī)范性原則,2020/9/14,16,(二)工作說明書和工作規(guī)范的編寫誤區(qū),1、編寫主體不明 (1)由任職者自行編寫 (2)由專家編寫 (3)由人力資源管理部門編寫 2、缺乏客觀公正性 3、追求一勞永逸,2020/9/14,17,二、工作說明書的編寫,(一)內(nèi)容要素 1、工作標(biāo)識(shí) 工作標(biāo)識(shí)包括工作名稱和工作身份。 2、工作概述 工作概述也稱職位摘要，是對(duì)主要工作職責(zé)的簡(jiǎn)要說明，應(yīng)該用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字揭示工作的總體性質(zhì)、中心任務(wù)和工作目標(biāo)。

8、,2020/9/14,18,3、工作內(nèi)容 工作內(nèi)容是對(duì)基本的工作任務(wù)和工作關(guān)系的說明，包括： (1)工作活動(dòng)內(nèi)容。說明工作活動(dòng)內(nèi)容與時(shí)間的百分比。 (2)工作權(quán)限。界定任職者在工作活動(dòng)內(nèi)容上的權(quán)限范圍 (3)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 (4)工作關(guān)系。指任職者與組織內(nèi)外其他部門和人員之間的關(guān)系，如監(jiān)控的上級(jí)和監(jiān)控的下屬對(duì)象、可以晉升的職位、可以相互轉(zhuǎn)換的職位、與哪些部門的職位發(fā)生聯(lián)系等。 4、工作條件和環(huán)境 工作環(huán)境更多地涉及工作所處的自然環(huán)境，包括工作場(chǎng)所、工作的危險(xiǎn)性、工作的時(shí)間、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適性等。,2020/9/14,19,(二)編寫要求,1、內(nèi)容詳盡、完整 2、語(yǔ)句要簡(jiǎn)潔，邏輯性強(qiáng)

9、 3、用詞標(biāo)準(zhǔn),2020/9/14,20,三、工作規(guī)范的編寫,(一)工作規(guī)范的一般性內(nèi)容 1、資歷要求 (1)教育背景 (2)工作經(jīng)歷。任職者有無相關(guān)的工作經(jīng)歷以及從事相關(guān)工作的時(shí)間長(zhǎng)短。 2、心理要求 (1)技能要求。任職者的基本技能、專業(yè)技能和其他技能。 (2)心理素質(zhì)。如個(gè)性心理特點(diǎn)。 (3)職業(yè)品質(zhì)。如敬業(yè)態(tài)度、職業(yè)紀(jì)律等。 3、身體素質(zhì),思 考 題,人 力 資 源 管 理Human Resource Management,1、工作分析的含義及意義 2、工作分析的步驟 3、工作分析的方法,2020/9/14,22,案例分析,工作分析不可虛視 在2000年夏天，一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)襲擊了某個(gè)海濱城市

10、，破壞了很多家園，其中，就包括一些“AAA除塵器公司”員工的家園。因?yàn)橐亟覉@，不少質(zhì)量檢測(cè)員離職。為了不影響 生產(chǎn)，“AAA除塵器公司”不得不招募了20名新的質(zhì)量檢測(cè)員。但是，新檢測(cè)員上任不久后，發(fā)現(xiàn)他們很難勝任工作，而且常常是無從下手。 問題的原因在于：“AAA除塵器公司”是家規(guī)模小的公司，原來的質(zhì)量檢測(cè)員工作成熟，因而忽略了編寫工作說明書這一環(huán)節(jié)。眼下新手無所適從，老的檢測(cè)員又?jǐn)[架子，不熱心指點(diǎn)。更大的危機(jī)在于由于質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)的脫鉤，將面臨無法按時(shí)交貨而受罰的危險(xiǎn)。,2020/9/14,23,公司人力資源部的副總建議馬上進(jìn)行工作分析，制定工作說明書，自稱“亡羊補(bǔ)牢，尤未為晚?！钡肆Y

11、源副總在使用問卷法進(jìn)行工作分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)8名僅存的老質(zhì)量檢測(cè)員過分的夸大了質(zhì)量檢測(cè)的重要性，而當(dāng)人力資源副總指出這一點(diǎn)的時(shí)候，8名老質(zhì)量檢測(cè)員感到受到了傷害，不愿意繼續(xù)合作，人力資源副總向CEO告急。 CEO情急之下，邀請(qǐng)了B大學(xué)工商管理學(xué)院管理教授C先生幫忙。C先生經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)AAA除塵器公司現(xiàn)有的老質(zhì)量檢測(cè)員是問題解決的關(guān)鍵。經(jīng)過周密考慮，C先生出臺(tái)了一套標(biāo)本兼治的行動(dòng)方案。 討論題： 1、常用的工作分析的方法有哪些？你認(rèn)為人力資源副總的做法合適嗎？ 2、假如你是C先生，標(biāo)本兼治的方法是什么？,學(xué)習(xí)目標(biāo)1：人力資源規(guī)劃的含義及內(nèi)容 學(xué)習(xí)目標(biāo)2：人力資源規(guī)劃的程序 學(xué)習(xí)目標(biāo)3：人力資源的供給和

12、需求預(yù)測(cè)的方法 學(xué)習(xí)目標(biāo)4：人力資源供給和需求的平衡,返回章首,第四章 人力資源規(guī)劃Human Resource Planning,2020/9/14,25,導(dǎo)入案例,華為的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：搶占人才高地 壟斷后備人才 華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤(rùn)率最高、研發(fā)投入率最高的中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲(chǔ)備。 華為創(chuàng)業(yè)之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在確定了“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接班人層整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式

13、向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲(chǔ)備。,2020/9/14,26,1998-2000年，平均每年員工增長(zhǎng)人數(shù)在3000-4000左右，居國(guó)內(nèi)首位。以1998年為例，中國(guó)科技大學(xué)1998年畢業(yè)研究生除繼續(xù)在國(guó)內(nèi)外求學(xué)的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理工大學(xué)則有近200人到了華為。 到2001年華為已有員工15000余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷，員工平均年齡27歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占35%，生

14、產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。 正是這一基于人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略舉措，為華為的發(fā)展奠定了雄厚的基礎(chǔ)，同時(shí)也對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了巨大的壓力。 請(qǐng)思考：華為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的成功之處在哪里？,一、人力資源規(guī)劃的含義和內(nèi)容,含義：人力資源規(guī)劃（human resource planning）也叫人力資源計(jì)劃，是組織在發(fā)展變化的環(huán)境中，根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)的要求，科學(xué)分析與預(yù)測(cè)人力資源的供給與需求，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲取人選的過程。,2020/9/14,28,二、人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì),實(shí)現(xiàn)組織人力資源供給和需求的平衡，是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過程。具體活動(dòng)

15、： 1、建立人力資源檔案 2、進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè) 3、采取管理活動(dòng) 4、實(shí)施控制和評(píng)價(jià),2020/9/14,29,三、人力資源規(guī)劃的作用,增強(qiáng)組織對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性 確保組織對(duì)人力資源的需求 有助于組織人力資源結(jié)構(gòu)和配置的優(yōu)化 有助于控制人力資源成本,四、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,（一）人力資源的總體規(guī)劃 是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測(cè)的需求和供給分別是多少，做出這些預(yù)測(cè)的依據(jù)是什么，供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡需求和供給的指導(dǎo)原則和總體政策是什么等等。,人力資源戰(zhàn)略總體規(guī)劃內(nèi)容,企業(yè)外部 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部人力資源盤點(diǎn),人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃,數(shù)量規(guī)劃,素質(zhì)規(guī)劃,結(jié)構(gòu)規(guī)劃,適

16、應(yīng)戰(zhàn)略的 人力資源 計(jì)劃與政策,（二）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃,人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃分解和具體，它包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容。 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃表,五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系,供給等于需求,員 工 招 聘,薪酬管理,績(jī)效考核,需求預(yù)測(cè),供給預(yù)測(cè),供給小于需求,供給大于需求,員 工 配 置,培 訓(xùn) 開 發(fā),解 聘 辭 退,員 工 配 置,六、人力資源規(guī)劃的程序,1、收集資料 2、預(yù)測(cè)人力資源的供需 3、確定人力資源的供需差異 4、制定人力資源規(guī)劃 5、人力資源規(guī)劃的實(shí)施和評(píng)估 6、人力資源規(guī)

17、劃的反饋和修正,五、人力資源需求預(yù)測(cè)的方法,人力資源 需求預(yù)測(cè)方法,定性預(yù)測(cè)方法,定量預(yù)測(cè)方法,主觀判斷法 微觀集成法 工作研究法 德爾菲法 回歸分析法 趨勢(shì)分析法 生產(chǎn)函數(shù)法 比率預(yù)測(cè)法,微觀集成法：有“自上而下”和“自下而上” 兩種形式。 工作研究法：分析和確定組織未來工作量和組織流程的基礎(chǔ)上，首先確定職位設(shè)置情況，然后根據(jù)職位職責(zé)，計(jì)算職位工作量和相應(yīng)的工作人員數(shù)量。 德爾菲法：邀請(qǐng)某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問題進(jìn)行預(yù)測(cè)，經(jīng)過多輪反饋并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。,定性分析法,定量分析法,趨勢(shì)分析法：根據(jù)企業(yè)或者企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動(dòng)趨

18、勢(shì)，并繪出趨勢(shì)曲線，加以修正，從而對(duì)未來企業(yè)整體和各部門的人員需求狀況作出預(yù)測(cè)。 回歸預(yù)測(cè)法：找出對(duì)企業(yè)中勞動(dòng)力數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因 素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工的數(shù)量隨著這種因素變化的趨勢(shì)，再根據(jù)趨勢(shì)對(duì)未來企業(yè)員工的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。,比例預(yù)測(cè)法：基于對(duì)員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)測(cè)方法。使用這種方法需要對(duì)未來的業(yè)務(wù)量、人均生產(chǎn)效率以及變化做出準(zhǔn)確的估計(jì)，這樣對(duì)人力資源的估計(jì)才比較準(zhǔn)確。 所需的人力資源= 目前人均的生產(chǎn)效率X（1+生產(chǎn)率的變化率）,未來的業(yè)務(wù)量,六、人力資源供給預(yù)測(cè)的方法,1、技能清單法 技能清單是將組織中的人力資源信息合成一體,以簡(jiǎn)單的形式提

19、供員工的基本信息,包括員工的姓名、特征、技能的清單. 技能清單一般七大類信息:個(gè)人數(shù)據(jù)、技能、特殊資格、薪酬和工作歷史、公司數(shù)據(jù)個(gè)人能力、個(gè)人特殊愛好.,2 、替換單法(替換圖),這種方法是將現(xiàn)有員工的狀況做出評(píng)價(jià),然后對(duì)他們晉升或調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷,以預(yù)測(cè)企業(yè)的內(nèi)部供給.同時(shí)也可以通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)空缺的職位,預(yù)測(cè)企業(yè)的員工需求.,3 、人力資源“水池”模型,人力資源“水池”模型是在預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測(cè)人力資源內(nèi)部的供給,是從職位出發(fā)進(jìn)行分析,預(yù)測(cè)的是未來某一時(shí)間實(shí)現(xiàn)的供給. 首先分析每一層次職位的人員流動(dòng)情況 未來的供給量=現(xiàn)有的人員數(shù)量+流入人員的 數(shù)量-流出人員的數(shù)量,調(diào)

20、入6人,現(xiàn)有30人,調(diào)出10人,未來的供給?人,升5人,降3人,調(diào)入10人,現(xiàn)有40人,調(diào)出5人,未來的供給?人,調(diào)入6人,升8人,降4人,現(xiàn)有50人,調(diào)出12人,未來供給?人,人力資源連接模型,七、人力資源供需的平衡,（一）總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配 1、內(nèi)部的重新配置（晉升、調(diào)動(dòng)、降職） 2、針對(duì)性的培訓(xùn)（適應(yīng)空缺崗位） 3、人員的置換（釋放、補(bǔ)充）,*（二）供給大于需求 1、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，創(chuàng)造更多需求。 2、裁員和辭退 3、停止招聘 4、鼓勵(lì)提前退休 5、縮短勞動(dòng)時(shí)間 （三）供給小于需求 1、招聘 2、提高工作效率 3、增加勞動(dòng)時(shí)間 4、業(yè)務(wù)外包,思 考 題,1、人力資源規(guī)劃的含義？ 2、人力

21、資源規(guī)劃的程序？ 3、德爾菲法、趨勢(shì)分析法、 比率預(yù)測(cè)法？ 4、人力資源“水池”模型? 5、如何實(shí)現(xiàn)人力資源的供需平衡？（作業(yè)）,2020/9/14,46,案例分析,IBM：培養(yǎng)“將軍”的地方 不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長(zhǎng)為元帥提供幫助的軍隊(duì)才是好軍隊(duì)。IBM就是這樣一個(gè)能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個(gè)企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的IBM接班隊(duì)伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不變的輝煌。IBM后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著手的。一個(gè)是從IBM China四千多人的員工隊(duì)伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)

22、展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?。一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，通過“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人，并有針對(duì)性地制訂培養(yǎng)計(jì)劃。從人才生命周期規(guī)劃、識(shí)別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵(lì)、保留，不合格的則放棄，IBM人才新干線計(jì)劃是一個(gè)超越執(zhí)行層面的單點(diǎn)計(jì)劃，全面地應(yīng)對(duì)企業(yè)對(duì)人才的全盤需求，并實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展的每個(gè)環(huán)節(jié)的連貫性。,2020/9/14,47,“無論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色?！边@是在IBM內(nèi)部流傳最廣的一句話。但是細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，IBM人的藍(lán)色深淺不一，職位越高，藍(lán)色越深越純，人數(shù)越少，形成了一個(gè)規(guī)則的分層的“金字塔”。這個(gè)塔層結(jié)構(gòu)造成一個(gè)自然的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，工作時(shí)間越長(zhǎng)，

23、員工和公司都更加了解對(duì)方，最終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成為一個(gè)互動(dòng)和優(yōu)化的狀態(tài)。 IBM相信員工都要從塔底往上走，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒棠馨巡?同深淺的人配置到“調(diào)色板”最準(zhǔn)確的位置上。 IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實(shí)踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 討論題： 1、IBM人力資源規(guī)劃的成功之處是什么？ 2、本案例對(duì)你有何啟示？,第六章 招聘錄用Recruitment and Employment,學(xué)習(xí)目標(biāo)1：招聘和錄用的含義 學(xué)習(xí)目標(biāo)2：?jiǎn)T工招聘的程序 學(xué)習(xí)目標(biāo)3：?jiǎn)T工選拔的標(biāo)準(zhǔn),返回章首,人才網(wǎng)站 湖北省人才市場(chǎng)

24、武漢市人才市場(chǎng) 前程無憂 智聯(lián)招聘 中華英才網(wǎng) 大學(xué)生就業(yè)網(wǎng) ,2020/9/14,50,導(dǎo)入案例,百事招聘：過五關(guān)，斬六將 2006年，百事國(guó)際集團(tuán)計(jì)劃在全國(guó)招聘本科畢業(yè)生100150名。 百事有一個(gè)專門的招聘評(píng)估中心。首先百事招聘團(tuán)隊(duì)在各大城市都會(huì)作宣講，這個(gè)演講是開放式的。百事對(duì)畢業(yè)生的生源和專業(yè)沒有特別的要求。宣講會(huì)結(jié)束后，畢業(yè)生可以通過網(wǎng)絡(luò)給百事投遞簡(jiǎn)歷。 百事招聘團(tuán)隊(duì)會(huì)利用QQ群等載體，發(fā)布一些話題，請(qǐng)應(yīng)聘者共同參與。這個(gè)環(huán)節(jié)，主要是觀察各應(yīng)聘者對(duì)工作的看法。之后有一個(gè)電話訪談，進(jìn)行第一個(gè)回合的篩選。 隨后進(jìn)入第二個(gè)回合能力測(cè)驗(yàn)。這個(gè)回合的主要內(nèi)容為測(cè)試應(yīng)聘者的理解能力、對(duì)信息的敏

25、感程度和反映能力。,2020/9/14,51,第三個(gè)回合是小組討論。百事會(huì)給每個(gè)小組一個(gè) 話題，考察在分秒必爭(zhēng)的情況下，各位應(yīng)聘者如何表現(xiàn)。在這個(gè)環(huán)節(jié)中會(huì)體現(xiàn)出來應(yīng)聘者的基本性格。討論之后，每個(gè)應(yīng)聘者會(huì)被要求提交文章，考察其書面文字表達(dá)能力、邏輯思維方式。 在這個(gè)回合中“生存下來”的幸運(yùn)者，才會(huì)進(jìn)入最后一個(gè)回合面試階段。 過五關(guān)，斬六將，雖然進(jìn)入百事要經(jīng)過一輪又一輪的篩選，但只要是對(duì)百事這個(gè)企業(yè)有認(rèn)同的應(yīng)聘者，都會(huì)對(duì)整個(gè)過程充滿興趣，即便再辛苦，也會(huì)有耐心和熱情。百事希望通過一個(gè)周到的測(cè)試系統(tǒng)，讓雙方都有充分的選擇權(quán)利，最終找到最合適的對(duì)象。,員工招聘和錄用的總程序,錄用人員 崗前培訓(xùn),產(chǎn)生職

26、位空缺,組織實(shí)施招聘,內(nèi)部人 員調(diào)整,發(fā)布招 聘信息,人事部門會(huì)同用人部門組織面試,上崗 聘用,試用期 考核,試用期 考察,內(nèi)部,外部,一 、 招聘的含義,招聘就是企業(yè)在企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)這些空缺的過程，它的實(shí)質(zhì)就是讓潛在的合格人員對(duì)本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位。,二、招聘工作的意義,決定企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源 影響人員的流動(dòng) 影響著人力資源管理的費(fèi)用 企業(yè)對(duì)外宣傳的一條有效途徑,三、影響招聘活動(dòng)的因素,外部因素 國(guó)家的法律法規(guī) 外部勞動(dòng)力市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 內(nèi)部因素,三、招聘的基本程序,（一）制定招聘計(jì)劃 1、組

27、織現(xiàn)有職位和員工情況的分析 現(xiàn)有工作職位的數(shù)量和分布 工作職位的任職要求 現(xiàn)有員工在各個(gè)崗位的分布情況 現(xiàn)有員工的的詳細(xì)資料,（一）制定招聘計(jì)劃,2、組織目標(biāo)和組織計(jì)劃的分析 3、勞動(dòng)力市場(chǎng)分析 4、制定招聘計(jì)劃 招聘人數(shù) 錄用標(biāo)準(zhǔn) 招聘對(duì)象,1、招聘人員的選擇 2、招聘地點(diǎn)的選擇 3、招聘時(shí)間的選擇 4、招聘渠道的選擇 5、招聘中的組織宣傳,（二）確定招聘策略,（三）發(fā)布招聘信息 1、面廣原則 2、及時(shí)原則 3、層次原則 4、最佳形式原則,（四）招聘測(cè)試和篩選，做出聘用決定,1、審查求職申請(qǐng)表，了解個(gè)人 簡(jiǎn)歷。 2、有目的的選擇面談。 3、考試和測(cè)試。 4、品行能力檢查。 5、面試。 6、做

28、出聘用決定。,（五）評(píng)估招聘結(jié)果,1、招聘的時(shí)間 2、招聘的成本 招聘單價(jià)=招聘費(fèi)用/應(yīng)聘者人數(shù) 3、應(yīng)聘比率 應(yīng)聘比率=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃應(yīng)聘人數(shù) 4、錄用比率 錄用比率=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù),第二節(jié) 選拔錄用,選拔錄用也叫人員甄選,是指通過一定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行考察和鑒別,區(qū)分他們的人格特點(diǎn)和知識(shí)水平,預(yù)測(cè)他們的未來工作績(jī)效,從而最終挑選出企業(yè)所需要的,恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者.,四、人員選拔的方法和程序,（一）初步篩選 1、個(gè)人簡(jiǎn)歷的篩選 分析簡(jiǎn)歷結(jié)構(gòu) 個(gè)人簡(jiǎn)歷內(nèi)容的審查 （主觀和客觀兩部分） 判斷應(yīng)聘者經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)是否符合要求 個(gè)人簡(jiǎn)歷的邏輯性 整體感,(2)登記表的篩選 態(tài)度判

29、斷 重點(diǎn)考慮工作經(jīng)歷 要標(biāo)明可疑的地方,四、人員選拔的方法和程序,（3）筆試 命題?？疾煳幕潭群吐毼坏男枰?制定標(biāo)準(zhǔn)答案 閱卷復(fù)核成績(jī),五、面試,1、面試前的準(zhǔn)備 確定面試考官 設(shè)計(jì)面試提綱 制定面試評(píng)價(jià)表,面試的類型,1、非定向面試 2、定向面試 3、結(jié)構(gòu)化面試 4、系列式面試 5、小組面試 6、壓力面試,面試的一般內(nèi)容 （1）儀表風(fēng)度 （ 2）求職的動(dòng)機(jī)和態(tài)度 （3）專業(yè)知識(shí)和能力（4）工作經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷 （5）語(yǔ)言表達(dá)能力 （6）邏輯思維能力 （7）反應(yīng)應(yīng)變能力（8）組織協(xié)調(diào)能力 （9）自我控制能力（10）興趣愛好,五、面試,2、面試的方法和技巧 封閉式提問 開放式提問 假設(shè)式提問 重復(fù)式提

30、問 清單式的提問 舉例式提問,六、評(píng)價(jià)中心測(cè)試,(1)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 (2)公文處理 (3)角色扮演 (4)案例分析,七、人員錄用,（一）錄用前的準(zhǔn)備工作 （1）背景調(diào)查 （2）推薦信核查 （二）身體檢查 （三）員工錄用 （四）勞動(dòng)合同,2020/9/14,72,案例分析,NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的

31、職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。,2020/9/14,73,在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是

32、選擇了第二種方案。 其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司 1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作 抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！ 請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收,2020/9/14,74,在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷。建華和人力資源部的人員在800份簡(jiǎn)歷中篩出70封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡(jiǎn)歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下：姓名/性別/學(xué)歷/年

33、齡/工作時(shí)間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果 李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用 王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用,2020/9/14,75,從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人

34、力資源部經(jīng)理室，與建華商談何人可錄用，建華說：兩位候選人看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？ 于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？建華說：很好，于經(jīng)理，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題。 于欣：既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。于是，最后決定錄用王智勇。,2020/9/14,76,王智勇來到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至

35、表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。 然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。 通過閱讀案例，請(qǐng)回答 1、這次招聘的效果不好的原因有哪些？ 2、你認(rèn)為該如何改進(jìn)這次招聘活動(dòng)？,2020/9/14,77,招聘活動(dòng)效果不好的原因： 1、缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū) 耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費(fèi)。在招聘渠道的選擇上，耐

36、頓公司為了加強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾報(bào)刊的廣告受眾很多，如果太多的人對(duì)招聘廣告做出反應(yīng)，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實(shí)現(xiàn)。 2、 忽視外部和內(nèi)部因素的影響力 耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場(chǎng)上招聘到。其實(shí)企業(yè)在招聘和錄用過程中會(huì)受到企業(yè)外部因素、國(guó)家相關(guān)法律以及外部人才市場(chǎng)的影響；,2020/9/14,78,企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標(biāo)也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術(shù)改進(jìn)、人員

37、模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國(guó)際市場(chǎng)的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化、政府法規(guī)政策的修訂等，都會(huì)對(duì)人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個(gè)人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。 3、缺少工作分析 看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應(yīng)聘的沖動(dòng)，但沖動(dòng)不能代表其它。求職者需要了解詳細(xì)的信息時(shí)，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識(shí)、技能、體力等方面要求。這樣在簡(jiǎn)歷的招收過程中，會(huì)有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會(huì)給面試工作造成一定的麻煩。,2020/9/14,79,4、招聘程序的不規(guī)范和無科學(xué)性篩選和錄用 許多企業(yè)和耐頓公司做法基本

38、相同：在招聘程序中許多步驟或科學(xué)的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學(xué)歷、年齡、工作時(shí)間及以前工作表現(xiàn)等基礎(chǔ)信息，對(duì)人員篩選來說這些資料遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 改進(jìn)的思路： 1、規(guī)范招聘程序和進(jìn)行科學(xué)篩選。 2、重視求職者的背景資料情況 3、不向求職者宣揚(yáng)企業(yè)不實(shí)之處和許諾無效 4、 沒有設(shè)立招聘后的評(píng)估,第七章 培訓(xùn)開發(fā)Training and Development,學(xué)習(xí)目標(biāo)1：培訓(xùn)開發(fā)的含義、意義、分類 學(xué)習(xí)目標(biāo)2：培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)流程 學(xué)習(xí)目標(biāo)3：培訓(xùn)開發(fā)的方法,返回章首,2020/9/14,81,導(dǎo)入案例,寶潔全方位、全過程的培訓(xùn) 寶潔公司非常重視對(duì)

39、員工的培訓(xùn)。新員工加入公司后，會(huì)接受短期的入職培訓(xùn)。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業(yè)文化、政策及公司各部門的職能和運(yùn)作方式。 其次是技能和商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。公司內(nèi)部有許多關(guān)于管理技能和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)課程，如提高管理水平和溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)等，它們結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展的需要，幫助員工成為合格的人才。公司獨(dú)創(chuàng)了“學(xué)院”，通過公司高層經(jīng)理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學(xué)習(xí)，并了解他們所需要的管理策略和技術(shù)。,2020/9/14,82,第三是語(yǔ)言培訓(xùn)。英語(yǔ)是寶潔公司的工作語(yǔ)言。公司在員工的不同發(fā)展階段，根據(jù)員工的實(shí)際情況及工作的需要，聘請(qǐng)國(guó)際知名的英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)并教授英語(yǔ)課程。 第四是

40、專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。公司為每一位新員工制定個(gè)人培訓(xùn)和工作發(fā)展計(jì)劃，由其上級(jí)經(jīng)理定期與員工回顧，這一作法將在職培訓(xùn)與日常工作實(shí)踐結(jié)合在一起， 第五是海外培訓(xùn)及委任。公司根據(jù)工作需要，選派各部門工作表現(xiàn)優(yōu)秀的年輕管理人員到美國(guó)、英國(guó)、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)和工作，使他們具有在不同國(guó)家和地區(qū)工作的經(jīng)驗(yàn)從而得到更全面的發(fā)展。 寶潔公司通過實(shí)施全方位、全過程的培訓(xùn)系統(tǒng)，使員工能夠更好地適應(yīng)公司的發(fā)展和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化。,第一節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)概述,一、培訓(xùn)開發(fā)的含義 二、培訓(xùn)開發(fā)的意義 三、培訓(xùn)開發(fā)的分類,一 、 培訓(xùn)開發(fā)的含義,培訓(xùn)開發(fā)就是企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將

41、來工作所需要的知識(shí)、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)在或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績(jī)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效提升的一種計(jì)劃性和連續(xù)性的活動(dòng)。 理解：有人認(rèn)為培訓(xùn)和開發(fā)是兩個(gè)概念？,二、培訓(xùn)開發(fā)的意義,1、提高員工的知識(shí)和技能 2、改善企業(yè)業(yè)績(jī) 3、為組織節(jié)約成本 4、提高員工的滿意度 5、促進(jìn)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變 6、形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),三、培訓(xùn)開發(fā)的分類,1、按照培訓(xùn)的對(duì)象劃分：新員工培訓(xùn)和 在職員工培訓(xùn)。 2、按照培訓(xùn)的形式劃分：在職培訓(xùn)和脫產(chǎn) 培訓(xùn)。 3、按照培訓(xùn)的性質(zhì)劃分：適應(yīng)性培訓(xùn)、 提高性培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗性培訓(xùn)。 4、按照培訓(xùn)的內(nèi)容劃分：知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、 價(jià)值觀與態(tài)度培訓(xùn)和職業(yè)道德培

42、訓(xùn)。,第二節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)流程,培訓(xùn)需求評(píng)估,培訓(xùn) 計(jì)劃 制定,培訓(xùn) 計(jì)劃 實(shí)施,培訓(xùn) 成果 轉(zhuǎn)化,培訓(xùn) 評(píng)估 反饋,一、培訓(xùn)需求分析 1、組織分析：戰(zhàn)略、環(huán)境、績(jī)效、組織資源 2、任務(wù)分析：確定工作內(nèi)容、分析工作步驟和完成工作所需要的知識(shí)、技能。 3、人員分析：確定哪些人員 需要培訓(xùn),以及 培訓(xùn)的內(nèi)容 方法：觀察法、問卷調(diào)查法、資料查閱法 訪談法,二、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施,1、培訓(xùn)對(duì)象的確定 2、培訓(xùn)的目標(biāo)（達(dá)到的目的） 3、課程體系的規(guī)劃 4、培訓(xùn)者的選擇 5、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)的確定 6、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi),三、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化,培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的基本條件 1、良好的氛圍 上級(jí)的支持 同事的鼓勵(lì) 外在強(qiáng)化 懲罰

43、限制 2、自我管理,四、培訓(xùn)的評(píng)估與反饋,（一）培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn) 1、反應(yīng)層。指受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的印象，是否對(duì)培訓(xùn)滿意。方法：?jiǎn)柧碚{(diào)查、訪談等。 2、學(xué)習(xí)層。受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。方法：考試、討論等。 3、行為層。受訓(xùn)人員接受培訓(xùn)后行為的變化。方法：評(píng)價(jià) 4、結(jié)果層：?jiǎn)T工和企業(yè)的績(jī)效是否提高和改善。 方法：綜合評(píng)價(jià),四、培訓(xùn)的評(píng)估與反饋,（二）評(píng)估方法的設(shè)計(jì) 1、事后衡量（培訓(xùn)后測(cè)試） 2、事前/事后衡量（培訓(xùn)前后對(duì)比測(cè)試） 3、將受訓(xùn)人員和控制組進(jìn)行培訓(xùn)前后的 對(duì)比測(cè)試。 控制組：沒有接受培訓(xùn)的一組員工。,第三節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)的主要方法,一、在職培訓(xùn) 1、學(xué)徒式培訓(xùn) 2、工作指導(dǎo)培訓(xùn) 3、實(shí)習(xí)

44、培訓(xùn) 4、工作輪換,二、脫產(chǎn)培訓(xùn) 1、課堂授課 2、案例研究 3、角色扮演 4、工作模擬 5、商業(yè)游戲 6、互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn),補(bǔ)充：繼任計(jì)劃和人力資源開發(fā),繼任計(jì)劃通常包括三個(gè)階段 1、高潛質(zhì)雇員的挑選 挑選方法：相關(guān)測(cè)試、優(yōu)秀的畢業(yè)生、 工作業(yè)績(jī)突出的人。 2、進(jìn)行相關(guān)的開發(fā) 3、與高層管理者頻繁接觸,思 考 題,1、理解培訓(xùn)開發(fā)的含義 2、培訓(xùn)開發(fā)的意義 3、如何實(shí)施培訓(xùn)開發(fā) 4、培訓(xùn)開發(fā)的方法,2020/9/14,97,某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬(wàn)元，其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的

45、加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化的方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購(gòu)了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建電信產(chǎn)品事業(yè)部。 然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。,案例分析,2020/9/14,98,此外，根據(jù)并購(gòu)協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠名中低管理人員，與公司新委派來的名管理人員之間的溝通與合作

46、也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾，甚至是沖突的方式。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。 通過閱讀案例，請(qǐng)回答：1、哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？ 2、你認(rèn)為應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師？為什么？,2020/9/14,99,1、該企業(yè)可以采取以下幾種培訓(xùn)方法： （1）講授法。主要是針對(duì)新技術(shù)的學(xué)習(xí)和溝通能力的培養(yǎng)。可以針對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行課程設(shè)計(jì)。著重解決溝通障礙問題。 （2）工作輪換。通過職位的變化可以豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展他們的知識(shí)和技能，使他們能夠了解其他職位的工作內(nèi)容，增

47、進(jìn)部門之間的了解與合作。工作輪換有助于組織培養(yǎng)通用型管理人員，有助于年輕管理人員或者預(yù)備管理人員擴(kuò)展其管理知識(shí)和技能，了解整個(gè)組織的情況。,2020/9/14,100,（3）角色扮演法。角色扮演法要求受訓(xùn)者更主動(dòng)、更認(rèn)真地參與。同時(shí)，為受訓(xùn)者提供觀察人們真實(shí)言行和行為方式的機(jī)會(huì)，而不僅僅停留在理論分析上。角色扮演法尤其能使受訓(xùn)者了解和體驗(yàn)別人的處境、難處和考慮問題的方式，學(xué)會(huì)設(shè)身處地、從交往對(duì)手角度想問題，并能看出自己或別人為人處世的弱點(diǎn)。 2、應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師。因?yàn)槟壳捌髽I(yè)內(nèi)部在溝通和合作上產(chǎn)生了問題，如果選擇內(nèi)部培訓(xùn)師，員工的接受程度可能會(huì)比較低。外部培訓(xùn)師比較專業(yè)，具有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，沒

48、有什么束縛，可以為企業(yè)帶來新的觀點(diǎn)和理念，與企業(yè)也，沒有直接關(guān)系，員工比較容易接受。,第八章 績(jī)效管理Performance Management,學(xué)習(xí)目標(biāo)1：績(jī)效管理的含義和原則 學(xué)習(xí)目標(biāo)2：績(jī)效管理的實(shí)施過程 學(xué)習(xí)目標(biāo)3：績(jī)效考核的方法 案例: 聰明的推銷員 怎樣給“貓”分“魚”,返回章首,第一節(jié) 績(jī)效管理的含義和原則 一、績(jī)效的含義,績(jī)效就是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī),工作能力和工作態(tài)度,其中工作業(yè)績(jī)就是工作結(jié)果,工作能力和工作態(tài)度是指工作行為.,如何理解績(jī)效,基于工作產(chǎn)生，與工作過程相關(guān) 與組織目標(biāo)有關(guān) 表現(xiàn)出來的能夠評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，

49、注重的是現(xiàn)實(shí)性,二、績(jī)效的特點(diǎn),1、多因性 P= f (K, A, M, E ) 2、多維性 工作結(jié)果、工作行為 3、變動(dòng)性,三、績(jī)效管理,績(jī)效管理就是制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過程。 內(nèi)容,績(jī)效反饋,績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效考核,績(jī)效溝通,績(jī)效管理的目的：改善員工的工作績(jī)效并 最終提高企業(yè)的整體績(jī)效 績(jī)效管理的作用：人力資源管理系統(tǒng)的核心 績(jī)效管理的責(zé)任：企業(yè)所有管理者的責(zé)任 績(jī)效管理的實(shí)施：體現(xiàn)在管理者的日常工作,四、考核的含義,考核：是指在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)組織中 個(gè)人的工作能力和工作成績(jī)做出判斷

50、。 目的：為員工的調(diào)任、升遷、加薪等 重大決定提供依據(jù)。,五、績(jī)效考核的原則,1、公平原則。是確立和推行人員考核的前提。 2、嚴(yán)格原則?？伎?jī)不嚴(yán)，會(huì)流于形式，行同虛設(shè)。 3、單頭考評(píng)的原則。對(duì)各級(jí)員工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。,4、 結(jié)果公開原則。 5、 結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。 6、 客觀考評(píng)原則。 7、 反饋原則。 、差別原則。,五、績(jī)效考核的原則,六、績(jī)效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系,1、與工作分析的關(guān)系 2、與人力資源規(guī)劃的關(guān)系 3、與招聘錄用的關(guān)系 4、與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系 5、與薪酬管理的關(guān)系 6、與人員調(diào)配的關(guān)系,一、考核機(jī)構(gòu) 績(jī)效的考核應(yīng)有以下五類人員組成考 核小組：管

51、理人員（上級(jí)）、同事、被考核人的下級(jí)、被考核者本人、和外部人員（用戶或人力資源部人員）。 考核的機(jī)構(gòu)一般是組織內(nèi)評(píng)價(jià)中心。目的是預(yù)測(cè)被試者的能力，是否適宜擔(dān)當(dāng)打算委任的工作，潛力，欠缺之處。測(cè)評(píng)人員一般由組織內(nèi)部的高級(jí)管理人員和外部的心理家共同組成。,第二節(jié)績(jī)效管理的實(shí)施過程,績(jī)效管理實(shí)施示意圖,二、績(jī)效管理的實(shí)施過程,準(zhǔn)備階段,實(shí)施階段,反饋階段,運(yùn)用階段,三、績(jī)效考核的實(shí)施,準(zhǔn)備階段 （一）績(jī)效考核目標(biāo)-績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 、績(jī)效內(nèi)容-績(jī)效項(xiàng)目, 績(jī)效指標(biāo) 績(jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效維度,也是從哪些方面對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核. 績(jī)效指標(biāo)是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容,可以理解是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化.,績(jī)效指標(biāo)

52、的確定,1 、有效性-績(jī)效指標(biāo)和實(shí)際的工作內(nèi)容 重疊的部分 2 、具體化要具體指出考核內(nèi)容 3 、明確性-清晰地界定指標(biāo)的含義 4 、差異化-兩層含義 5 、變動(dòng)性-隨工作任務(wù)和工作重點(diǎn)而變,含義: 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)績(jī)效內(nèi)容的界定,明確規(guī)定了員工的工作要求,告訴員工應(yīng)該怎么做或者做到什么程度. 特征:明確化-量化和具體描述 適度性-員工經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn) 可變性-考慮客觀的環(huán)境,、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效考核 目標(biāo),績(jī)效內(nèi)容,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) (明確了員工的工作要求,員工應(yīng)該怎樣做和做到什么程度),績(jī)效項(xiàng)目(工作業(yè)績(jī) 工作能力 工作態(tài)度),績(jī)效指標(biāo)(項(xiàng)目的具體化),（二）績(jī)效考核周期,含義:也叫績(jī)效考核的期限,是指多

53、長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核. 確定的依據(jù):職位的性質(zhì) 指標(biāo)的性質(zhì) 標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì),三、績(jī)效考核的實(shí)施,實(shí)施階段 （一）績(jī)效溝通 （二）績(jī)效考核 （三）績(jī)效考核的誤區(qū) 暈輪效應(yīng) 邏輯錯(cuò)誤 近期誤差 首因效應(yīng) 對(duì)比效應(yīng) 溢出效應(yīng) 寬大化傾向,四、績(jī)效考核的反饋階段,1、注意的問題 應(yīng)當(dāng)及時(shí) 具體化 指出原因 不針對(duì)個(gè)人 講究技巧,2、績(jī)效反饋效果的衡量 是否達(dá)到預(yù)期 如何改進(jìn)溝通方式 有無漏洞 對(duì)員工工作改進(jìn) 有無幫助,思 考 題,1、理解績(jī)效管理的含義 2、在績(jī)效管理過程中應(yīng)注意 什么問題 3、 績(jī)效考核的實(shí)施過程,一、排序比較法 二、配對(duì)比較法 三、強(qiáng)制比例法（強(qiáng)制分布法） 四、描述法關(guān)鍵事件法

54、 五、行為錨定評(píng)價(jià)法 六、目標(biāo)管理法,第三節(jié) 績(jī)效考核的方法,一、排序比較法,1、簡(jiǎn)單排序法 2、交替排序法 先列出進(jìn)行評(píng)價(jià)的員工的名單 依據(jù)評(píng)價(jià)要素找出最好和最差員工 再在剩下的員工里找最好和最差員工， 依次類推，直到所有的員工都被排列完成。,二、配對(duì)比較法,基本做法是將每一位員工所有的評(píng)價(jià)要素與所有的其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次。 優(yōu)點(diǎn)是直觀簡(jiǎn)單、使用方便 缺點(diǎn)是評(píng)價(jià)人數(shù)不宜過多，一般超過10人 配對(duì)比較法舉例,三、強(qiáng)制比例法（強(qiáng)制分布法）,首先確定出績(jī)效考核結(jié)果的等級(jí)，然后按照正態(tài)分布的原理確定出每個(gè)等級(jí)的比例，按照比例，根據(jù)員工的不同表現(xiàn)將他們歸入到不同的

55、等級(jí)中去。,強(qiáng)制比例法舉例,四、描述法關(guān)鍵事件法,根據(jù)記錄事實(shí)的不同，描述法可以分為業(yè)績(jī)記錄法、能力記錄法、態(tài)度記錄法、和綜合記錄法。關(guān)鍵事件法是綜合記錄法中最具代表性的一種方法。 關(guān)鍵事件法是利用從直線管理者或員工那里收集到的有關(guān)工作表現(xiàn)的特別有效和特別無效的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。 關(guān)鍵事件法在認(rèn)定員工特殊的優(yōu)劣等表現(xiàn)方面很有效，而對(duì)于改善不良績(jī)效也很有效。,五、行為錨定評(píng)價(jià)法,行為錨定評(píng)價(jià)法是傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合，它明確定義每一個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目，同時(shí)使用關(guān)鍵事件法對(duì)不同水平的工作要求進(jìn)行描述。,行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟,1、確定關(guān)鍵事件 2、初步建立績(jī)效考核要素 3、重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)

56、的績(jī)效考核要素 4、確定各關(guān)鍵事件的考核等級(jí) 5、建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)表,2020/9/14,130,案例分析：導(dǎo)入績(jī)效管理的教訓(xùn),案例介紹： W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的影響，公司董事長(zhǎng)為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績(jī)效管理來代替多年的單純職級(jí)工資制度。聽到這個(gè)消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對(duì)于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋碇v，你在公司處在哪個(gè)層級(jí)直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級(jí)自然會(huì)影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績(jī)效管理體制，薪水除了與職級(jí)別掛鉤之外，也與其工作

57、績(jī)效緊密相連。,2020/9/14,131,于是人力資源部門在董事長(zhǎng)的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績(jī)效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個(gè)月的艱苦奮戰(zhàn)，績(jī)效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī)定為了對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績(jī)效考評(píng)，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評(píng)估?？荚u(píng)成績(jī)與獎(jiǎng)金相連，績(jī)效考評(píng)最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評(píng)前6個(gè)月平均工資3倍的獎(jiǎng)金，績(jī)效考評(píng)最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎(jiǎng)金。董事長(zhǎng)由于迫切想知道新制度的實(shí)施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對(duì)全廠員工過去六個(gè)月的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)評(píng)估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。人力資源部門原本以

58、為這肯定會(huì)受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎(jiǎng)金。,2020/9/14,132,然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識(shí)，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長(zhǎng)的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長(zhǎng)半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰(shuí)了，沒有功勞也有苦勞??？” 請(qǐng)問：這次績(jī)效管理的教訓(xùn)是什么？,2020/9/14,133,（一）引入績(jī)效管理倉(cāng)促行之，準(zhǔn)備不足。 在公司導(dǎo)入績(jī)效管理制度的本意是為了更好的激勵(lì)和管好員工，提高工作效率。但是這個(gè)決定的作出并不是建立在廣泛調(diào)查本公司的實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上，尤其未對(duì)公司的企業(yè)