1、戰(zhàn)略管理的重點和難點 上海銀行的案例,論壇,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,戰(zhàn)略管理的要點,上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 思考與討論,主要內容：,一、戰(zhàn)略管理的基本流程,1、什么是戰(zhàn)略？ 謀求企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)優(yōu)劣的衡量：經營業(yè)績與發(fā)展前景 銀行發(fā)展的三要素（靜態(tài)）：資源、組織、業(yè)務； 銀行發(fā)展的三要素（動態(tài)）：協調、控制、競爭優(yōu)勢。 把上述要素結合的過程是戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略管理的基本流程,資源,業(yè)務,組織,協調,控制,競爭優(yōu)勢,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理的基本流程,如何把握戰(zhàn)略？制定規(guī)劃并實施之。 基本內容: -戰(zhàn)略分析; -戰(zhàn)略選擇; -戰(zhàn)略實施.,戰(zhàn)略管理的基

2、本流程,2、戰(zhàn)略分析 環(huán)境分析 優(yōu)劣勢分析 確立遠景目標,戰(zhàn)略管理的基本流程,3、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略方向 市場定位 戰(zhàn)略重點 競爭策略 戰(zhàn)略途徑,戰(zhàn)略管理的基本流程,4、戰(zhàn)略實施 主要措施 企業(yè)文化 資源配置 組織結構,戰(zhàn)略管理的基本流程,5、戰(zhàn)略管理的重點 提高核心競爭力 ! 核心競爭力必然是綜合競爭能力的體現，綜合競爭力必然具有鮮明的經營特色。 核心與綜合是競爭能力的不同側面,（二）制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基本原則 綜合性原則 系統(tǒng)性原則 可持續(xù)原則 參與性原則,1、綜合性原則 戰(zhàn)略規(guī)劃要求制定適當的發(fā)展目標，以實現目標管理 銀行綜合競爭能力的提高是實現發(fā)展目標的關鍵 戰(zhàn)略目標的設定多方面，至少應該包括

3、以下部分：財務業(yè)績、客戶情況、銀行內部情況、學習能力與素質,財務業(yè)績 資本收益率、資產收 益率、業(yè)務增長率、 成本率、資產利用率等。 客戶情況市場份額、客戶結構、 客戶獲得率、客戶留住 率、從客戶得到的利潤 情況等。,銀行內部情況組織的有效性、組織 發(fā)展和結構調整、管 理水平、技術能力、 經營流程等。 能力與素質 員工的能力、信息系 統(tǒng)的工作效率、激勵 與授權、員工的滿意 程度等。,2、系統(tǒng)性原則 建立目標體系。 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標是一個完整的體系。設定總體目標以后，總體目標須細化、分解到有關部門或業(yè)務條線，成為各種具體的目標和指標，使各部門、各業(yè)務線的工作與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標相聯系。,目標體系是

4、跟蹤銀行業(yè)績和發(fā)展進度的標尺。 目標體系將戰(zhàn)略意圖轉化為明確、具體的業(yè)績目標，使得銀行發(fā)展有可以測度的標準。 根據與戰(zhàn)略目標相聯系的分目標，業(yè)務部門制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。,形成以業(yè)績目標為導向的氛圍。 通過明確的目標體系及其分解，有助于銀行每一業(yè)務單元及員工都明確自己職責范圍的任務，也知道自己的工作對銀行業(yè)績目標和戰(zhàn)略前景的實現所做的貢獻，為建立團隊工作精神打下可靠的基礎。,3、可持續(xù)原則：長期目標與短期目標的統(tǒng)一 短期與長期目標 短期目標體系注重提高短期經營業(yè)績，長期目標體系考慮在相當長的時間內經營業(yè)績保持良好的狀態(tài)，并且更為重要的是，適應社會環(huán)境的變化、把握住重大機遇、控制和化解未來的風險。,

5、對短期目標體系和長期目標體系要保持適當的平衡。 具有良好的業(yè)績是戰(zhàn)略管理的基本指標。然而，獲得好的財務業(yè)績僅僅是發(fā)展的基礎，如果停留在近期的財務指標上戰(zhàn)略管理會變得目光短淺，銀行的當前發(fā)展將不能持久。因此戰(zhàn)略管理必須密切關注發(fā)展戰(zhàn)略的核心銀行的競爭能力提高和長遠業(yè)務發(fā)展的狀況。,作為一條基本原則，長期目標和短期目標的關系是應優(yōu)先考慮長期目標的實現，然后在這基礎上再盡量提高短期經營業(yè)績。,增長的三階梯,實現長期目標與短期目標的結合 增長的三個階梯： 目前的收入、利潤與市場； 下一階段的收入、利潤與市場； 幾年以后的收入、利潤與市場,4、參與性原則與“激活” 根據國際先進銀行的經驗，戰(zhàn)略規(guī)劃能否取

6、得成功取決于兩點： （1）戰(zhàn)略規(guī)劃能反映銀行的客觀發(fā)展要求； （2）戰(zhàn)略規(guī)劃成為各層面經營管理人員 的共同理念并在行動中貫徹實施。 何謂把戰(zhàn)略激活？ 讓全體員工，尤其是各層次的經營管理人員積極參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施過程中。使戰(zhàn)略規(guī)劃成為全體員工的目標和行動指南,規(guī)劃成功的關鍵在于激活它。,二、上海銀行的競爭力 1、五龍齊舞中國銀行業(yè)的五大集團 以“ 工、農、中、建”四大銀行為首的“第一集團”： “ 工、農、中、建”四大銀行和三家政策性銀行，以產權為中央政府單一所有、“政企關系緊密”、實力雄厚而被稱為中國銀行業(yè)的第一集團軍。其目前的市場占有率應在75左右，網點遍布全國城鄉(xiāng)，歷史悠久，以國家信

7、用為支撐的信譽度較高。,二、上海銀行的競爭力 1、五龍齊舞中國銀行業(yè)的五大集團 第二集團：以交通銀行為首的十家區(qū)域性股份制商業(yè)銀行的發(fā)展態(tài)勢 以交通銀行為首，“三小龍”（招商、中信、光大）為主力，“三發(fā)”（浦發(fā)、廣發(fā)、深發(fā)）居中間，民生、華夏、興業(yè)殿后的10家區(qū)域性股份制商業(yè)銀行可稱為中國銀行業(yè)的第二集團，其市場占有率約為10。,二、上海銀行的競爭力 1、五龍齊舞中國銀行業(yè)的五大集團 第三集團：一百家城市商業(yè)銀行的發(fā)展態(tài)勢 如果說第一集團的“工、農、中、建”四大是 “ 大魚”，第二集團是“中魚”的話，那么第三集團的100家城市商業(yè)銀行只能稱之為“小魚”了（其中僅京、津、滬3家可稱得上“中魚”）

8、。第三集團的市場占有率在5左右。,二、上海銀行的競爭力 1、五龍齊舞中國銀行業(yè)的五大集團 第四集團：四萬多家信用合作社的發(fā)展態(tài)勢 中國銀行業(yè)的第四集團當由4萬4千家農信社和2千家城信社組成，其中農信社是其主體。目前，其市場占有率在10左右，若按規(guī)模排序，應列為第三集團，只因其在組織體系、管理水平、員工素質、法人治理結構等方面略顯遜色，故排列第四集團。,二、上海銀行的競爭力 1、五龍齊舞中國銀行業(yè)的五大集團 第五集團：國內170余家外資銀行的發(fā)展態(tài)勢 隨著中國改革開放力度的不斷加大，外企、外資的迅速增加，外資銀行也大量跟進，目前已達170余家，市場占有率為1左右。,二、上海銀行的競爭力 2、中外

9、銀行的實力對比 有關統(tǒng)計指標比較（截至1999年12月31日） 單位：億美元 資產總額 稅前利潤 資本回報率（）資產回報率（） 中國工商銀行 4275.46 4.98 2.3 0.12 中國銀行 3162.14 5.24 3.5 0.17 中國建設銀行 2658.45 8.9 7 0.33 中國農業(yè)銀行 2442.93 -1.1 -1 -0.05 其它商業(yè)銀行總和 1437.5212.41 5.95 0.86 全球前20大銀行平均 5115.6246.02 19.07 0.90,二、上海銀行的競爭力 3、上海銀行的市場地位 （?。┪倚性谏虾Ｆ叽笾饕y行中的 市場份額及各項業(yè)務增長率,上海銀行總

10、資產增長圖（億元）,我行在上海七大主要銀行中存款市場份額增長圖（）,我行在上海七大主要銀行中企業(yè)存款市場份額增長圖（）,我行在上海七大主要銀行中儲蓄存款市場份額增長圖（）,堅持 中小企業(yè),挺進大型,立足地方,5、形成了自身的經營特色,服務市民,注：費用利潤率利潤總額/業(yè)務及管理費，表示1元 費用產生的利潤額。,資本收益率：由資本效率、資產效率、收入效率、利潤效率四因素決定。 凈利潤/資本資產/資本收入/資產利潤/收入凈利潤/利潤,表二：國內外各代表銀行資本收益率（ROE）的分解: （1998年末）,國內外各代表銀行資本收益率（ROE）的分解: （1998年末） (億美元) 總資產 稅負管理率收

11、入利潤率資產管理率資本管理率資本收益率（ROE） 中國銀行299066.99%4.16%6.33% 33.9 4.49% 農業(yè)銀行190167.05%0.64%7.78% 7.78 1.32% 上海銀行7183 228 15.4 22% 浦東發(fā)展銀行10574 255 26.2 26% 花旗銀行 3009 639 10 15.25 9% 富國銀行 872.62 5320 9 7.28 7% 第一銀行,304.13 819 14 15.6 17% 第一美國銀行108. 6240 21 8.73 46%,上海銀行的市場地位,第三集團的領先者。 在上海銀行業(yè)的市場競爭中，具有相當市場 競爭力；經營效

12、率與經營特色有一定基礎。 制約因素：地域限制；社會形象、基礎管理 科技創(chuàng)新、人員素質相對薄弱。,四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 1、發(fā)展目標 未來五年，把上海銀行建設為以上海為依托、跨區(qū)域發(fā)展，具有綜合化經營基礎，符合上市公司標準的現代商業(yè)銀行，綜合競爭力躋身全國十大商業(yè)銀行之列。,四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略,具體指標到2005年，力爭實現： （1）本外幣總資產達到2000億元，年均增長17%。 （2）資產利潤率保持1左右，利潤總額名列全國銀行業(yè)前十名。 （3）不良貸款率下降到3，資本充足率達到國際銀行業(yè)的標準。,四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略,（4）適應市場競爭和業(yè)務發(fā)展的需要，健全風險管理機制、優(yōu)化網點布局、

13、改進機構設置、調整組織結構、提高員工素質。 （5）健全資本補充機制，兩年內達到上市公司的審核標準。 （6）實現與其他商業(yè)銀行跨區(qū)域的資產重組與業(yè)務合作。,四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 2、戰(zhàn)略重點 （1）競爭策略： 立足上海、多元經營、 發(fā)揚特色、加快發(fā)展。 立足上海、輻射全國、接軌國際,戰(zhàn)略重點,（2）根據這一戰(zhàn)略部署，未來五年，我行應把 強化金融服務功能和提高整體素質作為戰(zhàn)略重 點，全面增強綜合競爭能力，實現持續(xù)、快速、 健康地發(fā)展。,戰(zhàn)略重點,（3）構筑三個可持續(xù)發(fā)展的平臺： 第一階段（20012002年）圍繞收入與利潤的主要來源，夯實基礎、挖掘潛力。 第一，提高核心客戶的穩(wěn)定性并增加其附加值

14、。 第二，保持和發(fā)揚中小企業(yè)銀行和市民銀行的金融服務特色，充分挖掘這部分客戶的潛力。,戰(zhàn)略重點,第三，全行本外幣一體化經營，大力拓展國際業(yè)務。 第四，努力拓展中間業(yè)務，積極參與貨幣市場和資本市場的業(yè)務運作。 我行在這一平臺的工作重點是控制風險、降低成本、調整結構、挖掘潛力、提高效益。,戰(zhàn)略重點,第二階段（20022003年）圍繞未來新的收入和利潤的業(yè)務，積極進取、拓展新領域。 第一，在傳統(tǒng)業(yè)務中尋找新客戶。公司金融應在上海的支柱產業(yè)、基礎產業(yè)、新興產業(yè)和都市型產業(yè)中選擇重點領域進行開拓；個人金融應在中高收入人群中，尤其是在都市白領階層中有所突破；國際業(yè)務應在跨國公司和臺資企業(yè)方面進行重點拓展。

15、,戰(zhàn)略重點,第二階段（20022003年）圍繞未來新的收入和利潤的業(yè)務，積極進取、拓展新領域。 第二，拓展新興業(yè)務。代客理財、財務顧問、咨詢策劃、投資銀行業(yè)務等等。,戰(zhàn)略重點,第三，在經營區(qū)域方面有所突破。順應上海都市經濟圈的擴大和輻射延伸，在市郊的新區(qū)和新的增長點增加資源配置；在條件具備時，跨出上海，向長江流域和東南沿海地區(qū)的中心城市擴張。,戰(zhàn)略重點,第四，形成新的市場競爭格局。積極推動戰(zhàn)略聯盟的形成和發(fā)展，包括兩岸三地“上海銀行”的合作；組建銀行集團，加強與長江流域和東南沿海地區(qū)城市商業(yè)銀行的聯合；積極爭取和外資金融機構的戰(zhàn)略聯盟。 。,第三個平臺：未來45年，在離岸金融、 銀行網絡、信用

16、卡、投資銀行方面形成 ，拓展新的經營領域。在政策允許條件下， 積極在綜合化經營上尋找突破方向和新的增長點 新的收入和利潤。 預作布局、戰(zhàn)略儲備、適當投入、勇于創(chuàng)新。,戰(zhàn)略重點,到2005年 適應市場競爭和業(yè)務發(fā)展的需要，健 全風險管理機制、優(yōu)化網點布局、改 進機構設置、調整組織結構、提高員 工素質。 實現與其他商業(yè)銀行跨區(qū)域的資產重 組與業(yè)務合作。 兩年之內，使上海銀行達到上市公司 的審核標準。,戰(zhàn)略重點,1、強化對都市經濟綜合金融服務功能 2、完善風險管理與內控建設 3、加快科技和人力資源開發(fā) 4、明確改革重點,戰(zhàn)略的進展情況,2年的結果如何？ 財務指標達到預期目標； 市場拓展基本達到 組織結構調整滯后 各項改革展開，有得有失 跨地區(qū)進展中 以四項標準看：,五 思考與討論,1、前向還是后向？ 前向：前瞻性計劃必要和不可能； 后向：戰(zhàn)略實施的靈活性，態(tài)勢、調整 戰(zhàn)略分析與反饋；SBU的的自主權。,五 思考與討論,2、戰(zhàn)略管理的主體 洞察力來自何方？數據、直覺、經驗， 科學還是藝術？ 決策者與計劃人員（咨詢顧問）的作用和關系 直接經營者（一線經理）的作用。,五 思考與討論,3、整體與局部 整體戰(zhàn)略與局部（業(yè)務）戰(zhàn)略的連接 4、激活戰(zhàn)略規(guī)劃怎樣使戰(zhàn)略管理有效,五 思考與討論,5、幾點體會 戰(zhàn)略是一個不斷演化的動態(tài)過程，以孤立的、 靜止的、局部的觀點去操作不會成功； 戰(zhàn)略的形成和發(fā)展