1、采購及供應商管理優(yōu)化初步方案,2020年9月14日,2,目錄,3,1.采購量以XX%比率增加，2015年達到XX億,集團采購金額走勢： 1）2013年截止4月采購金額為：廣州：XX億，上海：XX億； 2）未來2年，預計以XX%的比率增加；,備注：1）數(shù)據(jù)來源于資源采購部，不含IT/行政等。2）2011、2012年數(shù)據(jù)包含廣州、上海的，（缺：北京）；2011年含運輸采購；,4,協(xié)調(diào)性差 公司內(nèi)部：各部門間缺乏溝通平臺和約束機制，導致需求溝通與確認不及時，或不符合財務、法務要求退單重提等； 公司外部：客戶需求的修改，涉及多個供應商到貨的時間協(xié)調(diào)差；,流程長：審批環(huán)節(jié)多，流程長，易延誤；,涉及部門多

2、 整個采購過程涉及：客戶部、項目組、采購、財務、法務、內(nèi)審等6個部門；,周期長：如普通物料，涉及新供應商需25-55天，不能滿足項目需求；,3.效率低,5,4.成本高,供應商類別/數(shù)量少 如改裝車、護欄、內(nèi)飾等只有2-3家，不能滿足業(yè)務快速增長的需求，降價困難。,缺乏行業(yè)標準的rat card參考，對供應商報價，無法判斷是否合理,缺市場價格波動分析 未對市場閑時、忙時的價格走勢分析，對供應商價格浮動，無法做出判斷和預測,維護成本高：因為進度規(guī)劃、設(shè)計、施工工藝不合理，導致后期維護成本高昂,6,5.質(zhì)量有待提升,驗收標準不完善 現(xiàn)有驗收標準過于簡單，無法指導驗收； 打板、封樣要求不明確，導致后期

3、驗收時，無前期驗收標準；,缺乏驗收執(zhí)行：對原材料無驗收，目前主要關(guān)注成品驗收，導致質(zhì)量隱患；,驗收人員專業(yè)技能不足，無法有效判斷工藝優(yōu)劣；,規(guī)劃不合理，工期不足，導致產(chǎn)品質(zhì)量存在風險；,供應商未按要求供貨時，缺乏對供應商的懲罰機制；,7,6.風險大,項目整體進度規(guī)劃不合理，導致工期不足；,客戶預期管理不足，導致項目不能按照常規(guī)工期和成本操作,供應商數(shù)量不足，容量有限，不能滿足我司業(yè)務需求；,工藝等專業(yè)人員不足，導致設(shè)計、生產(chǎn)制作風險,8,1、采購金額每年以XX%比率增加，2015年預計采購金額達到XX個億； 2、采購金額TOP5物料:制作、改裝車、AV、運營搭建、LED、運輸，占80%； 3、

4、成本高，供應商數(shù)量少，缺乏報價參考，無法判斷報價是否合理； 4、效率低，涉及新供應商的普通采購25-55天，不能滿足項目需求； 5、質(zhì)量有待提升，無驗收標準或未執(zhí)行驗收； 6、風險高，客戶管理、供應商管理不足，專業(yè)人員缺失；,現(xiàn)狀分析總結(jié),9,XX是一家以服務為主的，有很多非標采購的公司，時間、成本、質(zhì)量、風險的控制成為我司的競爭優(yōu)勢；供應商成為是我們與客戶所在產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵一環(huán)；如何與供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將是未來角逐市場的關(guān)鍵！,10,基于現(xiàn)狀分析，改進目標：,風險 項目的風險可控； 質(zhì)量 每類采購品類都有驗收標準，滿足或超出客戶的期望； 效率 滿足項目、客戶的時間需求，減低內(nèi)部

5、的溝通成本。 成本 在滿足客戶期望的同時，獲取略低于市場的價格（5%） 創(chuàng)新 持續(xù)在某一品類上，通過創(chuàng)新與研發(fā)，提升質(zhì)量和效率，降低風險和成本，形成差異化的競爭優(yōu)勢；,11,原則1：進入合格供應商庫，才能為項目使用,通過試用考核后，才能進入合格供應商庫； 進入合格供應商庫，才能為項目招標正常使用；降低風險,試用,合格供應商庫,準入,審批,前期公司考核,資質(zhì)審核 規(guī)模 財務信用 行業(yè)排名等,試用過程評估 產(chǎn)品技術(shù) 質(zhì)量 價格 工期 服務,項目使用對象,12,原則2：采購鏈條從研發(fā)設(shè)計開始標準化、模塊化,研發(fā)/設(shè)計方案,SOW,招標采購,選用 標準化 模塊化,生產(chǎn)制作,常規(guī)采購 通用件 常規(guī)材料,

6、運營維護,設(shè)計1塊錢 生產(chǎn)10塊錢 運營維護100塊,常規(guī)物料 通用件 常規(guī)材料,常規(guī)生產(chǎn) 常規(guī)工藝 常規(guī)材料,常規(guī)物料 通用件 常規(guī)材料,評估,研發(fā)中心,原則3：更明確&專業(yè)的職責定位,提出新產(chǎn)品、新技術(shù)，創(chuàng)新、可行,項目組,控制預算，提出需求，與客戶溝通反饋，客戶與我司的橋梁,PMC,技術(shù)輸出、工藝把關(guān)者，驗收標準制定人,商務組,商務洽談、議價，簽合同,供應商管理組,供應商準入準出，考核、升級與淘汰,內(nèi)審,監(jiān)控維護流程秩序，稽查違紀違規(guī),法務,規(guī)避法律風險，提高效率,財務,規(guī)避財務風險，提高效率,創(chuàng)意設(shè)計部,創(chuàng)新的設(shè)計方案，充分考慮物料采購及執(zhí)行風險；,14,戰(zhàn)略 供應商,原則4： 關(guān)鍵物

7、料建立戰(zhàn)略供應商,從采購金額、質(zhì)量及技術(shù)要求、共同創(chuàng)新等維度考慮，建立戰(zhàn)略供應商，為項目所用。,共同研發(fā)與創(chuàng)新,質(zhì)量高 技術(shù)含量高,金額大 數(shù)量多,制作類 運營搭建類,改裝車 AV LED,新技術(shù) 改裝車 新體驗設(shè)備,戰(zhàn)略供應商可以在研發(fā)、設(shè)計階段，提前介入，可具有優(yōu)先議價權(quán)；,15,原則5：對供應商分級管理,每類采購品類，在已通過質(zhì)量、工期、服務及使用年限的評估的基礎(chǔ)上， 根據(jù)項目實際使用情況，只從價格、技術(shù)兩個方面，分為A、B兩級供應商；,預算高、工藝嚴、服務質(zhì)量要求高等項目,預算不足、工藝一般、服務要求一般等項目,A級供應商,B級供應商,如：車展制作類,聚永、天恒；,芮騰,優(yōu)先選擇,16

8、,原則6：一級流程,流程以項目為單位標準化質(zhì)量、效率、成本、風險,SOW,招標 采購,生產(chǎn) 制作,驗收,評估,運營 維護,研發(fā) 方案,核價,設(shè)計 方案,新工藝 新體驗方式 研發(fā)周期 研發(fā)價格,Item 數(shù)量 尺寸 規(guī)格 材質(zhì) 名稱,供應商名單 中標原則 簽合同 請款,內(nèi)部驗收 整改 客戶驗收 裝車,招標評估 生產(chǎn)評估 驗收評估 項目總結(jié)評估,效果圖 關(guān)鍵尺寸及功能 工藝確認,中標前價格預算,啟動會議 打板 預搭建,現(xiàn)場驗收 搭建品質(zhì) 突發(fā)事件處理 展具維護,17,原則7：關(guān)鍵子流程標準化與分工（6）供應商評估,招標階段,生產(chǎn)制作,客戶驗收,運營維護,項目總結(jié),使用前,使用中,使用后,技術(shù)評估,質(zhì)量,價格,工期,服務,評估過程,評估維度,商務組,PMC 項目組,項目組,風險,預搭建,風險,質(zhì)量,服務,質(zhì)量,服務,質(zhì)量,服務,技術(shù),質(zhì)量,工期,服務,風險,18,總結(jié)