1、任正非創(chuàng)業(yè)歷程及成功經(jīng)驗(yàn)1、 本小組成員評價意見岳成祥：結(jié)構(gòu)層次清晰，語言流暢，內(nèi)容齊全，經(jīng)過自己的加工，有自己的感悟和啟示。張朋飛:張昌斌:張飛飛:李金澤:劉斐斐:李松賀:王杰:符合老師要求，內(nèi)容充實(shí)，介紹任正非的創(chuàng)業(yè)歷程以及華為的發(fā)展過程。華為的戰(zhàn)略制定給人深刻印象,值得大家學(xué)習(xí)。二、評定成績: 14分 1、 創(chuàng)業(yè)者基本情況介紹 大家都知道華為吧，它是由任正非1988年，以2萬元注冊資本創(chuàng)辦的深圳華為技術(shù)有限公司，主營電信設(shè)備。1996年，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路。2000年被美國 福布斯雜志評選為中國50富豪第3位。個人財產(chǎn)估計為5億美元。 2003年榮膺網(wǎng)民評選的2003

2、年中國IT十大上升人物。2011年任正非以11億美元首次進(jìn)入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。華為還是世界強(qiáng)企業(yè)之一，也是其中唯一一家沒有上市的民營企業(yè)。 那么，他是如何走向成功的？都有哪些經(jīng)驗(yàn)可供我們借鑒，今天我將給大家予以解讀。2、 企業(yè)發(fā)展歷程1、創(chuàng)立初期-兩萬元的神話 1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是

3、空白。任正非敏感地意識到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。當(dāng)時身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實(shí)在他內(nèi)心更多的是對知識、技術(shù)和真才實(shí)學(xué)的尊重。在研制C&C08機(jī)的動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！毖哉Z間充滿了悲壯。此次孤注一擲沒有讓任正非失望華為研制出了C&C08交換機(jī)，由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的

4、技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。2、“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略 1995年銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。當(dāng)時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進(jìn)入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。 熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。 電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人

5、力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。 事實(shí)證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團(tuán)隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。3、“削足適履”的大變革

6、在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機(jī)的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當(dāng)時國內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。 任正非后來解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)教給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競爭力，其實(shí)就是技術(shù)?！避娙顺錾淼娜握撬坪跆焐哂斜?/p>

7、一般人更加強(qiáng)烈的愛國熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認(rèn)識到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。 1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。于是在這一年，推出了無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市。4、進(jìn)軍國際市場 在國內(nèi)市場依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站

8、穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識到，將來不會有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開始了國際化布局。起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢？資金、品牌還是技術(shù)？在國內(nèi)市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗？任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機(jī)意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己

9、制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。 另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本 大象為什么會跳舞這么簡單。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財務(wù)四統(tǒng)一等八個項(xiàng)目。為此，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價，高達(dá)10億元。 但是，這成為了

10、華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)。華為的世界一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)哪里出問題就第一時間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)?！案膩砀娜ィ鞯氐陌姹静町愒絹碓酱?，將來設(shè)備升級的時候可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？” 任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上

11、西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強(qiáng)大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在，華為對這一次變革的評價是，因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運(yùn)營商以同一種語言進(jìn)行溝通。 做了品牌國際化和管理國際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。20042008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從4

12、3上升至75，年均增速高于40。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說：“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為?！彼麤]有說將來有多遠(yuǎn)，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經(jīng)申請破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。3、 成功經(jīng)驗(yàn)（一）豐富的的企業(yè)文化-“狼性文化”“床墊文化”認(rèn)識華為，了解到它的存在和優(yōu)秀，很多人是從華為掌門人任正非開始的。一個異常低調(diào)、調(diào)教出華為“狼性文化”的舵手，賦予了華為不斷拼搏的文化底蘊(yùn)。創(chuàng)立20年來，任正非及其團(tuán)隊牢牢把握了住了電

13、信設(shè)備行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢，技術(shù)立足，從一開始就立志做電信解決方案的供應(yīng)商；面對電信行業(yè)不斷向信息化、網(wǎng)絡(luò)化靠攏，華為適時提出了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)的融合，進(jìn)行全業(yè)務(wù)運(yùn)營的新思維。這才是華為可怕之處，因?yàn)樗讶欢聪ち诵袠I(yè)未來的走向，并切實(shí)融合到了公司運(yùn)營當(dāng)中。關(guān)于狼這個動物，除了兇猛、具有攻擊性外，敏銳的觀察力、危機(jī)意識、團(tuán)隊協(xié)作、紀(jì)律嚴(yán)明等都是狼群必不可少的品質(zhì)?！袄切晕幕币泊_實(shí)給華為注入了敢于拼市場的攻擊性，但國際化的經(jīng)營更多的是企業(yè)管理和營銷的高效整合、競爭與合作并存的行業(yè)格局。如果一味進(jìn)行低價位的廝殺，攻擊性十足，結(jié)果必然有損于華為的長遠(yuǎn)利益。事實(shí)上，當(dāng)媒體開始宣揚(yáng)華為“狼性文化”的時候，

14、華為自己是很審慎的。除了新晉員工的培訓(xùn)，很少看到華為對外宣講，而只是在企業(yè)內(nèi)部潛移默化地傳播。除了“狼性文化”，華為的“床墊文化”也不再是秘密。華為的研發(fā)人員經(jīng)常夜以繼日地工作，沒有加班費(fèi)也工作到很晚，經(jīng)常睡辦公室，柜子里大都備有床墊、被子等，一周或更長時間不回家是常有的事。聽起來似乎難以接受，甚至很恐怖，尤其是在現(xiàn)在這個崇尚個人空間和愜意工作環(huán)境的年代。但事實(shí)是，沒有上述的勤奮和熱情，華為很難在短時間內(nèi)做到技術(shù)上的追趕和領(lǐng)先。當(dāng)然，華為也傳出過員工過勞死的事情，相信華為事后有自己的反思，但不能否認(rèn)正是這種廢寢忘食的科研精神鑄就了華為技術(shù)上的突飛猛進(jìn)。當(dāng)然，軍事化的作風(fēng)是任正非帶給華為的另類的

15、風(fēng)格，這與他早年的軍人生涯關(guān)系密切。但這并不代表華為拋棄了傳統(tǒng)的企業(yè)文化塑造，即企業(yè)的核心價值觀。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”；使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”；實(shí)施的是“以客戶為中心的戰(zhàn)略”。所有這些，不僅僅流于形式，而是切實(shí)體現(xiàn)在華為的日常運(yùn)營和對企業(yè)社會責(zé)任的積極履行之中。此外，華為還創(chuàng)辦有自己的內(nèi)部刊物，主要有華為人、華為的冬天、華為技術(shù)、北國之春和華為的紅旗到底能打多久。通過定期出版這些刊物，不僅方便了內(nèi)部交流和學(xué)習(xí)，有利于員工更好地了解企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展方向，更是一種企業(yè)文化的流動和升華。（2） 先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略 20

16、08年，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)。其中，75%的合同銷售額來自海外，海外業(yè)務(wù)的占比逐年上升，華為的國際化經(jīng)營成績斐然。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，這使得華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。此外，華為還在全球設(shè)立了29個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。不管是外派人員還是招聘當(dāng)?shù)厝藛T，華為優(yōu)厚的待遇和處處為員工著想的細(xì)心讓每個員工印象深刻。對于本地化戰(zhàn)略，華

17、為的理念是重在引導(dǎo)。本土化固然有其地利人和的優(yōu)勢，但是也存在著固有的弱點(diǎn)。因此，華為在海外機(jī)構(gòu)本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當(dāng)?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑?dǎo)性”，用華為獨(dú)特的企業(yè)文化感染當(dāng)?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。為增加海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益，跨國公司對海外機(jī)構(gòu)的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，很多海外機(jī)構(gòu)往往容易出現(xiàn)財務(wù)控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。面對上述問題，華為的做法是實(shí)行全球一致的管理和工作流程，其對海外30多個分機(jī)構(gòu)的管理都是基于公司統(tǒng)一的管理平臺。華為對全球各地員工的管理是公開并且一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD

18、）和集成供應(yīng)鏈（ISC）。同時，華為公司財務(wù)的IT建設(shè)全面展開。IT系統(tǒng)已覆蓋到公司主要業(yè)務(wù)運(yùn)作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了國內(nèi)所有機(jī)構(gòu)及拉美、獨(dú)聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外機(jī)構(gòu)。可以說，華為總部的觸角能很方便地到達(dá)每一個海外的分機(jī)構(gòu)。 除了一體化的嚴(yán)格管理，華為的國際化經(jīng)營還體現(xiàn)了踏實(shí)、穩(wěn)健經(jīng)營的態(tài)度。態(tài)度決定一切，正如任正非所言：“海外市場拒絕機(jī)會主義”。與TCL收購湯姆遜、明基收購西門子手機(jī)部門展開的國際化經(jīng)營和困局不同，華為始終是以自身的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)為先導(dǎo)來推進(jìn)這一戰(zhàn)略的。每一場交鋒、每一個市場的廝殺，華為始終無懼行業(yè)巨頭。面對國際化經(jīng)驗(yàn)豐富

19、的行業(yè)巨頭們，惟有敢打敢拼才有出路。當(dāng)然，前提是要擁有自己的核心競爭力。華為就是憑著自身的技術(shù)、產(chǎn)品實(shí)力和以客戶為中心的服務(wù)意識，直面殘酷的國際競爭并頻頻得手。（三）領(lǐng)先的科學(xué)技術(shù)作為高科技企業(yè)，技術(shù)優(yōu)勢是其最核心的競爭力。創(chuàng)業(yè)之初，華為便走上了自主研發(fā)的道路。到現(xiàn)在，華為依然堅持著這樣一個傳統(tǒng)，即每年拿出不少于銷售額的10%用于研發(fā)。近年來，華為還堅持從研發(fā)經(jīng)費(fèi)里拿出10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。目前，華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，

20、以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。同時，華為87,502名員工中有43%從事研發(fā)工作，足見華為對技術(shù)的重視程度。大規(guī)模的研發(fā)隊伍、大量的資金投入，華為的研發(fā)團(tuán)隊沒有讓人失望。截至2008年12月底，華為累計申請專利35,773件，包括中國專利申請26,005件、國際專利申請5,446件、國外專利申請4,322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本（核心）專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。其中，部分技術(shù)已達(dá)國際領(lǐng)先水平，

21、并且向西門子等國外知名公司轉(zhuǎn)讓了多項(xiàng)專利技術(shù)，而這些正是國內(nèi)其他高新技術(shù)企業(yè)難以望其項(xiàng)背的地方。（四）先易后難，重點(diǎn)突破從其發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，華為堪稱企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1997年推出無線GSM解決方案，并于1998年將市場拓展到中國主要城市，并獲得成功。當(dāng)時，華為的資金和競爭實(shí)力都無法保證在大、中城市參與競爭，以農(nóng)村市場為突破口，承受的風(fēng)險相對小很多，而且農(nóng)村對于產(chǎn)品的要求不高，注重實(shí)用就行。這樣，華為的自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)。當(dāng)推出無線GSM解決方案后，華為便適時地將市場拓展到

22、了更大、更具競爭力的主要城市。雖然農(nóng)村市場早已不是華為的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，但先易后難，重點(diǎn)突破的思維一直體現(xiàn)在研發(fā)和國際化經(jīng)營當(dāng)中。比如，先在發(fā)展中國家與行業(yè)巨頭展開競爭，待獲得突破后再進(jìn)入更高一級的市場。（5） 優(yōu)秀的管理才能 華為的成功離不開任正非優(yōu)秀的管理才能，作為一名成功的企業(yè)家，他時時刻刻都嚴(yán)格要求著自己鞭策著自己 1、我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳

23、聽。 2、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 3、他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。 4、 現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難， 這是我們最大的弱點(diǎn)。 5、不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干 部要