1、業(yè)務計劃制訂程序,本文件所指業(yè)務計劃范圍,本文件所指的業(yè)務計劃主要是指與公司銷售目標有關的計劃，而不是公司全面的年度預算計劃。此業(yè)務計劃應是年度預算計劃的有機組成部分,制訂公司業(yè)務計劃的原則,目標的設置過程應當是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標和資源統(tǒng)一的過程 對目標的設置應以市場發(fā)展的信息為準，切忌毫無憑據(jù)的設立過高、過大的目標 對目標的設立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來 應將業(yè)務目標的設立看成是實現(xiàn)企業(yè)科學管理的關鍵程序，切忌流于形式，將其變成無實際意義的空談 應努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務計劃的意識和技能，切忌借口業(yè)務忙和要求高而完全忽視業(yè)務計劃的設立和執(zhí)行 計劃的擁有人參與制訂計

2、劃，而不是被動接受 須建立行之有效的監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務計劃的執(zhí)行，使之起到促進企業(yè)發(fā)展的目的,從三個方面達到公司計劃,公司計劃,大客戶+渠道,產(chǎn)品線總和,地區(qū)總和,業(yè)務計劃制定過程及結(jié)果概述,集團整體計劃,各產(chǎn)品線計劃,A,B,全國大客戶計劃 (大客戶部制訂/匯總),匯總,重新調(diào)整,達成一致的計劃,全國渠道計劃 (渠道部制訂/匯總),各地分公司計劃,行業(yè)客戶計劃,關鍵客戶,非關鍵客戶,渠道計劃,制訂者,業(yè)務計劃經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,全國大客戶經(jīng)理,全國渠道經(jīng)理,各分公司經(jīng)理,客戶經(jīng)理 渠道經(jīng)理 業(yè)務員(非關鍵客戶),集團高層審批達成一致的計劃 集團整體計劃 各產(chǎn)品線計劃 全國大客戶計劃 全國渠道

3、計劃 各分公司計劃 整體計劃 行業(yè)計劃 (關鍵及非關鍵客戶計劃) 渠道計劃 各產(chǎn)品線計劃,業(yè)務計劃經(jīng)理,3.全公司業(yè)務目標匯總協(xié)調(diào),4.制訂激勵措 施，公布目標,5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標,將各部門的目標匯總、平衡 各部門和總部就目標設置中的問題共同討論來解決問題 協(xié)調(diào)各部門策略以避免重復投入和沖突,制訂與目標相一致的激勵措施 正式發(fā)布全公司目標和實施計劃 將公司目標分解到各分公司或區(qū) 各分公司將目標分解到個人 自上而下的溝通,定期監(jiān)督各部門對目標執(zhí)行的進程 定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對策 將討論要點反饋給各部門以利業(yè)務目標設置的改進 根據(jù)新情況修改目標,各分公司初步目標(I3.1) 總部初步

4、目標(I3.2) 市場信息數(shù)據(jù)(I3.3) 內(nèi)部信息數(shù)據(jù)(I3.4),正式確認的各項目標(I4.1) 現(xiàn)有激勵體系(I4.2),正式確認的各項目標(I5.1) 執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異(I5.2),公司業(yè)務目標設置過程/步驟,1.公司自上而下設置目標,主要活動,根據(jù)集團戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案 制訂各產(chǎn)品線計劃草案 制訂大客戶計劃草案 制訂渠道計劃草案,主要輸入,2.分公司自下而上制定計劃,分公司客戶經(jīng)理做關鍵客戶計劃 業(yè)務員做非關鍵客戶計劃 分公司渠道經(jīng)理做渠道計劃 分公司總經(jīng)理將各計劃匯總成分公司計劃/目標,主要行業(yè)和市場研究分析報告(I1.1) 本公司業(yè)務發(fā)展情況(I1.2)

5、 公司收集的市場信息(I1.3),對客戶的購買意向的分析(I2.1) 當?shù)厥袌霭l(fā)展分析(I2.2) 去年完成計劃情況(I2.3),公司業(yè)務目標程序/步驟(續(xù)),最終成果,公司總體目標初稿 按產(chǎn)品線的目標初稿 按客戶/渠道的目標初稿,分公司計劃/目標,各部門計劃/目標的匯總,公司正式新的業(yè)務目標和計劃 與目標/計劃相一致的激勵措施,修改后的業(yè)務目標 業(yè)務目標的完成,建議舉行頻率,根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次,監(jiān)督每月一次 修改計劃每季度或半年一次,3.全公司業(yè)務目標匯總協(xié)調(diào),4.制訂激勵措 施，公布目標,5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標,1.公司自上而下設置目標,2.分公司自下而上制定計劃,5

6、.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標,各部門在業(yè)務計劃程序中的角色,總裁,1.公司自上而下設置目標,2.分公司自下而上制定計劃,3.全公司目標匯總協(xié)調(diào),4.制訂激勵措施，公布目標,審核/整合,監(jiān)督,領導小組,市場營銷及戰(zhàn)略部,市場營銷總監(jiān),行業(yè)產(chǎn)品營銷,商用/家用產(chǎn)品營銷,營銷服務,品牌管理,客戶服務,業(yè)務計劃,銷售部,銷售總監(jiān),全國大客戶部,全國渠道部,服務中心,系統(tǒng)支持,銷售分公司,硬件產(chǎn)業(yè)部,R&D,生產(chǎn),指導,指導,參與/審批,參與/審批,審批/執(zhí)行,監(jiān)督,審批,監(jiān)督,審核/整合,審核/整合,輸入(I1.1，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),驅(qū)動/制定,審核/整合,制定/審核/整合,制定/審

7、核/整合,輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),產(chǎn)品經(jīng)理,制定,輸入(I2.1，I2.2， I2.3),驅(qū)動,驅(qū)動/主持,指導,指導,輸入(I2.1，I2.3),輸入(I2.1，I2.3),制定,參與 參與 參與 參與,參與 參與 參與 參與,輸入/執(zhí)行(I4.1，I4.2) 制定,執(zhí)行 制定/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行,監(jiān)督 監(jiān)督/執(zhí)行 監(jiān)督/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行,監(jiān)督 監(jiān)督/執(zhí)行 監(jiān)督/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,參與 參與,跟蹤,輸入(I1.2，I1.3),(I4.1，I4.

8、2),業(yè)務計劃制定過程及結(jié)果概述,集團整體計劃,集團總體目標設置,集團長期戰(zhàn)略,銷售額2000年達到50億 中國前5位的IT公司 投資回報至少25%,某某以往業(yè)績,平均年增長率50% ，1997，1998增長率則遞減，分別為X，Y 增長驅(qū)動因素：購并，新產(chǎn)品，新地區(qū) 各項財務指標,市場需求和競爭態(tài)勢,某某現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況 某某將要推出產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況,集團總體目標大綱 - 1999,集團整體目標 總銷售量/額 總利潤 分解目標 各產(chǎn)品線銷售和利潤 各客戶/渠道銷量和利潤 各地區(qū)銷量和貢獻 資源安排 按投資回報要求安排總體資源并使之與設置的目標相一

9、致,集團總體計劃特點,把握宏觀市場和集團總體戰(zhàn)略 從集團長期戰(zhàn)略目標出發(fā) 雖有考慮市場和集團實際，但更多是基于集團戰(zhàn)略需要,業(yè)務計劃制定過程及結(jié)果概述,各產(chǎn)品線計劃,A,B,產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務計劃制訂程序和實施各階段的角色,營銷總監(jiān),總裁,銷售總監(jiān),硬 件產(chǎn)業(yè)部,產(chǎn)品經(jīng)理,營銷總監(jiān),產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,研發(fā),產(chǎn)品經(jīng)理,生產(chǎn),營銷,銷售,財務,研發(fā),產(chǎn)品經(jīng)理,銷售,生產(chǎn),營銷服務,審批,匯報、匯總,形成集團總體戰(zhàn)略目標,形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標,產(chǎn)品線具體業(yè)務計劃、損益表和相關部門指標,監(jiān)督業(yè)務計劃執(zhí)行，修正計劃,產(chǎn)品經(jīng)理的角色,提供初步目標及市場趨勢之輸入,主持/驅(qū)動產(chǎn)品線業(yè)務計

10、劃之制定 協(xié)調(diào)相關部門之輸入 以利潤及投資回報最大化為目標 成為產(chǎn)品線損益表或利潤的“擁有人”或“負責人”,各相關部門指標實現(xiàn)的監(jiān)督人 解決問題的發(fā)起人,業(yè)務計劃制訂程序和實施各階段的主要成果及活動,集團總體戰(zhàn)略目標,總體銷售額、利潤、投資回報目標 行業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點,銷售額、利潤增長及投資回報目標 主要戰(zhàn)略舉措：價值號召力的調(diào)整、地理區(qū)域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售手段,各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標,銷售量、額、費用 新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預算 營銷計劃及預算 生產(chǎn)計劃及成本預算 產(chǎn)品線損益表 各相關部門指標分解,產(chǎn)品線具體業(yè)務計劃及目標,監(jiān)督整體業(yè)務計劃(損益表)的實施 跟蹤各項分指標的實現(xiàn) 及時揭示問

11、題，解決問題或提請領導小組解決 根據(jù)市場情況修正業(yè)務計劃或目標,監(jiān)控業(yè)務計劃的執(zhí)行，調(diào)整計劃,各相關部門的經(jīng)營指標,損益表,責任部門,銷售額 價格 銷量,產(chǎn)品生產(chǎn)成本 原材料 勞動力,毛利 銷售費用 銷售人員工資及業(yè)務費用 促銷與廣告,產(chǎn)品開發(fā)費用 管理費用 人力 利息 其它 稅前利潤,1月,2月,3月,.,營銷部門 銷售部門,銷售部門,“營銷部門”,營銷部門,研發(fā)部門,其它預算單位,生產(chǎn)部門、研發(fā)部門,營銷部門,產(chǎn)品線目標設置程序,現(xiàn)狀分析,機會和困難分析,制訂目標和戰(zhàn)略,資源安排,分解/整合計劃,分析預測產(chǎn)品需求 分析競爭對手狀況 分析某某業(yè)績,分析可能的各種機會 確定較現(xiàn)實的機會 找出與

12、機會相隨的困難或風險,根據(jù)確定的機會制訂細化的產(chǎn)品目標 制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動(包括廣告，促銷等) 根據(jù)確定的活動安排所需資源,將前述目標、資源安排分解到地區(qū) 市場營銷總監(jiān)將各產(chǎn)品線計劃整合成產(chǎn)品總體計劃,產(chǎn)品線目標設置時的主要輸入 PC,需求及趨勢,1995,1996,1997,1998,1999 統(tǒng)計,市場細分,年增長率_%,競爭狀況,某某,長城,長處,短處,某某 長城 . . .,某某業(yè)績,銷量,生產(chǎn)成本,營銷/銷售成本,96,97,98,利潤,96,97,98,服務業(yè)績評估,1997,1998,客戶滿意程度 . .,填表者：產(chǎn)品經(jīng)理,某某PC各地區(qū)市場,區(qū)域,

13、華東,上海 江蘇,98年銷量,市場份額,區(qū)域最高銷量品牌,某某品牌評比,主要輸入表式,產(chǎn)品線機會和困難分析 PC舉例,某某可能的銷量1999,現(xiàn)實的目標,1998年,市場按以往速度增長,市場比以往速度快(慢),某某達到“對比”份額*,某某達到“理想”份額*,1999年最大可能銷量,達到現(xiàn)實目標的困難和風險,*指在市場自然增長基礎上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務量 *指在達到“對比”份額基礎上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想性份額所增加的業(yè)務量,最終產(chǎn)品表式,產(chǎn)品線目標及戰(zhàn)略PC舉例,去年目標,完成情況,今年目標,完成目標的戰(zhàn)略,銷售量(萬臺) 價

14、格(元/臺) 銷售額(百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費用 (百萬元) 廣告 促銷 工資福利 其他 稅息前利潤,填表者：,產(chǎn)品經(jīng)理,最終產(chǎn)品表式,產(chǎn)品線實現(xiàn)目標的資源安排PC舉例,頻率,單價,估計的影響,廣告 電視 行業(yè)報紙,主要活動,費用總額,促銷 展示會 宣傳品,每月一次,10,000/次,120,000,增加市場份額 %，相當于 (萬元)銷售額， (萬元)毛利,填表者：,產(chǎn)品經(jīng)理,最終產(chǎn)品舉例,產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標和費用預算,地區(qū),1999 銷量目標,銷售費用安排,華東,上海 江蘇 浙江 安徽,華南,. . . .,最終產(chǎn)品表式,自上而下的目標設置產(chǎn)品線總和,產(chǎn)品,

15、項目,終端,打印機,POS,PC,銷售量(萬臺) 銷售額 (百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費用 (百萬元) 廣告 促銷 工資福利 其它 稅息前利潤 稅 利息 稅息后利潤,1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),總和,填表人：營銷總監(jiān),最終產(chǎn)品表式,業(yè)務計劃制定過程及結(jié)果概述,全國大客戶計劃 (大客戶部制訂/匯總),全國渠道計劃 (渠道部制訂/匯總),大客戶目標設置程序,現(xiàn)狀分析,機會和困難分析,制訂目標和戰(zhàn)略,資源安排,整合計劃,分析各類客戶按產(chǎn)

16、品的需求 預測下一步客戶需求 分析競爭對手狀況 分析某某業(yè)績,分析可能的各種機會 確定較現(xiàn)實的機會 找出與機會相隨的困難或風險,根據(jù)確定的機會制訂細化的客戶目標 制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動 根據(jù)確定的活動安排所需資源,將前述目標、資源安排整合成大客戶計劃，以利于溝通、執(zhí)行,全國大客戶部制訂全國性大客戶計劃 分公司制訂分公司客戶計劃 全國大客戶部審核分公司計劃,全國大客戶部將所有計劃整合成大客戶計劃,生產(chǎn)成本 端 POS 銷售成本,全國大客戶部目標設置時的主要輸入,現(xiàn)有客戶需求(采購量),全國大客戶,終端,POS,總和,增長率,收獲* 鞏固* 投資* 兼顧* 地區(qū)大客戶 (

17、整合),客戶需求預測,全國大客戶,終端,POS,總和,增長率,收獲 鞏固 投資 兼顧 地區(qū)大客戶 (整合),競爭對手狀況,對手1,“投資”,總和,終端 POS,終端 POS,對手2,“鞏固”,某某業(yè)績,份額,“投資”,總和,終端 POS 打印機,成本,“鞏固”,增長率,填表者：全國大客戶經(jīng)理,主要輸入表式,*客戶分類，詳參關鍵客戶管理程序,機會與困難分析 “鞏固”類客戶舉例,某某可能的銷量1999,現(xiàn)實的目標,1998年,市場按以往速度增長,市場比以往速度快(慢),某某達到“對比”份額*,某某達到“理想”份額*,1999年最大可能銷量,達到現(xiàn)實目標的困難和風險,*指在市場自然增長基礎上，某某份

18、額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務量 *指在達到“對比”份額基礎上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想份額所增加的業(yè)務量,最終產(chǎn)品表式,今年客戶目標和戰(zhàn)略,去年目標,完成情況,今年目標,完成今年目標的戰(zhàn)略,“收獲”類客戶 銷售額 利潤 “鞏固”類客戶 銷售額 利潤 . . . . 總和 銷售額 利潤,填表者：全國大客戶經(jīng)理,最終產(chǎn)品表式,實現(xiàn)客戶目標的資源安排,主要活動,頻率,單價,估計的影響,“投資”類客戶 加大投入以擴大某某在工行的份額 . . . .,填表者：全國大客戶經(jīng)理,戰(zhàn)略,增加高層拜訪 組織一次專門針對工行和各地分行的展示會 . . . .,1 .

19、 . . .,x萬 . . . .,費用總額,x萬 . . . .,增加在工行的份額_%，相當于銷售額_，毛利_。 . . . .,最終產(chǎn)品舉例,某某渠道業(yè)務計劃主要程序,渠道初步計劃,某某渠道總銷售能力,競爭對手渠道增長率,某某渠道總增長率和總銷售能力,集團業(yè)務計劃,產(chǎn)品公司需完成,各地區(qū)需完成,要求渠道完成指標,如渠道有能力完成計劃 起草計劃 討論策略 確定行動計劃,某某渠道如不能完成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)務指標： 需要增加多少渠道能力？ 需要多少人力物力資源投入？ 需要采取什么策略？ 以上措施是否可行？ 是否需要修改原計劃目標？,某某渠道計劃內(nèi)容 增長率(全國和各地區(qū)) 渠道總能力 各地區(qū)需新增

20、渠道數(shù)量和種類 所需人力物力投入 渠道發(fā)展的策略 行動計劃 負責人,某某渠道業(yè)務計劃主要輸入,某某目前渠道能力,分銷 代理 VAR SI 零售 總共,華北 東北 華東 華南 華中 . 總共,競爭對手實力,聯(lián)想 長城 同創(chuàng) 康柏 IBM,渠道數(shù)量 渠道種類,98 99 增長,98 99 增長,地區(qū)渠道發(fā)展計劃 上海,新增代理數(shù)量 名稱 發(fā)展策略 負責人,市場調(diào)研報告 PC 渠道市場調(diào)研,全國主要渠道 渠道能力 發(fā)展特點 增長率,主要輸入表式,業(yè)務計劃制定過程及結(jié)果概述,各地分公司計劃,行業(yè)客戶計劃,關鍵客戶,非關鍵客戶,渠道計劃,分公司目標設置程序,調(diào)整客戶分類,客戶經(jīng)理/渠道經(jīng)理做業(yè)務計劃,分

21、公司經(jīng)理審核計劃,分公司經(jīng)理整合計劃,分析地區(qū)市場狀況 評估現(xiàn)有客戶狀況 調(diào)整客戶分類,關鍵客戶經(jīng)理，非關鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對各自的客戶/渠道做詳細業(yè)務計劃(詳參“關鍵客戶管理程序”),分公司經(jīng)理詳細審核各項計劃 客戶/渠道經(jīng)理根據(jù)審核意見修改計劃,分公司經(jīng)理根據(jù)修改后的計整合成分公司計劃并上報審批,服務需求和某某業(yè)績評估,需要,某某業(yè)績評估,關鍵客戶計劃*,客戶歷史和目標,客戶 重要性 分類,銷售額,POS,打印機,終端,變化率,滲透率(份額),銷售費用,利潤率,去年,今年,明年目標,填表者：,分公司客戶經(jīng)理,*用“關鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃,主要輸入表式,關鍵客戶計劃(續(xù)),主

22、要行動/重要性 需克服的困難 所發(fā)揮的長處 風險和機會 風險 機會,行動計劃,可能的影響 可能的影響,資源需要 拜訪頻率和時間 資金需求,關鍵步驟 核查點,時間,責任者,填表者,日期,主要輸入表式,分公司計劃目標,項目,產(chǎn)品/客戶,客戶/渠道總量(個),銷售量(萬臺) 終端 打印機 POS PC,銷售額(百萬元),成本(百萬元),毛利,銷售行政費用 銷售費用 辦公費用 工資福利 其他,分公司貢獻,關鍵客戶,1998,1999,變化%,非關鍵客戶,1998,1999,變化%,渠道產(chǎn)品,1998,1999,變化%,總和,1998,1999,變化%,填表者：,分公司經(jīng)理,最終產(chǎn)品表式,分公司計劃戰(zhàn)略

23、和資源安排,去年完成目標情況,填表者：,分公司經(jīng)理,日期：,今年戰(zhàn)略,主要活動,相關費用,對目標的潛在影響,終端銷量低10% 打印機器20% 大客戶平均滲透率達標,開發(fā)新的終端用戶,專業(yè)報紙廣告 擴大直銷覆蓋面,50,000 80,000,增加市場份額 %相當于銷售額 % . . . .,最終產(chǎn)品舉例,匯總協(xié)調(diào),目的,原則,應回答的問題,確保目標的合理性和一定難度 確保目標，策略和資源之間的一致性 各部門之間的溝通以利今后執(zhí)行計劃時的協(xié)調(diào)配合,以事實，信息，邏輯為基礎而不是基于個人感情和利益的討價還價 匯總協(xié)調(diào)是一個共同解決問題的過程，其目標是集團利益最大化 匯總協(xié)調(diào)也是一個分享信息的過程 遇

24、有矛盾應盡力尋找解決的辦法。當矛盾實在不可調(diào)和時，總裁應作仲裁,各種計劃策略，與公司的長期目標和戰(zhàn)策是否相一致？ 產(chǎn)品線、大客戶/渠道和分公司計劃之間的差距在哪里？ 為什么會有差距？如何調(diào)整？ 大客戶/渠道和分公司計劃中的產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？ 產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場的需求和供應狀況？ 銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及某某自身能力，這些增加是否合理？ 各部門的銷量增加是真正從市場來還是互相爭食？ 增加的資源能否帶來足夠的回報？ 計劃要求對公司組織機構(gòu)上的影響是什么？(人員安排，部門設置等) 對利潤是否有足夠的重視？ 有沒有充分認識各種潛在的風險？ 各部門的計劃

25、是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？,匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法,典型的爭議,建議的處理方法,分公司經(jīng)理：我那里賣不了這么多量，不信你們可能去試試。(或總部對分公司：你們訂的目標太低，太容易完成),大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分公司經(jīng)理應： 回顧一下當?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確定大家對市場的理解是否正確 將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客戶/渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之處 一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達到目標 如果確某某不到目標，應將目標調(diào)到什么程度,銷售經(jīng)理(各級)：給的資源支持不夠，沒法完成目標。(或營銷部：我們總共就這些費用，怎么分也不夠),市場，銷售，

26、財務應： 共同分析各項銷售活動及其對目標的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些 對確定的活動分析相應的費用的合理性 根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？,匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法(續(xù)),典型的爭議,建議的處理方法,產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶/渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應有的重視程度(或反過來，銷售方面認為某產(chǎn)品線被過于重視了),市場和銷售應 共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實力能力的理解，達成共識 以集團整體利益為背景，分析該目標的合理性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達到這一目標 戰(zhàn)略和資源是否能做到？有哪些困難？如何解決？,產(chǎn)品公司：計

27、劃的新產(chǎn)品推出速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足不了計劃需求，需增加投資,市場部，產(chǎn)品公司應： 從市場角度共同分析計劃目標合理性 分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足計劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā)效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？ 如果真有困難，是否要修改計劃？從長期來看，這些困難應如何解決？,產(chǎn)品公司：要求的成本目標太低，達不到。(或市場，財務：產(chǎn)品公司的成本目標太高，應再低一些),產(chǎn)品公司，市場，財務應： 共同分析成本主要驅(qū)動因素以及某某在這些因素方面以往的記錄 從這些因素中找出可利用的杠桿 確定這些杠桿可能造成的成本降低,計劃的溝通,為什么溝通？,溝通方式,適用于,使員工了解公司的現(xiàn)狀和未來以

28、起激勵作用 使各級計劃執(zhí)行人員充分理解計劃并得到認同 了解各級人員的反映以備將來修改計劃,員工大會,總裁報告今年情況以及明年目標,分公司計劃會,分公司計劃落實到個人,客戶管理會,全國大客戶部與分公司客戶經(jīng)理溝通客戶管理戰(zhàn)略和目標,渠道管理會,渠道部與分公司渠道經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和目標,產(chǎn)品經(jīng)理巡回,產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介紹產(chǎn)品策略和目標,各種書面報告，備忘錄,計劃交到相關人員手中，并備案,業(yè)務計劃執(zhí)行中的監(jiān)督,銷售月報表,產(chǎn)品線,分公司,上海 北京 成都 濟南,終端,POS,針打,PC,大部分產(chǎn)品 線的實際銷量均低于指標 分公司管理上或銷售策略是否有問題 (負責人：銷售總監(jiān)),某產(chǎn)品線的銷售在大部分

29、分公司均低于指標,產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略是否有問題？,某產(chǎn)品在某分公司業(yè)績低于指標：什么是具體問題及原因,指標,實際,(負責人：產(chǎn)品經(jīng)理),(負責人：營銷總監(jiān)),業(yè)務計劃制訂工作時間表建議,主要工作,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,程序啟動-業(yè)務計劃經(jīng)理通知各相關部門 各部門制訂計劃草案： 業(yè)務計劃經(jīng)理制訂集團計劃 產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計劃 全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計劃 全國渠道部制訂渠道計劃 分公司制訂分公司計劃 草案初審修改 總裁初審集團計劃，業(yè)務經(jīng)理修改計劃 營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計劃，產(chǎn)品經(jīng)理修改計劃 銷售總監(jiān)初審大客戶計劃，渠道計劃和分公司計劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠道經(jīng)理

30、和分公司總經(jīng)理修改計劃 匯總協(xié)同 業(yè)務計劃會 計劃修改定案 根據(jù)計劃目標制訂激勵機制 計劃公布溝通，總部開大會溝通，各部門開會溝通并分解目標,第8周,有步驟、分階段實施業(yè)務計劃制訂程序,前期工作：現(xiàn)有市場信息分析 制訂集團總體計劃草案 制訂產(chǎn)品線計劃草案 制訂分公司計劃 集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào),建立市場情況情況分析功能 人員 經(jīng)費 市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡 收集所需信息 計劃參與人員培訓 如有必要，修改”業(yè)務計劃制訂程度,全面按“業(yè)務計劃制訂程序”制訂2000年業(yè)務計劃,1998.10-1998.12,1999.1-1999.10,1999.10-1999.12,在1999年業(yè)務計劃

31、中試行程序,做好2000年業(yè)務計劃的準備,階段一,階段二,階段三,走上正軌,目標,附錄項目“試點”樣本,A.1999年集團計劃(1-7) B.1999年PC產(chǎn)品線計劃(8-15) C.1998年上海分公司計劃(16-20),*Footnote 資料來源：Sources,Unit of measure,業(yè)務計劃執(zhí)行過程中的問題及解決,PC公司的年度計劃在九月份將被提前完成,情況/問題,影響/后果,計劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用 對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性 銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題,解決辦法,在今后計劃中，確切審核我們的增長率和市場份額的變化 將PC的目標訂為半年一

32、次，以最好的適應市場的快速變化 在有必要改變業(yè)務計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作,業(yè)務計劃的監(jiān)督執(zhí)行,可能的問題,銷售 某分公司沒有完成計劃 對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性 銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題,處理程序,銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理，全國 將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應市場的快速變化 在有必要改變業(yè)務計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作,營銷和銷售部門根據(jù)月度報表進行評估,自上而下的目標設置客戶,客戶,項目,“鞏固”類,“投資”類,“收獲”類,“兼顧”類,客戶數(shù)量(個) 銷售量(萬臺) 終端打印機 銷售額(百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬

33、元) 銷售行政費用 (百萬元) 廣告 促銷/銷售 工資福利 其它 貢獻,1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),總和,填表人：全國大客戶,最終產(chǎn)品表式,有步驟、分階段實施業(yè)務計劃制訂程序,前期工作：市場信息分析 制訂集團總體計劃草案 制訂產(chǎn)品線計劃草案 制訂分公司計劃 集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào),建立市場情況情況分析功能 人員 經(jīng)費 市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡 收集所需信息 計劃參與人員培訓,如有必要，修改”業(yè)務計劃制訂程度“ 全面按”業(yè)務計劃制訂程序“制訂20

34、00年各項計劃,1998年10月中-1998年12 月初,1999年1月-1999年10月,1999年10月-1999年12 月初,各地區(qū)產(chǎn)品線目標,地區(qū),產(chǎn)品,上海,北京,武漢,總和,終端,銷量,費用,PC,銷量,費用,總和,銷量,費用,IT花費現(xiàn)狀和發(fā)展,主要行業(yè),總共IT花費,填表者：,金融業(yè) 銀行 證券 保險 電訊業(yè) 制造業(yè) 其他政府,98,99,終端,打印機,POS,ATM,PC,MODEM,VCD,增長率,PC,主要地區(qū),東北 華北 華東 華中 華南 西北 西南,市場部，大客戶部，渠道部,日期：,公司業(yè)務目標設置詳細做法 步驟一,主要活動,分析市場及將來的需求 了解主要IT產(chǎn)品過去的表現(xiàn)和將來的需求預測 了解各行業(yè)IT預算的變化 了解各地區(qū)的IT產(chǎn)品/服務的要求和發(fā)展 了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能力和需求 分析主要業(yè)者和競爭對手的動向 了解主要業(yè)者的動向以及將要采取的措施，估計其對市場走向的影響 了解主要競爭對手的動向和對我們的影響 分析某某現(xiàn)有能力 某某以往業(yè)績：銷售量，市場份額，市場號召力，覆蓋面，滲