1、CCFA注冊(cè)品類管理師（助理級(jí)）模擬考試題一 一：判斷題： 1.中國(guó)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略重點(diǎn)，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的同時(shí)，也開(kāi)始逐步認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最終結(jié)果是獲得企業(yè)規(guī)模，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)獲得消費(fèi)者和供應(yīng)商的認(rèn)同，從而創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。( )2.品類管理力求建立清晰的消費(fèi)者價(jià)值業(yè)務(wù)模型：使企業(yè)知道為目標(biāo)顧客提供什么商品和服務(wù)組合，滿足有效的、差異化的門店品類和品項(xiàng)選擇，有效的促銷，有效的新品引進(jìn)和展示，來(lái)體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特色。( )3.常規(guī)性品類是用于加強(qiáng)零售商的“一站式”購(gòu)物形象，為利潤(rùn)的增長(zhǎng)提供機(jī)會(huì)的品類。( ) 4.企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)會(huì)千變?nèi)f化，但品類管理的理念和方法是相同的，運(yùn)用同一種方法在不同的戰(zhàn)略指導(dǎo)下

2、得出的結(jié)果也會(huì)不同. ( ) 5.在2007中國(guó)零售業(yè)品類管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)實(shí)施品類管理的過(guò)程中遇到最主要的困難是：相應(yīng)的軟件系統(tǒng)工具不到位，缺乏信息系統(tǒng)支持。( ) 6.,品類管理是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，它不涉及整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型和適應(yīng).( ) 7. 從加強(qiáng)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看，與區(qū)域內(nèi)的地方性品牌合作更有利于增加競(jìng)爭(zhēng)力。（ ）8. 每個(gè)具有不同定位的品牌會(huì)專注于滿足一個(gè)相應(yīng)的消費(fèi)群體的需求，或者叫細(xì)分市場(chǎng)，那么分類中的其他供應(yīng)商在各自的品牌定位下服務(wù)于不同的消費(fèi)群體，即不同的細(xì)分市場(chǎng)。（ ）9. 環(huán)比門店是指開(kāi)店時(shí)間大于一年的門店。該類門店有去年同期的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，更能

3、客觀合理地反映零售商的真實(shí)管理水平，避免了因快速開(kāi)店而帶來(lái)的高增長(zhǎng)，掩蓋了門店產(chǎn)出的不足。（ ）10. 對(duì)服裝店庫(kù)存而言，折扣率高、存銷比低，新貨占比高才是理想狀態(tài)。（ ）11. 品類評(píng)分表提供了一個(gè)綜合平臺(tái)，將業(yè)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)明確下來(lái)，通過(guò)統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)反映實(shí)際情況與目標(biāo)之間的差異，使得品類的整體狀況一直被衡量和監(jiān)控，以便隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即制定相關(guān)行動(dòng)方案。（ ）12. 常規(guī)性品類，其特點(diǎn)是吸引客流，成為消費(fèi)者購(gòu)買首選，評(píng)估它的指標(biāo)應(yīng)以銷售額、人流量為主，而不應(yīng)以利潤(rùn)為主。（ ）13.零售商在進(jìn)行品類評(píng)估一開(kāi)始最重要的就是收集數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，然后找出品類問(wèn)題的根源所有的數(shù)據(jù)都是有

4、實(shí)質(zhì)意義的。 （ ） 14.在確定品類策略時(shí)，必須考慮商店策略。如果商店策略是提高客單價(jià)，品類策略就應(yīng)該推動(dòng)小包裝商品的發(fā)展。（ ） 15.品類策略的操作方法與步驟包括：了解可用品類策略、回顧品類角色、回顧品類評(píng)分表、品類策略確定、品類策略實(shí)施。（ ） 二：選擇題： 1. 跨品類管理和品類管理之間的區(qū)別主要是CA）制定品類策略 B）制定品類戰(zhàn)術(shù) C）分析品類之間的相關(guān)性 D）從部門角度出發(fā)E）界定品類角色2. 品類管理是以 A 為中心，以 D 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，以 C 為依托，通過(guò) B 的有效合作，發(fā)現(xiàn)并滿足E 從而提高生意結(jié)果的零售管理流程。A）購(gòu)物者 B）零售商與供應(yīng)商 C）數(shù)據(jù) D）品類

5、E）購(gòu)物者需求3. ECR是 ACD A）包括品類管理，供應(yīng)鏈管理，信息技術(shù)管理重要部分B）由生產(chǎn)商或零售商單獨(dú)進(jìn)行的管理行為C）流通供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，建立一個(gè)以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應(yīng)能力的系統(tǒng)D）提高客戶價(jià)值，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力4.認(rèn)為品類經(jīng)理最應(yīng)具備的前三項(xiàng)技能是 (請(qǐng)選擇正確的并打鉤) 品類生意分析 信息技術(shù) 數(shù)據(jù)報(bào)表分析 市場(chǎng)調(diào)查 商品知識(shí) 商品營(yíng)運(yùn) 溝通能力 談判采購(gòu)5.去超市購(gòu)物時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象：經(jīng)?？梢钥匆?jiàn)某品牌洗衣粉2kg的標(biāo)價(jià)為11.8元，單價(jià)就是5.9元/kg，同時(shí)還贈(zèng)送兩塊香皂；而同品牌的洗衣粉，3

6、kg包裝的標(biāo)價(jià)為17.8元，算起來(lái)單價(jià)是5.93元/kg，而且什么都不送。這到底是怎么回事呢？（ ABCD ）(a) 同樣產(chǎn)品通過(guò)不同的包裝和特征來(lái)吸引不同目標(biāo)顧客群的不太需求(b) 在具體的購(gòu)買過(guò)程中，購(gòu)物者會(huì)不知不覺(jué)地被備選商品的具體特征及其陳列方式所影響；(c) 購(gòu)物者的偏好也并非是一成不變的(d) 不提供3kg的A品牌洗衣粉，消費(fèi)者很可能將2kg的A品牌洗衣粉與2kg的其他品牌洗衣粉進(jìn)行比較，這就可能會(huì)造成一部分消費(fèi)者的流失6. 品類定義的組成應(yīng)包含哪些方面的內(nèi)容：( BC )a. 品類組成 b. 品類描述 c. 品類架構(gòu) d. 品類銷售7空間管理的內(nèi)容包括以下哪些方面？ （多選AC）

7、A、 門店布局管理 B、 門店倉(cāng)庫(kù)管理 C、 貨架空間管理 D、 門店商品組合管理8. 下面那些說(shuō)法正確：AA、 正確的貨架庫(kù)存量可以通過(guò)空間管理實(shí)現(xiàn)B、 門店布局主要各品類給企業(yè)帶來(lái)的利益，因此需要盡量多的擺放公司所有的品類C、 門店各品類的陳列位置主要是由品類對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率決定的，因此上品類陳列位置與品類角色無(wú)關(guān)。D、 在確定好了各品類的位置和貨架數(shù)量后，品類內(nèi)貨架擺放的左右位置對(duì)銷售并無(wú)影響。9.（ A ）是商品分類中不能進(jìn)一步細(xì)分的、完整獨(dú)立的商品，是零售企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)管理的最基本單位A.單品 B.品類 C.品項(xiàng) D.商品10. 品類管理是以（ A ）為中心，以（ D ） 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

8、，以（ C ）為依托，通過(guò)（ B ）的有效合作，發(fā)現(xiàn)并滿足（ E ）從而提高生意結(jié)果的零售管理流程從而提高生意結(jié)果的零售管理流程。A.購(gòu)物者 B.零售商與供應(yīng)商 C.數(shù)據(jù) D.品類 E.購(gòu)物者需求11. （ B ）及相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程是實(shí)施品類管理的必要條件，是完成品類管理的必需過(guò)程。A.合作伙伴關(guān)系 B.品類策略 C.品類評(píng)分表 D.信息技術(shù) E.組織能力12. 品類管理是ECR的（B）組成部分？A.供應(yīng)管理 B.需求管理 C.集成因素 D.促成因素13. 在波士頓矩陣中高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率是指（ D ）。A. 明星 B. 金牛 C.瘦狗 D. 幼童14. 在波士頓矩陣中高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市

9、場(chǎng)占有率是指（ A ）。A. 明星 B. 金牛 C.瘦狗 D. 幼童15.零售商最關(guān)心的自身業(yè)績(jī)指標(biāo)有（ ABC ）。多選A. 銷售 B. 利潤(rùn) C. 庫(kù)存D. 坪效三：簡(jiǎn)答題1. 早期品類管理實(shí)踐的主要成效？2. 品類管理流程的發(fā)展演變？3. 簡(jiǎn)述單品數(shù)量需要管理控制的原因？4. 簡(jiǎn)述小分類單品配置工作的核心？5. 簡(jiǎn)述消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢(shì)的評(píng)估點(diǎn)四：案例分析： 品類管理能實(shí)施才有價(jià)值當(dāng)前零售商實(shí)施品類管理有兩大誤區(qū)： 一是不知道為什么要實(shí)施品類管理。因?yàn)閷?duì)手在做?因?yàn)楦拍顣r(shí)髦?因?yàn)橛腥私ㄗh? 二是不知道該怎么實(shí)施品類管理?，F(xiàn)實(shí)問(wèn)題如此之多，品類管理又如此復(fù)雜，從哪里入手?想抓住一點(diǎn)切入，但又不

10、知組織上如何保證。 誠(chéng)然，要管理到品類甚至單品，的確需要我們更多的投入。但正像星巴克總裁舒爾茨所說(shuō)的“將心注入”，才能真正塑造零售商在經(jīng)濟(jì)鏈條中的增值作用和根本價(jià)值。 品類管理的重心何在？ 傳統(tǒng)方法漸行漸遠(yuǎn) 零售企業(yè)中，采購(gòu)部和門店(營(yíng)運(yùn)部)主管商品銷售，它們各自擔(dān)負(fù)很多責(zé)任。但長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)以后，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題： 1忘了“以顧客為中心”，忽略零售商的核心價(jià)值。 零售企業(yè)提供的產(chǎn)品是“商品附加服務(wù)”，通過(guò)獨(dú)特的、基于商品的附加服務(wù)形成品牌形象。 比如：如何針對(duì)食用油這個(gè)商品提供附加服務(wù)呢? 食用油是習(xí)慣性購(gòu)買商品，消費(fèi)者使用習(xí)慣不會(huì)輕易改變。如果一家超市開(kāi)在廣州舊城區(qū)的社區(qū)附近，那里的傳統(tǒng)廣州

11、人素來(lái)有食用花生油的習(xí)慣，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城區(qū)的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會(huì)比較受歡迎。 另外，舊城區(qū)的家庭成員比較多，廚房備有小瓶，習(xí)慣自己動(dòng)手分裝，多購(gòu)買大包裝(5升以上)：但年輕家庭怕麻煩，會(huì)選擇小包裝(18升)，因?yàn)椴挥玫跪v到小容器里。 所以，老城區(qū)的超市會(huì)先按成分(花生、大豆等)陳列食用油，然后把大包裝花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陳列法則，把大包裝放底層。 這種為顧客著想的陳列形象和商品組合，不但體現(xiàn)零售企業(yè)的專業(yè)性，最關(guān)鍵還在于建立了零售品牌形象。 但一般情況下，門店只是執(zhí)行者，對(duì)商品特性理解不深，如果由門店控制陳列，會(huì)

12、因?yàn)楦鏖T店領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)不同，最后導(dǎo)致位置擺放和空間分配與顧客需求相差很遠(yuǎn)。忙于談判進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的采購(gòu)部門也有類似情況。 2品類的發(fā)展缺乏規(guī)劃和策略。 采購(gòu)員考慮問(wèn)題時(shí)更多的是從單品出發(fā)，而不是從整個(gè)品類的發(fā)展出發(fā)，更忘記在品類層面上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。門店一旦陷入雜亂無(wú)章的日常工作，哪有時(shí)間考慮品類的發(fā)展? 于是，企業(yè)上下就是想著如何拿到更好的單品價(jià)格和促銷方案，如何在幾個(gè)單品上跟對(duì)手拼個(gè)你死我活。雖然供應(yīng)商會(huì)責(zé)怪商家亂價(jià)，但他們的晶牌知名度卻得到提升，也算值得。 其實(shí)零售商不想成為供應(yīng)商品牌的推廣基地。但沒(méi)有品類發(fā)展策略，制訂計(jì)劃就帶有很大盲目性，花很多力氣也抓不住消費(fèi)者需求。 比如，飲料是價(jià)格

13、低廉的食品，而不同飲料的差異性又很大(茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等)，消費(fèi)者很大程度上帶有嘗新的購(gòu)物心理。只要零售商在品類策略上能滿足這種需求，就能在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中贏得顧客。 上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉(zhuǎn)到其他類型的飲料，至少同類但同質(zhì)性不高的。在試驗(yàn)中也發(fā)現(xiàn)，變化的商品物有所值，品類競(jìng)爭(zhēng)能力就會(huì)加強(qiáng)顧客潛意識(shí)里覺(jué)得該店飲料多，價(jià)格還便宜。 品類管理要解決什么問(wèn)題? 新的商品管理模式品類管理更能符合零售企業(yè)發(fā)展的要求。這是一種以發(fā)展品類(而非某個(gè)商品的品牌)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的管理方法，主要解決以下兩個(gè)方面的問(wèn)題： 內(nèi)部：品類優(yōu)化 平衡和協(xié)調(diào)品類內(nèi)部的各種關(guān)系： 1商品種類和數(shù)量。 銷售哪些商品?它

14、們?cè)诘赇佒邪缪菔裁唇巧?各采購(gòu)多少合適?這些問(wèn)題每天都要面對(duì)，在商品管理中最為重要。 2商品種類與空間。 每個(gè)商品(供應(yīng)商)都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的銷售潛力，但門店空間資源有限，不能滿足所有的期望。 3價(jià)格與銷售。 價(jià)格包含商品本身價(jià)值和商品附加服務(wù)價(jià)值兩個(gè)部分。相同商品在不同門店里的價(jià)格可能不同。這與進(jìn)貨價(jià)有關(guān)，也與附加服務(wù)定價(jià)有關(guān)。 例如在家樂(lè)福，顧客可能興奮于某個(gè)低價(jià)單品，而主動(dòng)接受其他高價(jià)貨，即使明知后者價(jià)格稍高。這個(gè)高價(jià)位，就是家樂(lè)福定出的附加服務(wù)價(jià)格。其他零售企業(yè)也一樣想做到這一點(diǎn)。 4促銷與銷售。 評(píng)估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對(duì)品類銷

15、售的影響。 例如低價(jià)促銷短時(shí)間可促進(jìn)銷售，但長(zhǎng)時(shí)間使用又影響品類發(fā)展。像食用油這個(gè)分類，價(jià)格敏感度非常高，價(jià)格促銷自然有效。但定位不清晰的促銷，會(huì)使這個(gè)品類的促銷影響越來(lái)越小。 5服務(wù)與零售品牌。 零售企業(yè)的品牌形象是可以變化店鋪提供了更準(zhǔn)確或獨(dú)特的服務(wù)，就能建立某種新品牌形象。品類管理可以對(duì)此作出不少貢獻(xiàn)。 外部：品類競(jìng)爭(zhēng) 憑借一個(gè)品類的綜合表現(xiàn)趕超對(duì)贏得當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。 1品類組合。 除非做自有產(chǎn)品，零售企業(yè)很少能掌握商品的生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)。但組合商品的品種、價(jià)格、促銷，就能體現(xiàn)附加服務(wù)的獨(dú)特性，爭(zhēng)取到目標(biāo)顧客群。 2品類策略。 某一次的品類組合取得優(yōu)勢(shì)，并不代表長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。因此，要把

16、每個(gè)品類作為一個(gè)可控制的服務(wù)單元，定期評(píng)估晶類的定位和競(jìng)爭(zhēng)力，由此制定店鋪發(fā)展的方向和營(yíng)銷策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、產(chǎn)生策略、產(chǎn)生現(xiàn)金流量策略、快樂(lè)制造策略、形象強(qiáng)化策略。 推行時(shí)的常見(jiàn)問(wèn)題 一些零售企業(yè)也嘗試與供應(yīng)商合作，開(kāi)展品類管理項(xiàng)目，或在內(nèi)部嘗試實(shí)施。但很多時(shí)候，要么做完一次項(xiàng)目后就打入冷宮，要么項(xiàng)目中途就放棄或草草收?qǐng)觥?1急于求成，初始目標(biāo)太大，項(xiàng)目過(guò)于復(fù)雜。 零售商總想一次解決所有問(wèn)題和矛盾，結(jié)果并不好。 要知道，由原來(lái)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠奉惞芾砟Ｊ叫枰粋€(gè)過(guò)程。門店品類眾多，要把所有的品類都納人品類管理范疇，是一個(gè)很大的工程，絕非幾個(gè)月就能實(shí)現(xiàn)。 零售企業(yè)自己沒(méi)

17、有品類管理的底子，指望與供應(yīng)商合作一把就實(shí)現(xiàn)品類管理，可謂天方夜譚。要知道，與供應(yīng)商合作品類管理是高階項(xiàng)目，只能在部分門店的部分品類上，當(dāng)實(shí)驗(yàn)開(kāi)展。 另外，品類管理不是一個(gè)一次性的項(xiàng)目，它是評(píng)估分析計(jì)劃實(shí)施回顧的循環(huán)過(guò)程。初始階段搞得過(guò)于復(fù)雜，分散精力，就很難不斷循環(huán)進(jìn)行下去。 執(zhí)行過(guò)品類管理的人都知道：評(píng)估分析階段特別容易使項(xiàng)目復(fù)雜化。大家急于求成，會(huì)一下子考慮過(guò)多的因素。實(shí)際上，一開(kāi)始評(píng)估品類，考慮利潤(rùn)、銷售量、陳列位置、空間面積這幾項(xiàng)主要因素就夠了。 當(dāng)然，對(duì)特定品類，可以增加特別 因素，如：洗潔精會(huì)考慮包裝規(guī)格因素，文具會(huì)考慮包裝吸引力因素。這些因素的數(shù)據(jù)或資料比較容易取得，能使品類管

18、理項(xiàng)目順利地推行下去。 2實(shí)施中缺乏步驟性。 品類管理需要各個(gè)部門的配合，如采購(gòu)部、陳列部、門店乃至市場(chǎng)企劃部。以前各部門之間已經(jīng)有特定的溝通和協(xié)調(diào)方式(甚至根本就沒(méi)有良好的溝通和協(xié)調(diào))，要改變并不是一件簡(jiǎn)單的事情。 比如，以前沒(méi)有采購(gòu)部特別指引，門店基本上自己決定陳列，但在新模式下，陳列應(yīng)完全按照總部的要求，門店只能對(duì)總部反饋意見(jiàn)。 你不可能要求大家馬上達(dá)到最好的協(xié)同狀態(tài)，因此一定要有循序漸進(jìn)的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能完成這樣大型的項(xiàng)目。 問(wèn)題：1：文中所反映的企業(yè)實(shí)施品類管理會(huì)遇到什么困難和問(wèn)題？2：案例中實(shí)施品類管理主要抓了哪幾個(gè)方面工作？四：案例分析答案要點(diǎn)： 1.圍繞文中企業(yè)的兩個(gè)誤區(qū)：一是不知道為什么要實(shí)施品類管理；二是不知道該怎么實(shí)施品類管理；以下困難：忘了“以顧客為中心”，品類的發(fā)展缺乏規(guī)劃，品類管理急于求成，實(shí)施中缺乏步驟性等展開(kāi)敘述2.