1、打造企業(yè)狼性執(zhí)行力,張雙興 2013.10,1,問題：,為什么新員工開始時激情澎湃，一段時間之后卻出現(xiàn)了平庸？ 為什么領導每天感到危機四伏，而員工還依然無動于衷？ 為什么隊伍在不斷的擴充，而人員的流失卻越來越大？ 為什么管理者本應該思考創(chuàng)新和提升，卻每天被迫瑣事纏身？ 為什么總是苦口婆心地勸告，卻很難喚醒激情？ 為什么你主張人性，卻沒有換來員工的自覺性？ 為什么曾經(jīng)狼性十足的團隊，現(xiàn)在卻成了“羊群”？,2,案例：,美國國家森林動物園里的梅花鹿越來越退化，動物學家們發(fā)現(xiàn)，在舒適的環(huán)境中，梅花鹿會不思進取。他們引進一批狼，梅花鹿在狼的追趕機制下，出現(xiàn)強者淘汰弱者的局面，促使整個森林的生態(tài)系統(tǒng)平衡。

2、 如果把我們的企業(yè)比喻為一個生態(tài)系統(tǒng)，我們的管理者如何才能夠讓我們的員工不會退化甚至是進化更快？,3,狼性原則：,1.迫使員工進化 狼是陸地上生物鏈中最高級的終結者。 狼淘汏老、弱、病、殘的不良族群，使其被迫進化得更優(yōu)秀。 沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強者的局面。,4,為什么我們發(fā)現(xiàn)只要變大，人一多，最可能出現(xiàn)的現(xiàn)象就是競爭力的喪失？ 是不是所有的大企業(yè)都沒有競爭力？ 不是！有很多公司，像沃爾瑪、GE，銷售額都達到兩三億美元，仍然保持很強的競爭力。 結論： 大企業(yè)之所以容易喪失競爭力，主要原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來。當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方

3、設法為強者設置障礙，然后把強者淘汰。所以像沃爾瑪、GE這樣的企業(yè)能夠保持活力的答案就在于這些公司的領導人，奉行的是“強者淘汰弱者”的狼性哲學。,5,IBM如何從狼變成了羊,曾經(jīng)的輝煌： （1）19801989年，美國處于經(jīng)濟衰退中，IBM的收入?yún)s幾乎翻了一倍，稅后收入比世界上其他任何公司都更多，達到510億美元。 （2）在整個80年代，IBM是最有價值的美國公司，IBM市值在1990年高達624億美元，比通用汽車的市值高2倍多。 （3）財富雜志從1982年開始公布最受欽佩公司名單，IBM連續(xù)4年名列第一。,6,上個世紀七、八十年代，IBM還很得意地沉浸在行業(yè)霸主的優(yōu)越感中，但進入90年代后，I

4、BM突然發(fā)現(xiàn)，自己已被個人電腦（PC）的新潮流所拋棄了，IBM仍然是大型機的領導者，但大型機的價格和利潤卻在一天天地下降。計算機產業(yè)似乎一夜之間就成了微軟、英特爾這些所謂的“小公司”的天下。結果從91年到93年IBM一共虧損168億美元，等待IBM的是分拆，分成若干個獨立的小公司去與微軟、英特爾競爭。據(jù)說，當IBM董事會把郭士納找到當IBM的CEO時，董事會只不過想找一個能夠順利將IBM分拆的CEO。但郭士納卻做了一個令業(yè)界振奮的決定，保持IBM的完整性！在他看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，就是說IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機而錯過了PC大發(fā)展的機會，從戰(zhàn)略控制上放棄了芯片與操作軟件的主

5、動權，將其給了英特爾和微軟。但事實上，在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，從“追求品質第一，原則第一”的狼性文化，變成了“你好我好大家好”的羊群文化。 IBM多年的持續(xù)成功使整個公司充滿著這樣一種信念：IBM對一切問題都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把產品投放市場，比任何公司都知道如何去推銷產品，也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。這時的IBM表面上仍然很強大，但它的內部文化已經(jīng)從那個充滿活力的狼，變成了一只沒有斗志的羊了。,7,（1）“對人尊重”的狼性原則變成了羊群文化：封閉保守 IBM一位高級管理人員曾形象地這樣描述當時的情景：對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場，即使某個人

6、做得很差，人們出于對他的尊重仍然會說：“非常感謝，我們知道你已經(jīng)盡力了?！遍L此以往，對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，導致了IBM全公司的封閉與保守?！皩θ俗鹬亍痹贗BM還意味著另一個更致命的死結：不解雇政策。IBM當年為制造360系統(tǒng)電腦，建了5家工廠，但這個任務當時對IBM來說太復雜了，結果只好通過增加大量雇員來解決混亂。從60年代到80年代的20年間，員工人數(shù)緩慢而穩(wěn)步地從不到10萬人上升到40.7萬人。,8,（2）高品質服務的狼性原則，變成了對現(xiàn)實利益滿足的羊群文化！ 當IBM具有行業(yè)絕對領導權的時候，公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關系，整個商業(yè)游戲變成了IBM的獨角戲

7、。當時流行的話是：要使IBM的員工有所行動，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。曾經(jīng)在某個時期，IBM開發(fā)出了CMOS（互補金屬氧化物半導體），這種低成本的微型芯片可以取代傳統(tǒng)的大型機處理器，但是IBM的管理層否定了CMOS技術，他們充滿自信，以為競爭對手不會采納這一技術。在另外一個階段，IBM發(fā)明了RISC（精簡指令集計算）微處理器，IBM比任何公司都清楚，新技術將意味著簡化和更快速的計算，會更適應與新出現(xiàn)的微型機，但考慮到大型機目前的主導地位，結果該技術在IBM公司內部缺乏支持者,9,（3）“精益求精”的狼性原則，變成了自我欣賞的羊群文化 當IBM還是一家年收入僅有10億美元的公司時，公司就拿收入的

8、5倍，也就是50億美元做賭注，用于360項目的研究與開發(fā)，幸運的是，IBM成功了，沒有別的產品比IBM的360大型機系統(tǒng)更好地證明了IBM對市場的把握：它的6個型號同時推出，包含著能在大小計算機上都有效工作的高級軟件。接下來最自然的思維就是，既然我過去的成功都是在這種思維下取得的，你有什么理由要我不這么做？這種直線思維我們也許覺得很簡單，但那些成功者可不這樣認為，以至于在1981年，IBM的經(jīng)理們設定了一個目標，要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元?，F(xiàn)在我們清楚地看到，這一目標到今天也沒有實現(xiàn)，20多年前的IBM卻沉浸在大型機成功的夢幻中。曾擔任過IBM負責戰(zhàn)略和發(fā)展的資深副

9、總裁吉姆卡納維諾，在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會越來越?jīng)]有競爭力，因為IBM那時已覺得自己戰(zhàn)無不勝了?！?10,IBM的狼性是如何喚醒的？,1993年夏季，郭士納上任不到半年，他給IBM實行了70年之久的終身不解雇政策畫上了句號，他一次就解雇了3.5萬人。郭士納拯救IBM的重點是“客戶第一”。他做得最多的一件事，就是重新給公司行為定位，郭士納宣布，IBM要確立一種新的行為規(guī)范：客戶第一、IBM第二、各項業(yè)務第三；IBM需要做的是“關注客戶而不是關注公司內部程序和爭吵，尤其是要更快地讓我們的產品上市”。 有了這種目標，郭士納提出了著名的PB

10、C（個人業(yè)務承諾）考核系統(tǒng)： （1）勝利第一，要抓住任何成功的機會，以堅強的意志竭力完成。 （2）執(zhí)行，這里強調行動、行動、行動、不要光是坐而不言，必須起而行動。 （3）團隊至上，即整體第一，絕不在顧客面前各自為政，讓顧客產生疑惑。,11,1993年，郭士納提出了IBM改革的8項原則： 1市場是我們一切行動背后的推動力。 我們本質上是一家質量至上的科技公司。 我們成功的基本標準是顧客滿意度和股東收益。 我們是官僚組織最少、永遠關注生產率的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。 我們永不忽略公司的戰(zhàn)略目標。 我們的思考和行動都要有緊迫感。 緊密團結、共同奮斗，杰出、勤奮的員工無往而不勝。 我們將關注所有員工的需要。,12

11、,這8項原則，針對的仍然是IBM的文化。30年的輝煌在很多員工心中落下了深刻的印象，以至于他們認為任何變革都只會導致公司變得糟糕，他們總是希望變革停下來，怎么辦？郭士納的回答是：“我決定將公司的危機極端化和中心化！” 如何將公司的危機極端化和中心化？郭士納對全體IBM員工說，躺在過去的成功上不思進取，無異于對客戶的剝削。同樣，靠一個強大的品牌去維持過時的技術，對于一個高科技公司來說，無異于對員工創(chuàng)造力的摧殘！ 9年后，2002年，當郭士納從IBM的CEO的位置上退下的時候，圍繞他的是又一個美國英雄的神話，在他退下的前一年，即2001年，IBM的收入就超過800億美元，公司利潤達到歷史性的63億

12、美元。,13,2.黑白分明,革命的首先問題是分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人。 在軍隊里如果我們不去懲罰那些違反軍紀，臨陣脫逃的士兵，就是在懲罰那些遵章守紀，甘愿奉獻的士兵。 在企業(yè)里，如果我們不去打擊那些摧毀原則的員工，我們就是在打擊那些堅持原則，真正愿意為企業(yè)犧牲的員工。,14,明確告訴所有人: 什么是我們提倡的 什么是我們反對的 我們要建立“對與錯”、”是與非“、“黑與白”明確的界限和標準。 軍人的紀律是不允許違反的，如果你不能遵守這些嚴格的甚至有些過分的紀律，那就只能選擇離開。 企業(yè)的原則是不允許違反的，如果你不能遵守這些原則，就只能選擇離開。,15,3.以身作則,沒有什么比管理者的

13、時間安排更能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點了，你想強調什么，就請你親自作出表率。 所有的管理者首先都應該是一個人力資源經(jīng)理。 領導文化容易形成企業(yè)文化，企業(yè)文化的打造管理者要做第一推動。 制度的制定者往往是制度的破壞者，制度的執(zhí)行上領導也要做第一推動。 權力不等于權威，以身作則是獲得權威的重要方法。,16,4.整體至上,在夜里,沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂一般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動聽的了。 當狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“雖然我們每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！?管理者最大的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。 無論你多么偉大，就個人的力量而言

14、，我們每個人都是很渺小的，但我們加在一起就很強大了！,17,我們?yōu)槭裁醋鹬佧湲攧冢?18,在麥當勞的員工手冊中，“麥當勞作風”一共有7點： 第1點是注重整體利益； 第2點是群策群力； 第3點在確認團隊貢獻的同時肯定個人成績； 第4點是尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益； 第5點是通過相互信任和坦率的溝通去正視問題，解決問題； 第6點是積極聽取他人意見，主動和每人溝通，保持言行一致； 第7點是百分之百地支持決定。,19,在世界杯取的勝利時希丁克說：“今天能取得勝利是所有球員相互合作的結果”。 希丁克說：“能打進16強是包括在長椅上的23名全體球員，及4500萬紅色韓國人民聲援，一起團結

15、合作的結果?！比绻襟w只集中在部分球員時，他就會對新聞官下達嚴令：“到世界杯前，讓國家隊23名球員全部都能登上報紙和廣播，已經(jīng)接受過一次采訪的球員，以后就不能進行正式的采訪了?！?20,5.原則第一,母狼會在小狼有獨立能力的時候堅決離開它。這說明我們領導者重要的使命，是按照自然成長規(guī)律，像狼一樣，把有獨立能力的小狼趕出去，把它們趕出去之后，它們才真正可以成為狼。如果過分照顧，小狼就會變成羊。 管理者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。企業(yè)也不會向員工承諾“提供終身的就業(yè)”，而是為你們創(chuàng)造“終身就業(yè)的能力”。,21,一支職業(yè)化的軍隊是遵章守紀的軍隊。 一家職業(yè)化的公司，

16、是堅守原則的公司。 一個職業(yè)化的員工，是尊重制度的員工。 對原則與文化的培養(yǎng)首先是一個犧牲過程,為什么許多企業(yè)建立不起企業(yè)文化？為什么許多企業(yè)的員工沒有原則？張瑞敏砸冰箱對此就是一個很好的回答我們不要為了所謂的尊嚴去打腫臉充胖子，我們之所以強大是因為我們內心的原則！,張瑞敏砸冰箱的背后砸出了什么？,22,6.血濃于水,狼通常獨自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨自逃走。在戰(zhàn)斗中有同伴受傷時，狼的第一反應是救出傷員，不能丟下，一個都不能少，尤其是狼王。,23,7.制造危機,西點軍官不相信眼淚，必須達到訓練要求，沒有任何通融，否則就將淘汰，因為西點軍校不收意志薄弱的士兵。 企業(yè)高管不相信理由

17、，必須達到標準，沒有任何彈性，否則就將淘汰出局，因為企業(yè)不需要滿嘴借口的員工。 優(yōu)秀員工是淘汰出來的!,24,為什么優(yōu)秀的公司都強調危機？,微軟：微軟離破產只有18個月，而且永遠只有18個月。 海爾: 要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 波音：在新員工入職教育的時候，播放波音公司倒閉的假新聞。,25,華為的冬天,華為的冬天：“現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題，我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天 對別的公司來說不一定是冬天 ，而對華為可能是冬天 。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過

18、挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大弱點?！?“危機的到來是不知不覺的，我認為，所有的員工都不能站在自己的角度想問題。如果你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待問題。我們必須正確面對問題”。,26,杰克.韋爾奇和GE公司的“三不一結果”,三不： 不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力； 不是領導裁員，而是業(yè)務裁員，制度裁員，對事不對人； 不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。 一結果： 讓員工具有危機感，迫使員工進化， 獲得整體執(zhí)行力的提升。,27,結論：,危機可以讓人有緊迫感！ 危機可以讓人得到成長！

19、危機可以讓人自我否定！ 從而實現(xiàn)對自我的超越！,28,經(jīng)常犯的六大錯誤,第1大錯誤：過分追求完美 執(zhí)行的邏輯是行動、修正、行動、完善，一個差的結果也比沒有結果好。 0.10,29,第2大錯誤：眼睛里只有明星員工 如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長。 團隊個人,30,第3大錯誤：到處都是重點 這個月我們有10個重點，證明你沒有一個重點，建議一個月的重點僅圍繞一個主題。最多不要超過3個，因為人的精力是有限的，如果連我們都記不住的重點，我們怎么能指望做出結果呢？ 重點3個,31,第4大錯誤：不放棄任何機會 狼不去跟獅子、老虎爭，狼選擇了一個細

20、分市場在別的地方不行，但是在草原上就是第一。狼選擇了草原，終成霸主，對領導者的啟示是很深刻的，那就是領導者要懂得選擇適合你的地方，才能有第一。領導者懂得專注于一點可以使自己成為這一領域的領袖。 虎很威風，獅子也很威風，但那不是你要去做虎或獅子的理由。承認多元化是能力問題，承認“稱王稱霸”也是能力問題，我們必須懂得，戰(zhàn)略首先是放棄，然后才是選擇！狼選擇草原，前提是它們懂得要放棄森林。 多元化=強能力,32,第5大錯誤：神化自己 看起來十分平凡的張瑞敏，20多年前還是一個政府部門的小科長，為什么他能夠把一個小廠帶成中國的榜樣企業(yè)？因為當很多企業(yè)家都滿足于從國外進口一點設備，就可以把企業(yè)做得很好的時

21、候，張瑞敏已經(jīng)在砸不合格的冰箱，在精心做市場了。柳傳志20年前不過是中科院一個非常普通的研究人員，為什么他能夠帶領聯(lián)想成為中國高科技的領軍人物？因為當多少公司在那兒熱衷于倒買倒賣講算機時，柳傳志就非常清楚的看到，光靠倒賣幾臺計算機掙一點錢，永遠不能成就一家偉大的企業(yè)。于是他建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，才把聯(lián)想帶到今天。同樣，李東生20多年前是惠州市政府里面的一個職員，為什么今天能夠帶領TCL成為中國走向世界的先鋒？因為當很多企業(yè)忙于彩電市場價格戰(zhàn)的時候，李東生發(fā)現(xiàn)，彩電消費正在往大屏幕彩電過渡。當許多企業(yè)熱衷于低價向國外出口時，李東生開始了他的跨國并購之路雖然危險，但那是中國企業(yè)的唯一出路。當我們

22、仰望他們的英雄業(yè)績時，我們更要懂得是什么造就了他們？ 領導者永遠要懂得，是時勢造英雄，而不是英雄造時勢，這個世界是不斷變化的，要不斷超越自我。 所以，當許多房地產公司，仍然在熱衷于如何炒作概念，要把全世界的風光都搬到中國時，王石已經(jīng)在萬科發(fā)出提問：連索尼這樣優(yōu)秀的公司，都會出現(xiàn)連續(xù)幾年的衰退，那么萬科如何面對未來的風險或不確定性？偉大的企業(yè)永遠是那些不斷超越自己，永遠為未來的變革做好準備的企業(yè) 。 神化自己=曇花一現(xiàn),33,第6大錯誤：把比較競爭優(yōu)勢當作核心競爭優(yōu)勢 企業(yè)的核心競爭力就結果而言是一種組織性的能力，就過程而言包括兩種能力： 1、企業(yè)家對獨特客戶價值的預見力或判斷力； 2、在實現(xiàn)這

23、種獨特價值中形成的制度化、組織化能力。 也就是說，核心競爭力包括2個基本的培養(yǎng)機制： 1、企業(yè)家機制（沒有企業(yè)家的權威，就沒有企業(yè)統(tǒng)一的行動與指揮，企業(yè)家的作用是預見性和權威性）； 2、員工機制（如何激勵員工行動起來，把獨特的客戶價值執(zhí)行到極致，這就是組織執(zhí)行力）。從企業(yè)家的預見力或權威肯定，到組織執(zhí)行力的確定，這就是中國企業(yè)核心競爭力的打造過程。 核心競爭優(yōu)勢=持續(xù),34,問題：,為什么年初的計劃，到年終就“泡湯了”？ 為什么總經(jīng)理的指令，到了部門就走樣、打折了？ 為什么自己很厲害，而你的員工卻不成長？ 為什么自己累得要命，下屬卻無事可做？ 為什么不知不覺下屬的責任就跑到你的身上？ 為什么下

24、屬說你是“老好人”，領導卻說你“心太軟”？ 為什么有功勞就說是自己的，有過錯就說是別人的？,35,結論：核心決定成敗！,沒有強大的中層，就不可能有強大的團隊和公司，中層不行的3大危害： 1、戰(zhàn)略不落實！ 2、團隊不成長！ 3、公司不賺錢！,36,1.中層的定位,所有中層必須回答的第1個問題： 做企業(yè)的負債還是資產？ 企業(yè)有負債和資產，企業(yè)的人力資源同樣也有負債和資產。 要么做負債，讓企業(yè)內耗出血，蒙受損失！ 要么做資產，為公司提供結果，創(chuàng)造價值！,21世紀什么最貴？,37,資產,負債,38,2.中層的作用：,所有中層必須回答的第2個問題： 做大氣層還是放大鏡？ 太陽表面的溫度高達一萬度，這么高

25、的溫度為什么連地面上一張紙都不能點燃？ 要么做大氣層，把公司高層戰(zhàn)略都折射或損耗掉! 要么做放大鏡，將公司戰(zhàn)略聚焦到一點，把客戶點燃！,39,放大鏡原理,1、找準位置 把放大鏡和紙的位置搞清楚，放大鏡與紙的距離必須 有一個恰當?shù)木嚯x，放大鏡才能把紙點燃。 2、聚焦目標 在市場上中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會到 處起火。比如財務部拿著放大鏡對營銷聚焦，營銷對生產聚 焦，生產對采購聚焦，這樣火是點著了，但到處起火，導致 高層的任務就是整天滅火。所以所有的部門都必須只有一個 目標，那就是客戶價值，這樣公司才能夠發(fā)揮整體優(yōu)勢，才 能強大,40,中旭企管,市場與客戶,公司戰(zhàn)略,財務,人力資源,聚焦

26、目標：,41,3.中層的角色,所有中層必須回答的第3個問題： 做乘客還是司機？ 乘客可以在車上睡覺，司機可以嗎？ 要么做乘客，只對自己負責! 要么做司機，對全車乘客負責！,42,經(jīng)常與下屬肆意談論上司。 經(jīng)常因為自己部門的問題而責難別人。 經(jīng)常覺得部門的問題是別人的問題。,如果管理層有其中一種，就證明他不是中層，而是員工！,大多數(shù)領導雖然職位變了，但思維還在員工層次,43,如何讓中層當好司機？,自己：轉換思維，做乘客是對自己負責，當司機是 對全車人負責。 （1）傳承公司文化：有情領導、無情管理、絕情制度。,44,（2）帶領團隊一起干，培養(yǎng)更多跟自己一樣優(yōu)秀的人才。 1933年7月，松下決定投資

27、開發(fā)小馬達，之所以要開發(fā)小馬達，是因為松下發(fā)現(xiàn)家用電器中，使用小馬達作驅動的電器愈來愈多。過去馬達都用在大機器里，但是家用電器的現(xiàn)代化趨勢，使得像電風扇那樣的很多家電涌現(xiàn)出來，這些家電都需要用小馬達。 松下相信，家用電器大量使用小馬達的時候即將到來，于是就委任了非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔任新產品研發(fā)部部長。中尾接受任務后，帶著部下買來GE生產的小馬達，著迷的拆卸與研究。 有一天，松下正好經(jīng)過中尾的實驗室，看到中尾這么工作，松下非但沒有表揚他，反而狠狠地批評了中尾：“你是我做器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維，公司的規(guī)模已經(jīng)相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干48小時，也無論如何完成不了那么多工作，所以作為研究部長，你的主要職責就是制造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到?！?松下為什么會怎么講，因為松下認為，中層應當做中層的事，那就是領導，如果這種思維不轉變，中尾雖然可以把電機研發(fā)出來，但是這樣的話，松下永遠