1、營運(yùn)資本管理,1201206001 熊嘉志201206002 周以毅201206004 潘孝文201206003 趙鵬衛(wèi)201206014 林曉瑩201206029 白羽,小組成員,定義,營運(yùn)資本是用以維持公司日常經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行所需要的資金，是指公司經(jīng)營活動(dòng)中占用在短期資產(chǎn)上的資金。公司的運(yùn)營狀況通常用營運(yùn)資本指標(biāo)來判斷。營運(yùn)資本是公司流動(dòng)資產(chǎn)的主要資金來源，是公司開展日常經(jīng)營活動(dòng)的資金保證。 分類：廣義營運(yùn)資本 又稱毛營運(yùn)資本，指公司在流動(dòng)資產(chǎn)上的總投資額 狹義營運(yùn)資本 又稱凈營運(yùn)資本，指流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債的余額 特點(diǎn)：流動(dòng)性強(qiáng)，波動(dòng)性大,流動(dòng)資產(chǎn)：指可以在一年以內(nèi)或者超過一年的一個(gè)營業(yè)周

2、期內(nèi)實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)或運(yùn)用的資產(chǎn)，流動(dòng)資產(chǎn)具有占用時(shí)間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點(diǎn)。企業(yè)擁有較多的流動(dòng)資產(chǎn)，可在一定程度上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。,種類,流動(dòng)負(fù)債：指需要在一年或者超過一年的一個(gè)營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動(dòng)負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點(diǎn)，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險(xiǎn)。,種類,知識(shí)框架,重要性,營運(yùn)資金管理是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)及流動(dòng)負(fù)債的管理。一個(gè)企業(yè)要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運(yùn)資金，因此，營運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理有60%的時(shí)間都用于營運(yùn)資金管理。要搞好營運(yùn)資金管理，必須解決好流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩個(gè)營運(yùn)資金管理方面的問題，換句話

3、說，就是下面兩個(gè)問題： 第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動(dòng)資產(chǎn)上，即資金運(yùn)用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。 第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。 營運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容就是對(duì)資金運(yùn)用和資金籌措的管理。營運(yùn)資本指標(biāo)是判斷公司運(yùn)營狀況的重要依據(jù)。,案例分析,萬科高盈利背后的營運(yùn)資金效率分析,公司簡介,萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。總部設(shè)在廣東深圳，至2009年，已在20多個(gè)城市設(shè)立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實(shí)現(xiàn)銷售面積8

4、97.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。,背景,與制造業(yè)相比，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)存貨變現(xiàn)的時(shí)間更長，受宏觀環(huán)境和政策的影響更多，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也更大。很多房地產(chǎn)企業(yè)通過囤地和捂盤追求高銷售利潤率，或通過保持投資性房地產(chǎn)（商業(yè)地產(chǎn)出租）平滑利潤，借以控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。然而，在2006 年以前，萬科奉行的是“專注于住宅開發(fā)，通過資產(chǎn)高速周轉(zhuǎn)來獲取超額回報(bào)”的戰(zhàn)略。與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率長期處在較好水平，流動(dòng)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在同行中也長期處于領(lǐng)先水平。,背景,近幾年來，房地產(chǎn)行業(yè)迅速擴(kuò)張、“屯地”在為房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行資源貯備的同時(shí)，也影響到其資金的

5、周轉(zhuǎn)效率。萬科地產(chǎn)作為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大，2006 年以來一改前期“現(xiàn)金為王”的策略，開始大規(guī)?！巴偷亍?。即使以每年平均500 萬平方米的消化量計(jì)算，公司土地儲(chǔ)備也至少可以維持4 年以上。更何況，萬科的“屯地”步伐絲毫沒有停止。雖然2007 年萬科高價(jià)拿地，吃過“地王”苦頭，但從2008 年和2009 年的拿地面積來看，萬科啟動(dòng)了其久違的“拿地模式”，營業(yè)收入和營業(yè)利潤在經(jīng)過2008 年的低谷期之后，迅速回升。 萬科高速增長的賬面利潤背后可能隱藏著經(jīng)營方面的問題，下面我們就從萬科的營運(yùn)資金入手，分析其高盈利的背后營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)及融資狀況。,萬科的營運(yùn)資金狀況,收入與資產(chǎn)結(jié)構(gòu),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況,存貨

6、資金的沉淀,萬科的存貨周轉(zhuǎn)率一直很低，一方面是由于房產(chǎn)這種商品本身周轉(zhuǎn)比較慢，另一方面，隨著近幾年“房地產(chǎn)熱”，企業(yè)不斷擴(kuò)張，增加企業(yè)的存貨量。除去每年保持20左右的貨幣資金，萬科其余的流動(dòng)資產(chǎn)全部為存貨。土地，作為房地產(chǎn)行業(yè)的存貨變現(xiàn)能力尤為差，存貨周轉(zhuǎn)率極低。這些資金被存貨長期占用，早已喪失了其流動(dòng)資產(chǎn)的特性，幾乎沒有變現(xiàn)能力，資產(chǎn)的使用效率并不理想。下面，我們通過萬科的存貨結(jié)構(gòu)來具體分析存貨對(duì)其資產(chǎn)流動(dòng)性的影響。,存貨結(jié)構(gòu),營運(yùn)資金融資政策,萬科經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流不斷增加，商品、勞務(wù)收入支出比例逐年增大，用于商品和勞務(wù)的資金缺口越來越小，2009年之后甚至出現(xiàn)收入大于支出。房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)

7、營活動(dòng)對(duì)資金的需求比較高，商品、勞務(wù)收入支出比例的行業(yè)均值約為1左右，萬科該比率顯著高于行業(yè)均值。雖然投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流連續(xù)六年為負(fù)，但由于經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流比較充裕，萬科2007-2009 年間籌資活動(dòng)現(xiàn)金流顯著下降，通過籌資活動(dòng)來滿足經(jīng)營活動(dòng)需求的量越來小。但2010年之后籌資活動(dòng)現(xiàn)金流連續(xù)三年為正，說明萬科通過籌資活動(dòng)來滿足經(jīng)營活動(dòng)需求的量。,總結(jié),通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，萬科雖然在2007年及之后改變了“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營政策，恢復(fù)了其久違的“拿地模式”。但相比較于其他幾家規(guī)模較大、發(fā)展迅速的房地產(chǎn)企業(yè)（保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、金融街和陸家嘴）來說，萬科的“囤地”行為并不是盲目的。通過分析200

8、7-2012年萬科凈運(yùn)營資金占主營業(yè)務(wù)收入比例，發(fā)現(xiàn)，其主營業(yè)務(wù)收入的增長速度在總體上快于凈營運(yùn)資金的增長速度，收入和資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)配比較為合理；2007-2012年間，萬科經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流呈現(xiàn)上升的趨勢，經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力也逐漸加強(qiáng)；雖然近幾年來，萬科存貨量一直很大，但與同行業(yè)相比，其存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比重在行業(yè)中不算很高，存貨周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率也維持著同行業(yè)比較高的水平。,總結(jié),但是，值得注意的是，雖然 2009 年萬科的盈利能力較2008 年有較大回升，但是，這主要是由于其之前計(jì)提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的轉(zhuǎn)回、大額的投資收益以及利息費(fèi)用的減少造成的，而其主要經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造利潤的能力略有下降，并未

9、得到增強(qiáng)。 并且，從營運(yùn)資金融資方面來看，萬科的流動(dòng)負(fù)債僅能滿足流動(dòng)資產(chǎn)大約一半的融資需求，日趨擴(kuò)大的融資缺口都要通過長期負(fù)債和權(quán)益融資進(jìn)行補(bǔ)充。雖然萬科近年也努力擴(kuò)充融資渠道，但這逾七成的負(fù)債還是主要來自于高利率的銀行信貸，購地的巨額支出和融資不足，使得萬科的經(jīng)營現(xiàn)金流十分緊張，營運(yùn)壓力巨大。如果不很好地解決“囤地”帶來的存貨激增的問題，企業(yè)會(huì)可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的過度擴(kuò)張而產(chǎn)生資金鏈的斷裂，從而引起一系列的嚴(yán)重后果。,蘇寧對(duì)營業(yè)資本的管理,蘇寧云商，全稱蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司（深交所：002024），是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，前身為江蘇蘇寧交家電有限公司、蘇寧電器股份有限公司。2004年

10、7月7日公司成功實(shí)現(xiàn)首次公開發(fā)行A股，7月21日公司在深圳證券交易所上市。 截至2012年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國大陸30個(gè)省，300多個(gè)城市、香港和日本地區(qū)，擁有1705家連鎖店，80多個(gè)物流配送中心、3000家售后網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)營面積500萬平米，員工12萬多人，年銷售規(guī)模1240億元。品牌價(jià)值455.38億元，蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖第一品牌。名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強(qiáng)第54位，入選福布斯亞洲企業(yè)50強(qiáng)、福布斯全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。,存貨管理,報(bào)告期內(nèi)，隨著線上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以及連鎖發(fā)展(以每年200家規(guī)模）的持續(xù)縱深，公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，公司規(guī)模擴(kuò)大，相應(yīng)的存

11、貨規(guī)模增加，此外物流、店面資產(chǎn)規(guī)模也在增加，受銷售規(guī)模增長放緩的影響，存貨、流動(dòng)資產(chǎn)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有所下降，周轉(zhuǎn)天數(shù)較上年同期有所增加。,應(yīng)收賬款管理,1、買方市場競爭壓力所致。 2、企業(yè)沒有樹立正確的應(yīng)收賬款管理目標(biāo)。 3、企業(yè)內(nèi)控制度不健全（蘇寧下屬企業(yè)設(shè)立獨(dú) 立的會(huì)計(jì)賬簿，獨(dú)立核算，在期末向上級(jí)報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表。整個(gè)企業(yè)只有通過合并報(bào)表才能了解企業(yè)全貌和經(jīng)營狀況。造成總部決策信息獲取的滯后。）,應(yīng)付賬款管理,1、報(bào)告期內(nèi)，銷售收入增長速度放緩，期末加大備貨，應(yīng)付款也相應(yīng)增加，使得應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)天數(shù)有所增加 2、營運(yùn)資本管理能力提高，延期付款。,營運(yùn)資本結(jié)構(gòu),公司規(guī)模擴(kuò)大，蘇寧近5年來營運(yùn)資本均

12、為正數(shù)，融資活動(dòng)保證了企業(yè)投資活動(dòng)的資金需求，說明蘇寧采取穩(wěn)健的融資政策。對(duì)于蘇寧這種存貨和應(yīng)收賬款較多，且面臨著較大的競爭企業(yè)，企業(yè)的長期投融資活動(dòng)不能留有資金缺口。如果存在長期性資金缺口（營運(yùn)資本為負(fù)），則企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)會(huì)出現(xiàn)資金緊張，企業(yè)將面臨資金支付困難。如果企業(yè)新創(chuàng)造的利潤不能盡快彌補(bǔ)這一缺口，將會(huì)給企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)帶來不利影響。從籌資的角度看，凈營運(yùn)資本是由企業(yè)的長期資金籌得的。由于長期資本成本大于流動(dòng)負(fù)債的資本成本，企業(yè)的凈營運(yùn)資本增大將加大企業(yè)的總資本成本，減少企業(yè)的利潤。但凈營運(yùn)資本的加大可使企業(yè)用長期資金來支持流動(dòng)資產(chǎn)，有利于短期負(fù)債的及時(shí)償付，減少企業(yè)無力支付債務(wù)的可能性，

13、從而降低了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，增加了流動(dòng)性。,營運(yùn)資本結(jié)構(gòu),紐威閥門營收依賴境外市場 應(yīng)收賬款回收困難,公司簡介,蘇州紐威閥門股份有限公司（簡稱：紐威）-國內(nèi)閥門行業(yè)的最大制造商，同時(shí)也成為了世界著名的工業(yè)閥門制造商，打破了國外產(chǎn)品在中國閥門市場的長期壟斷。是集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售于一體的閥門專業(yè)廠商。2011年銷售額達(dá)19億元70%以上的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷北美、歐洲、中東和亞太等國家和地區(qū)。,營運(yùn)情況,應(yīng)收賬款占比大 ，流動(dòng)資金缺乏 國際市場債務(wù)危機(jī)是構(gòu)成紐威閥門經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)因素，此外，大客戶賒賬，紐威閥門現(xiàn)金流緊張致使應(yīng)收賬款發(fā)生壞賬是另一重要因素。,數(shù)據(jù)分析,分析說明,2009 年至2011 年，紐威閥門經(jīng)

14、營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額分別為37,336.38 萬元、-2,818.83 萬元和5,525.46 萬元，營業(yè)績不斷下滑，甚至出現(xiàn)負(fù)增長。因紐威閥門訂單規(guī)模持續(xù)增長，該公司面臨較大的流動(dòng)資金需求。如果紐威閥門產(chǎn)品銷售款項(xiàng)無法按時(shí)收回，且無法及時(shí)獲得銀行貸款或者通過其他融資方式融通資金，則紐威閥門可能面臨現(xiàn)金流量持續(xù)凈流出而帶來的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。,分析說明,2011 年紐威閥門應(yīng)收賬款的賬面凈額為77,080.63 萬元，占流動(dòng)資產(chǎn)和總資產(chǎn)的比例分別為42.56%和31.64%。對(duì)此紐威閥門的解釋為“很多客戶為國內(nèi)外石油天然氣行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)或知名的經(jīng)銷商，具有良好的商業(yè)信譽(yù)，應(yīng)收賬款發(fā)生壞

15、賬損失的可能性較小”，但客戶一旦出現(xiàn)沒有能力支付款項(xiàng)的情況，則紐威閥門將面臨壞賬損失，對(duì)該公司的利潤水平和資金周轉(zhuǎn)將產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。,結(jié)論,可以看到賒銷淨(jìng)額在營業(yè)收入中佔(zhàn)了90%，證明有很多客戶是通過賒賬形式購貨，但從應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率可以知道公司並未能按時(shí)收回銷售款項(xiàng)，而應(yīng)收賬款平均收賬期也可說明應(yīng)收賬款收回的速度太慢，導(dǎo)致流動(dòng)資金十分緊張。 從應(yīng)收賬款投資額上看，應(yīng)收賬款投資並不在合適範(fàn)圍，應(yīng)收賬款佔(zhàn)流動(dòng)資產(chǎn)和總資產(chǎn)的比例分別為42.56%和31.64%，因此顯然佔(zhàn)用了大量資金。,全程服務(wù)股份有限公司 營運(yùn)資金管理案例研究,一、全程公司所面臨的競爭環(huán)境全程公司成立于1993年，總部位于北京

16、，致力于為油氣公司在勘探、開發(fā)和生產(chǎn)的過程中，提供產(chǎn)品與技術(shù)服務(wù)。截至2007年10月底，公司擁有中外籍員工近800人，公司已通過IS090012000國際認(rèn)證，同時(shí)致力于達(dá)到IS014000環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)。公司采用事業(yè)部組織形式。公司在國內(nèi)外設(shè)有西部分公司、東部分公司、哈薩克分公司、北美公司，并在天津設(shè)有制造中心。主要服務(wù)市場覆蓋國內(nèi)各主要油氣田和以哈薩克斯坦為中心的中亞市場。,全程公司營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀分析,存在的問題(一)存貨積壓逐年增多(二)上游供應(yīng)鏈薄弱，信用期縮短(三)年末貨幣資金多，中期營運(yùn)資金短缺(四)負(fù)債比率低，凈營運(yùn)資金存量大(五)營運(yùn)資金生產(chǎn)率低，收益指標(biāo)逐年下降,從以上情形

17、可以看出：全程公司處于供應(yīng)鏈的中間段，上端受制于哈里伯頓公司，下端受制于中石油、中石化和中海油等主要油氣勘探開采公司。2007年末，雖然應(yīng)收賬款高達(dá)168億元，但第二年第一季度就能收回。關(guān)鍵的問題是應(yīng)收賬款的回收缺乏均衡性，下游客戶能拖則拖，一般總要拖到年底或年初才能集中結(jié)算。資金的集中結(jié)算導(dǎo)致了每年68月份營運(yùn)資金的短缺。另一方面，全程公司的存貨采備又受制于哈里伯頓公司。為加強(qiáng)公司在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)，全程公司于2004年設(shè)立了自己的篩管制造中心。在技術(shù)方面沒有問題，但哈里伯頓不批準(zhǔn)全程公司的生產(chǎn)計(jì)劃，因?yàn)楣锊D希望自己是唯一的供應(yīng)商。上市公司安東石油與哈里伯頓也結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，業(yè)已收

18、購海能海特中國的篩管制造商，與全程公司競爭。,面對(duì)如此態(tài)勢，全程公司所能采取的措施如下：一是加強(qiáng)與下游公司的合作，確保資金結(jié)算的及時(shí)陛和均衡性。二是加大投資力度，合理利用富余營運(yùn)資金，開發(fā)自主品牌，增強(qiáng)公司競爭力，保障公司持續(xù)發(fā)展。三是合理利用財(cái)務(wù)杠桿，提高經(jīng)濟(jì)效益。全程公司在過去營業(yè)年度中，負(fù)債水平低，凈營運(yùn)資金多，營運(yùn)效率低下。全程公司應(yīng)在加大投資力度的基礎(chǔ)上，合理利用財(cái)務(wù)杠桿，提升公司價(jià)值。四是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。油氣開采行業(yè)營收與利潤均受油價(jià)波動(dòng)的影響，而全程公司下游客戶油氣開采的不確定性又較大。現(xiàn)階段，國際金融危機(jī)正在蔓延，全程公司在擴(kuò)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，更應(yīng)提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，加強(qiáng)預(yù)算管理和資金調(diào)度，盡量減少不確定性因素帶來的損失。,在與上下游公司相比，所擁有的實(shí)力與財(cái)富均處于劣勢的情況下，全程公司必須加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游的合作，建立牢固的合作伙伴關(guān)系，提升公司在供應(yīng)鏈上的發(fā)言權(quán)，建立戰(zhàn)略性營運(yùn)資金鏈。先從加強(qiáng)內(nèi)部資金管理人手，繼之以上市融資，擴(kuò)