1、LCM廠生產(chǎn)管理規(guī)劃-師少恒目前公司正處于快速發(fā)展的軌道，LCM廠也面臨著同樣的機(jī)遇。我們的產(chǎn)能也需要不斷的向前沖刺，去刷新新的高度。怎么樣管理LCM廠？怎樣才能發(fā)展LCM廠？并且成為公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這成為我在這段時(shí)間不斷思考的問(wèn)題。首先，要抓緊的是產(chǎn)量。產(chǎn)量和效率提升直接相連，密不可分。產(chǎn)量怎么出來(lái)，這是一個(gè)很有挑戰(zhàn)的問(wèn)題。我們的產(chǎn)出目標(biāo)是六月底做到50K/天，七到八月份做到80K/天，到了九月份是100K/天。在這個(gè)過(guò)程中，當(dāng)然人員要增加，設(shè)備要添置，生產(chǎn)車間要擴(kuò)大。（詳見(jiàn)100K產(chǎn)能項(xiàng)目計(jì)劃）生產(chǎn)部門要做的就是要整合資源，化資源為生產(chǎn)力，凝結(jié)各部門的勞動(dòng)成果，在產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量上體現(xiàn)出來(lái)

2、。就像面對(duì)同樣的一系列食物材料，配料，高明的廚師會(huì)做出一桌子美食出來(lái)，而平庸的廚師只會(huì)浪費(fèi)材料，不要說(shuō)美食，可能連可口的飯菜都做不出來(lái)。怎樣才能整合資源呢？一方面，我們要與計(jì)劃物料緊密合作，讓物料及時(shí)到，生產(chǎn)不斷線，方式是每天定期溝通生產(chǎn)中的產(chǎn)出問(wèn)題和異常問(wèn)題，做到及時(shí)跟進(jìn)處理生產(chǎn)交貨過(guò)程中的問(wèn)題；另一方面我們要推動(dòng)品質(zhì)和工藝技術(shù)部門及時(shí)解決品質(zhì)異常和設(shè)備異常，做到有問(wèn)題快速處理，而不是踢皮球；另外我們還要跟進(jìn)銷售出貨計(jì)劃，及時(shí)入倉(cāng)；跟進(jìn)測(cè)試及工裝夾具及時(shí)到位。人力資源部及時(shí)補(bǔ)充人力及其他部門的大力配合是生產(chǎn)順利的強(qiáng)有力的保障。生產(chǎn)的義務(wù)和責(zé)任就是與各部門達(dá)成有效、積極的合作關(guān)系，推動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)量

3、持續(xù)提升。 生產(chǎn)的產(chǎn)量是通過(guò)生產(chǎn)部門的每一位成員的努力做出來(lái)的。除了其它部門的支持之外，最重要的是生產(chǎn)部門自身的努力。在公司的產(chǎn)量政策下，每一個(gè)生產(chǎn)部門都有自己的產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)劃。在這個(gè)大的計(jì)劃下，生產(chǎn)部門要把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，使得這個(gè)計(jì)劃成為可實(shí)施的線別目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo).LCM生產(chǎn)正在實(shí)施員工個(gè)人計(jì)件的前期準(zhǔn)備工作,經(jīng)過(guò)一到兩個(gè)月的數(shù)據(jù)積累后,我們可以全面推行這個(gè)制度.我們可以在個(gè)人績(jī)效的目標(biāo)的指引下,使員工自覺(jué)增加產(chǎn)量.產(chǎn)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就更加容易些了,這是一個(gè)制度上的策略.在未實(shí)施這個(gè)制度之前,LCM生產(chǎn)會(huì)采取組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,將整月的目標(biāo)分解為每天的目標(biāo).將每天的目標(biāo)分配給每條線上。組長(zhǎng)負(fù)責(zé)跟進(jìn)產(chǎn)

4、量的實(shí)現(xiàn),進(jìn)行調(diào)配人力,跟進(jìn)過(guò)程,未達(dá)標(biāo)的進(jìn)行處罰,達(dá)標(biāo)的進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì),比如評(píng)優(yōu)秀員工等.線長(zhǎng)和主管進(jìn)行任務(wù)分配和稽核.產(chǎn)量的提升還可以通過(guò)工藝流程的改善來(lái)實(shí)現(xiàn),合理的工藝流程和排拉計(jì)劃能夠減少工時(shí)浪費(fèi),使生產(chǎn)效率提升.線長(zhǎng)和主管的責(zé)任就是要發(fā)現(xiàn)不合理的流程和不合理的生產(chǎn)方式,協(xié)調(diào)相關(guān)部門會(huì)商進(jìn)行優(yōu)化。. 產(chǎn)量和品質(zhì)是相輔相成的,沒(méi)有品質(zhì)再多的產(chǎn)量也是沒(méi)有用的,只會(huì)增加退貨和增加客戶投訴,這樣的產(chǎn)量是無(wú)效產(chǎn)量.反過(guò)來(lái),再好的品質(zhì)沒(méi)有量的支撐,也是不行的.由于我們的產(chǎn)品單價(jià)較低,沒(méi)有產(chǎn)量是根本無(wú)法有足夠的利潤(rùn)的.怎樣保證好產(chǎn)品的品質(zhì)呢?品質(zhì)好大部分原因是設(shè)計(jì)好導(dǎo)致的,批量生產(chǎn)只是標(biāo)準(zhǔn)化流水線生產(chǎn)

5、.但是品質(zhì)也是制造出來(lái)的,沒(méi)有產(chǎn)線的好的管控,品質(zhì)也是不能保證的.作為生產(chǎn)部門,怎樣保證產(chǎn)品品質(zhì),提升產(chǎn)品品質(zhì)呢?首先必須提升一線員工的品質(zhì)意識(shí)，使員工真正了解品質(zhì)的重要性，做到三不原則“不接受，不制造，不流出”。具體化措施就是讓能力強(qiáng)，意識(shí)好的員工做關(guān)鍵工位，讓接受能力差，反映慢的員工做輔助工位。并且通過(guò)各種品質(zhì)活動(dòng)，品質(zhì)稽核來(lái)提升員工的作業(yè)水平（OQC品質(zhì)記錄，不良現(xiàn)象確認(rèn)考評(píng)）。提升員工的品質(zhì)把關(guān)能力。通過(guò)因人置崗，提升員工的作業(yè)水平來(lái)控制和減少品質(zhì)客訴的發(fā)生率。 品質(zhì)考核制度設(shè)立。對(duì)于主管和線長(zhǎng)，我們可以通過(guò)品質(zhì)考核的方式來(lái)加強(qiáng)他們對(duì)于產(chǎn)線的品質(zhì)管控力度，在KPI指標(biāo)內(nèi)設(shè)有品質(zhì)指標(biāo)，若

6、沒(méi)有達(dá)標(biāo)責(zé)任線長(zhǎng)和主管面臨處罰。通過(guò)控制管理層的品質(zhì)管理力度來(lái)管理員工，帶動(dòng)部門員工樹立正確的品質(zhì)觀念。 切實(shí)執(zhí)行工藝文件的要求作業(yè)。工藝文件的作成就是為了保證產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后能夠滿足客戶的要求，它是保證產(chǎn)品的品質(zhì)的重要因素。在目前的實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)有不遵守流程作業(yè)的情況。對(duì)于這種現(xiàn)象要堅(jiān)決制止。方式是在新的流程剛出來(lái)時(shí)要立即培訓(xùn)員工明白并遵守，在成熟的流程當(dāng)中要定期逐個(gè)稽核，讓工藝文件的要求切實(shí)落實(shí)到位。并且對(duì)于不合理的工藝及時(shí)反饋出來(lái)進(jìn)行快速處理。成本控制是生產(chǎn)的又一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。LCM 廠的成本控制關(guān)鍵在于提升產(chǎn)品的良率。我們的人力成本和輔料成本基本上沒(méi)有多大的改善空間。提升效率能夠變相

7、降低人力成本，但是效果不顯著。我們的成本構(gòu)成主要由產(chǎn)品的材料成本構(gòu)成，怎樣減少物料損耗就變成了一個(gè)很重要的議題。提升產(chǎn)品的良率就能顯著節(jié)省產(chǎn)品的物料成本，直接導(dǎo)致產(chǎn)品的生產(chǎn)成本降低。在LCM廠降低生產(chǎn)成本的方法有以下幾種：1防止批量性的不良出現(xiàn)。批量性的不良導(dǎo)致批量性的產(chǎn)品報(bào)廢。LCM廠的批量性不良主要為L(zhǎng)CD電壓漂移導(dǎo)致的顯示濃，顯示淡的報(bào)廢。為了防止批量性的產(chǎn)品問(wèn)題，我們通過(guò)在每批灌液的LCD里面抽取50-100片玻璃做小批量確認(rèn)，當(dāng)不良率高時(shí)，把所有玻璃重新檢查后進(jìn)行投產(chǎn)，防止批量的IC，F(xiàn)PC，偏光片報(bào)廢。2批量性的電腐蝕問(wèn)題，導(dǎo)致產(chǎn)品不能出貨。目前LCM廠還面臨著電腐蝕的問(wèn)題的困擾。

8、在技術(shù)部門的研究下，初步認(rèn)定為硅膠防濕能力差導(dǎo)致的問(wèn)題。在生產(chǎn)過(guò)程中一點(diǎn)也不能大意，我們?cè)诋a(chǎn)線必須保證員工是按防腐蝕的作業(yè)方法去做的，并且嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)品的抽測(cè)老化實(shí)驗(yàn)，抽查產(chǎn)品的電腐蝕狀況。并依據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行流程改善。3測(cè)試夾具的定期檢修，防止因?yàn)閵A具的原因?qū)е铝计窓z驗(yàn)成了不良品，不良品檢成了良品，導(dǎo)致重復(fù)返工，浪費(fèi)生產(chǎn)工時(shí)。4物料管理能力的加強(qiáng)，通過(guò)物料管理能力的提升，可以使物料先進(jìn)先出的規(guī)則能夠切實(shí)執(zhí)行，并且能夠使完單物料及時(shí)統(tǒng)計(jì)出來(lái)，及時(shí)退倉(cāng)?？刂飘a(chǎn)線的物料存數(shù)，使公司的物料周轉(zhuǎn)速度加快，并能夠減少呆滯物料的產(chǎn)生?？刂莆锪系膿p耗和賬目的混亂可以使物料的管理成本大大下降，也為公司節(jié)省一部分資

9、金。5車間用電管理落實(shí)責(zé)任人，當(dāng)沒(méi)有生產(chǎn)時(shí)必須關(guān)閉不必要的電源，以節(jié)約用電。產(chǎn)線員工管理是生產(chǎn)管理當(dāng)中的一門非常重要的功課。員工是生產(chǎn)第一線力量，員工是否能夠安心工作取決于企業(yè)的文化氛圍和部門的管理水平。針對(duì)LCM新員工較多的現(xiàn)實(shí)，我們必須采取一種有效的手段進(jìn)行員工管理。這分為三個(gè)階段，試用階段，正常工作階段，能力提升階段。在試用階段主要的管理方式是培訓(xùn)及引導(dǎo)員工熟悉本職工作的內(nèi)容，并很快適應(yīng)這里的工作氛圍。因?yàn)楝F(xiàn)在的員工大部分是90后的員工。家庭生活條件比較富裕，獨(dú)生子女多。這造成了他們不再是十年前的農(nóng)民工那樣能吃苦耐勞，性格那么溫順。他們多是以自我為中心，個(gè)性突出的特殊群體。當(dāng)他們成為了我

10、們的生產(chǎn)主力時(shí)，我們的管理方法就要改變。高壓的方式可能不再有效，在目前的情況下，高壓的政策只會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)離職率高，而且部門聲譽(yù)下跌，招不到工人的境地。我們?cè)诠芾矸矫婢褪且谠囉秒A段，不要給于員工的太大的壓力，而且要適當(dāng)鼓勵(lì)員工，引起員工對(duì)于工作的興趣和責(zé)任心。在試用期間就要對(duì)盡量使員工融入生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去，成為團(tuán)隊(duì)的一分子，接受團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督，使得員工的責(zé)任心和工作紀(jì)律性大為加強(qiáng)。逐漸步入到正常的穩(wěn)定的工作階段。 在穩(wěn)定的工作階段，員工已經(jīng)取得了團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，而且也認(rèn)同了自己的工作崗位。此時(shí)就必須嚴(yán)格要求。因?yàn)榇藭r(shí)他們的承受能力已經(jīng)大大加強(qiáng)了。生產(chǎn)的效率提升就靠他們了。必須獎(jiǎng)罰嚴(yán)明，獎(jiǎng)勤罰懶，樹立起嚴(yán)格

11、的生產(chǎn)紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)氛圍。沒(méi)有紀(jì)律約束的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，也不是一個(gè)能夠干出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于生產(chǎn)線的骨干力量更應(yīng)如此要求。但是管理時(shí)要多鼓勵(lì)他們，形成好的氛圍，讓他們覺(jué)得他們干得有成績(jī)，有能力，被重視。當(dāng)員工干滿半年時(shí)，他們已經(jīng)具備培訓(xùn)為多能工的條件。他們已處于能力提升階段。多能工就是產(chǎn)線的多面手，就是產(chǎn)線擴(kuò)容的利器。有了他們就可以克服流水線瓶頸工位的制約，可以用他們傳，幫，帶其他員工，甚至從他們中走出優(yōu)秀的線組長(zhǎng)。所以他們是產(chǎn)線的財(cái)富，是中堅(jiān)力量。我們要挑出那些頭腦聰明，動(dòng)手能力強(qiáng)的人進(jìn)行特別培訓(xùn)?；〞r(shí)間，花精力培訓(xùn)他們。此時(shí)的員工的管理方式主要是重點(diǎn)培養(yǎng)，每日檢查學(xué)習(xí)進(jìn)度，高要求高標(biāo)準(zhǔn)出來(lái)

12、好的結(jié)果。LCM的員工目前有220人，擴(kuò)大后有400-500人，多能工的量應(yīng)該占到100人左右。生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。LCM的生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)可以說(shuō)是管理基礎(chǔ)薄弱，管理知識(shí)缺乏。由于大部分的管理員是從品管部門借調(diào)，他們的思維方式還停留在個(gè)人管理自己的事務(wù)狀態(tài)，沒(méi)有想到小組的事情和生產(chǎn)線的事情。所以近段時(shí)間主要是要培訓(xùn)管理員要負(fù)起管理的責(zé)任來(lái)，工作執(zhí)掌和工作內(nèi)容必須清楚明晰。要親自帶領(lǐng)他們做一些事情，在處理的過(guò)程中，將管理方法和處理事情的方法進(jìn)行教給他們。另外必須交代他們的一些具體要完成的任務(wù)，在他們的回復(fù)報(bào)告的過(guò)程中指出缺點(diǎn)，并持續(xù)改進(jìn)。 對(duì)于我們的主管，主要任務(wù)是要他們把握全局，鼓勵(lì)他們管理創(chuàng)新。日

13、常檢查他們的管理是否到位，是否有疑難問(wèn)題需要解決。他們是生產(chǎn)管理的基石，也是重要的智囊團(tuán)。在部門的管理方法和重大事件的處理上，他們有重要的發(fā)言權(quán)。但是需要拓寬知識(shí)面，培養(yǎng)大局觀，并學(xué)到更多的管理技巧和方法。管理他們就要每天跟他們多溝通和交流，抓出重要的議題進(jìn)行展開(kāi)推進(jìn)。要形成一個(gè)有創(chuàng)意的高效的團(tuán)隊(duì)。 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理能力提升。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的核心就是控制生產(chǎn)線的工作紀(jì)律，生產(chǎn)異常的及時(shí)處理以及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的7S管理。生產(chǎn)線的紀(jì)律不是由生產(chǎn)線的組長(zhǎng)站在流水線的拉前不斷敦促大家要遵守紀(jì)律，否則怎樣怎樣。它表現(xiàn)在主管和拉長(zhǎng)的管理水平上。為了保證生產(chǎn)線的良好的勞動(dòng)紀(jì)律，首先要在生產(chǎn)前要安排好生產(chǎn)任務(wù)，使每一條線

14、知道當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，使得每一個(gè)員工知道當(dāng)天要干什么。每一位員工都在忙自己的事情時(shí)，就沒(méi)有空閑機(jī)會(huì)跟別的員工閑聊或做與工作無(wú)關(guān)的事情了，整體的生產(chǎn)氣氛就提上來(lái)了。工作紀(jì)律自然不會(huì)差到哪里去。 異常處理的及時(shí)性非常重要，在生產(chǎn)過(guò)程中不斷會(huì)發(fā)生這樣那樣的異常。關(guān)鍵在于使得每一個(gè)生產(chǎn)線員工都知道出現(xiàn)異常時(shí)該怎么反饋，怎么處理，怎樣保留不良樣品。當(dāng)每一位員工都重視異常處理時(shí)，我們的生產(chǎn)線的品質(zhì)就能得到保證了。異常處理機(jī)制很重要，執(zhí)行也很重要。在異常發(fā)生時(shí)，相關(guān)部門及時(shí)反應(yīng)并及時(shí)處理就能夠縮小異常的危害范圍。逐級(jí)反饋和緊急動(dòng)員能力能夠很好的反映部門的管理水平和動(dòng)員能力。 7S管理的核心是保證事事有人管，人

15、人有事管?，F(xiàn)場(chǎng)7S管理不只是產(chǎn)線及車間的地板很干凈，工作區(qū)域的物品擺放很整齊。它要求的是在這個(gè)基本的框架上，要保證物品歸類正確，狀態(tài)標(biāo)識(shí)明確。能夠在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持整潔的狀態(tài)。它不僅僅在于物品的擺放和有無(wú)衛(wèi)生死角，它也表現(xiàn)在工作區(qū)域的人的著裝要規(guī)范，精神面貌要展現(xiàn)出積極向上的狀態(tài)。要保證良好的7S狀態(tài)，就要設(shè)置很多車間管理的規(guī)定，并且要長(zhǎng)期倡導(dǎo)執(zhí)行。不能夠朝令夕改，指令模糊不清的狀況。7S的推行委員會(huì)是很多公司采用的推行方案，我們也可以采取使用。目前LCM生產(chǎn)廠在試推行7S的活動(dòng)，在部門主管的積極響應(yīng)下，預(yù)計(jì)在較短的時(shí)間內(nèi)就能夠見(jiàn)到成效。 生產(chǎn)數(shù)據(jù)體系建立和健全。生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性非常重

16、要。管理的決策和分析都是要依賴生產(chǎn)數(shù)據(jù)的。目前公司雖然有ERP系統(tǒng)，可以準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)物料及成品的進(jìn)倉(cāng)和出倉(cāng)狀況，能夠準(zhǔn)確的反映出公司物料的狀況和存貨狀況。但是對(duì)于生產(chǎn)車間而言，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們需要知道投入，產(chǎn)出狀況和相應(yīng)的不良信息。要及時(shí)知道生產(chǎn)線出現(xiàn)了哪些問(wèn)題。ERP系統(tǒng)不能及時(shí)的告訴我們這些，我們需要通過(guò)生產(chǎn)數(shù)據(jù)體系來(lái)解決這些問(wèn)題。目前的LCM生產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)據(jù)體系還存在一些不合理的地方。所以在后續(xù)的生產(chǎn)過(guò)程中能夠不斷完善。（生產(chǎn)主計(jì)劃報(bào)表需要生產(chǎn)線的多份配套報(bào)表才能鏈接起來(lái)）重點(diǎn)是完善物料領(lǐng)用和發(fā)出報(bào)表，生產(chǎn)入倉(cāng)報(bào)表，生產(chǎn)線工位報(bào)表，生產(chǎn)線每日存數(shù)報(bào)表。通過(guò)相關(guān)的數(shù)據(jù)鏈接和交換就能夠反映出生

17、產(chǎn)線的實(shí)時(shí)情況了。 目前的報(bào)表格式要完善，物料員及線組長(zhǎng)要領(lǐng)會(huì)報(bào)表的填寫方法和原理。按時(shí)準(zhǔn)確填寫。主管要審核這些報(bào)表，要點(diǎn)評(píng)和教導(dǎo)員工。及時(shí)發(fā)現(xiàn)報(bào)表的數(shù)據(jù)問(wèn)題，透過(guò)報(bào)表發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的問(wèn)題。及時(shí)采取行動(dòng)進(jìn)行改善活動(dòng)。 專案推動(dòng)。由于公司的發(fā)展和部門的變化，會(huì)產(chǎn)生大量的疑難問(wèn)題，不是一兩天就能解決的。這時(shí)就需要用專案的形式來(lái)推動(dòng)，集中優(yōu)勢(shì)力量進(jìn)行攻堅(jiān)戰(zhàn)。在投入大量的資源的情況下，在專案人員的持續(xù)努力下就能夠?qū)⒋嬖诘膯?wèn)題解決掉。LCM的專案包括7S專案，主要不良項(xiàng)目攻克專案，以及管理能力提升方面的專案。在推動(dòng)部門的專案時(shí)，主要經(jīng)歷立項(xiàng)，數(shù)據(jù)收集，解決方案提出，方案執(zhí)行，方案修改等過(guò)程。在后續(xù)的生產(chǎn)管理的過(guò)程中要主持推動(dòng)三到四個(gè)專案，為部門的發(fā)