1、課程目的： 了解環(huán)球企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義、重要性、戰(zhàn)略的內(nèi)涵，以及一些重要的基本概念。 基于傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析與決策程序的不足，詳細介紹策略形態(tài)分析法的思考流程，切入戰(zhàn)略形態(tài)的：“形”（Posture)與“勢”(Move)的為用 。 協(xié)助學(xué)員強化戰(zhàn)略思考的能力,以確保環(huán)球企業(yè)的戰(zhàn)略決策品質(zhì),并進一步建立持久的競爭優(yōu)勢.,戰(zhàn)略管理 Strategy Management,(一)受尊敬的全球智能企業(yè),世界20強: 1.朗訊技術(shù) 2.英特爾 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和楊 (Ernst and Young) 5.施樂公司 15.安德森咨詢公司 6.亞瑟.安德森 16.陽光微系統(tǒng)公司 7.舒萊脫.帕卡德 17.

2、Faiza食品公司 8.IBM 18.西門子 9.微軟公司 19.雪佛龍 10.3M公司 20.英國石油公司 11.諾基亞 14.GE公司,歐洲5強: 1.諾基亞(芬蘭) 2.斯堪尼亞汽車公司(瑞典) 3.西門子(德國) 4.BP公司(英國) 5.賽雷米公司(瑞典),20世紀企業(yè) 21世紀企業(yè) （關(guān)鍵在于追求 人類的幸福） （成為得到社會 尊敬支持的企業(yè)） 企業(yè)長青,環(huán)球企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展方向,追求利潤 發(fā)生公害 環(huán)保對策 企業(yè)規(guī)模擴大 保健事業(yè) 經(jīng)營與社會同感、共存 高效經(jīng)營 透明經(jīng)營 利潤與社會需求協(xié)調(diào) 環(huán)保文藝科技活動 公益活動 提高腦力勞動者的生產(chǎn)率,問題,環(huán)顧我們的周圍，有沒有存活至今的

3、百歲長壽企業(yè)呢？舉例說明。,觀點透視：遠景型企業(yè)百年企業(yè)的“秘訣”,核心信仰 （保持）,未來顯像 （激發(fā)變革）,核心價值 核心使命,宏大遠景目標鮮活描述,問題,目前中國企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問題有哪些？,戰(zhàn)略,遠景規(guī)劃 Visionary Planning,使命Mission,戰(zhàn)略Strategy,行動計劃Action Plans,實施Implementation,觀察Feedback,Peter Drucker(1954),“我們的企業(yè)是什么? 它應(yīng)該是什么?” *樣子-形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)) *想-戰(zhàn)略選擇 Kenneth R. Andrews: “戰(zhàn)略是由目標.意志或目的,以及為達到這些目的

4、而制定的主要的方針和計劃所構(gòu)成的一種模式。”,H.I Ansoff ,“戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準則.” 產(chǎn)品與市場范圍 競爭的優(yōu)勢(成長方向) 協(xié)同作用 增長向量,Henry Mintzberg: “戰(zhàn)略為一種決策流-它是在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的,并貫穿于整個時間過程中” R.N.Antony(1965): “企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對目前從事或?qū)硪獜氖碌慕?jīng)營活動所進行的決策”,企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型,宗旨,顧客 分析,環(huán)境 分析,競爭者 分析,公司 分析,目標 戰(zhàn)略,象征,人員,結(jié)構(gòu),信息決 策過程,激勵,戰(zhàn)略管理基本模型,資源與 能力,戰(zhàn)略分析,期望,環(huán)境

5、,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實施,規(guī)劃與分配資源,組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計,管理戰(zhàn)略變革,選擇戰(zhàn)略,評估戰(zhàn)略,鑒別戰(zhàn)略,問題,戰(zhàn)略管理（Strategic Management）基本問題 1、戰(zhàn)略管理基本概念 2、主要戰(zhàn)略形勢分析工具 3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標（Strategic Objectives） 4、競爭戰(zhàn)略制定與形成 5、公司戰(zhàn)略制定與形成,戰(zhàn)略管理（Strategic Management）基本問題,6、目標化戰(zhàn)略制定與形成 7、企業(yè)戰(zhàn)略實施（Strategic Implementation） 組織結(jié)構(gòu)（Organizational Structure） 人員、信息與激勵 目標管理與平衡記分表（Balan

6、ced Scorecard） 文化（Organizational Culture）與管理變革（Changed Management）,戰(zhàn)略管理的層次與類型,1、公司戰(zhàn)略 事業(yè)領(lǐng)域 資源分配 協(xié)同效果 進入/退出 公司宗旨與目標,3、職能戰(zhàn)略（政策） 根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術(shù)、財務(wù)為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動,戰(zhàn)略管理的層次與類型,戰(zhàn) 略 計 劃 環(huán) 節(jié),環(huán) 境 分 析 經(jīng) 濟 社 會-文 化 科 技 政 治 機 會 和 威 脅,評 估 現(xiàn) 有 績 效 使 命 目 標 Goal 目 的 Objectives 策 略,產(chǎn)業(yè)分析 結(jié) 構(gòu) 演 變 競 爭 競 爭 分

7、 析 和 定 位,SWOT分析,戰(zhàn) 略 選 擇 事 業(yè) 單 位 企 業(yè),戰(zhàn) 略 評 價 資 源 要 求 風(fēng) 險 / 報 酬 執(zhí)行,公 司 分 析 結(jié) 構(gòu) 資 源 流 程 員 工 文 化 強 勢 與 弱 勢,Where are we Now ?,Where should we Go ?,How do we Get There ?,戰(zhàn) 略 計 劃 環(huán) 節(jié),(一)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(Objectives)的選擇 (二)戰(zhàn)略環(huán)境分析(Strategic Analysis) 分析外部競爭環(huán)境以找出機會(Opportunities)與威脅(Threats) 分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(Str

8、engths)與劣勢(Weakness) (三)戰(zhàn)略選擇 (四)戰(zhàn)略評價(Strategic Evaluation) (五)戰(zhàn)略實施(Strategic Implementation),使 命,經(jīng)營范圍,市場目標描述 比較具體 回答 (1)我們事業(yè)為何? (2)將朝什么方向發(fā)展? (3)應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展? Derek A.Bell: (a)要滿足誰? (b)要滿足什么? (c)如何滿足客戶需要?,確 定 使 命 (Mission),(一)愿景(Vision) 1.公司長期希望 2.戰(zhàn)略性意圖(Strategic Intents) 3.核心理念 企業(yè)靈魂 企業(yè)精神 企業(yè)凝聚力 4.未來展望

9、企業(yè)追求,爭取的東西 為環(huán)境而改變 5.為公司存在的價值 成果判斷的標準,課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述,目的（Objectives for Mission Statement） 1、企業(yè)發(fā)展方向 2、保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 3、對用戶和社會的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)是什么？）,David任務(wù)陳述九要素,1、用戶：企業(yè)用戶是誰？ 2、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？ 3、市場：在哪個地域里參與競爭？ 4、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？ 5、回答股東對企業(yè)生存、增長和盈利的關(guān)切問題 6、理念 7、自我認識 8、對企業(yè)的公眾形象的關(guān)切 9、對員工的關(guān)心,戴維：任務(wù)陳述評價矩陣,夏威夷銀行任務(wù)陳述最佳 科寧公司

10、最差 總體來講，在技術(shù)、宗旨和對生存、增長、盈利的關(guān)切表述比較差，而在產(chǎn)品或服務(wù)、市場營銷 和自我認知幾方面較好,環(huán)球企業(yè) 愿景(遠景)四大內(nèi)容 社會,人類受惠受益 公司繁榮昌盛 員工敬業(yè)樂業(yè) 客戶心滿意足,環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Mission) AOL:不分時間地點,把消費者連結(jié)第一 DELL Computer:掌握”直接”二字訣 ebay:以物來交換社群的焦點 GE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出 South West Airline:”用相當(dāng)于汽車的票價:滿足顧客對短程旅行的需求” Wal-Mart:天天超低價,Peter Drucker:企業(yè)目標體系:,1.市場地位 2.創(chuàng)新 3.生

11、產(chǎn)率 4.實物及財務(wù)資源 5.獲利性 6.經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高 7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度 8.社會責(zé)任,David Aoker(1998) “Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons.,采用遠景企業(yè)必須有: (一)一個清楚的未來遠景與戰(zhàn)略 (二)各成員奉為圭臬,奉行不渝 (三)資源 (四)耐心 局限 戰(zhàn)略僵化(Strategic Rigidity) 判斷正確,執(zhí)行不正確,目標,1.精確而可衡量 2.顯示重要議題 3.具挑戰(zhàn)性而可達成 4.目標達成期間 先有戰(zhàn)略還是先有目標,一 些 比 較 典 型 的 商 業(yè) 目 標,(三)環(huán) 球 戰(zhàn)

12、略 分 析 (Strategic Analysis),進行總體,行業(yè)及競爭環(huán)境分析 確認企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,機會和威脅(SWOT) 討論影響企業(yè)的十要素,主要戰(zhàn)略形勢分析工具,1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析Porters五力分析 2、戰(zhàn)略集團分析 3、顧客分析 4、競爭對手分析 5、關(guān)鍵成功因素分析 6、宏觀環(huán)境分析 7、行業(yè)吸引力與問題 8、組織資產(chǎn)分析 9、價值鏈分析 10、核心競爭力分析 11、組織文化分析 12、利益相關(guān)者分析 13、SWOT分析,行 業(yè) 環(huán) 境:(中觀分析),Porter 五種競爭力 模式 (The Five Force Process Model),企 業(yè) 總 體 環(huán) 境

13、：PEST分 析 法,政 治 法 律,技 術(shù),經(jīng) 濟,企 業(yè),社 會 文 化,產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析,基本框架,潛在進入者的威脅,替 代 品 的 威 脅,顧客的力量,供應(yīng)商的力量,現(xiàn)有企業(yè) 的競爭,現(xiàn)有競爭者的競爭,競爭者數(shù)量與規(guī)模 -眾多的、勢均力敵的競爭者 增長速度變化 產(chǎn)品差別化程度 企業(yè)多樣性 生產(chǎn)能力利用 固定成本比例 退出障礙 受其他四種力的影響,替代品的威脅 替代品的價格 替代品的性能 轉(zhuǎn)換成本,潛在進入者的威脅 成長前景 規(guī)模經(jīng)濟 學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線 品牌忠誠或轉(zhuǎn)換成本 資本要求 分銷渠道或關(guān)鍵投入品 政府政策 現(xiàn)有競爭者預(yù)期報復(fù),購買者議價能力 買方相對集中 買方在渠道方

14、面居于壟斷地位 買方無轉(zhuǎn)換成本 買方形成可信的后向一體化威脅 買方擁有全面的信息,供應(yīng)商議價能力 供應(yīng)商相對集中 供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位 供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅 供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本,競爭對手分析,目的：了解舵手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應(yīng) 基本框架：長遠目標；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力 問題：1、攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力和嚴重性； 2、防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報復(fù)效果 若干誤解：1、系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；2、我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭 實證結(jié)果：行動者（大?。?、行動性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如

15、價格/非價格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。,競爭對手分析要素,基本框架,長遠目標 （動力）,對手進攻與 反擊行動概略,假設(shè) （認知模式）,能力 （優(yōu)勢與弱點）,現(xiàn)行戰(zhàn)略 （競爭方式）,競爭對手情報系統(tǒng),任務(wù)：收集資料與數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)編輯數(shù)據(jù)歸類消化性分析與戰(zhàn)略制定者交流信息戰(zhàn)略所需的竟鎮(zhèn)對手分析 組織：有組織且一個領(lǐng)導(dǎo)人專門負責(zé)（副總經(jīng)理及經(jīng)理助理）；多種實施方式（規(guī)劃部中競爭對手分析小組；對手情報協(xié)調(diào)員；戰(zhàn)略制定者非正式完成等）；正式的文件檔案系統(tǒng)是有益的 目的：用到戰(zhàn)略的制定中去（必須創(chuàng)造性的把數(shù)據(jù)整理成簡明扼要、可用的形式，并呈送高層管理人員）,收集資料和數(shù)據(jù)

16、,出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書本、專題研究）；協(xié)會（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計資料）；商業(yè)雜志與報刊（專業(yè)類與管理類等）；公司文獻（上市公司報表、年度報告、網(wǎng)頁、手冊、廣告、專利等）；所在地的報紙等 實地資料：本公司內(nèi)人員（市場研究人員，銷售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購部門，對手前雇員，逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會，廣告機構(gòu)，專業(yè)會議，市場調(diào)查公司，銀行，顧問等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門，新聞機構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷售商和顧客等 注意：處理好兩個來源的關(guān)系和實地調(diào)研技巧,競爭對手情報系統(tǒng),數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對手的信息，會見與對手有接觸的人，提供關(guān)于對手重大事件的報表，選定管理人員就對手情況定期報告 數(shù)據(jù)歸類：

17、分對手文件卷宗，對手文庫及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計算機儲存與摘要歸類 消化性分析：數(shù)據(jù)來源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對手年度報告的分析，主要對手財務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線比較分析，相對成本估計，戰(zhàn)略動向分析 與戰(zhàn)略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對手情況匯報，更新、深化關(guān)于對手的匯報，在計劃過程中呈交對手情況簡介,五種力量分析的改進與應(yīng)用,改進 -考慮互補企業(yè)的影響 -考慮政府管制的影響 應(yīng)用之一：行業(yè)（或細分市場）的選擇 應(yīng)用之二：改變各種競爭力量 應(yīng)用之三：利用各種力量的變化,SWOT分析法,分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢與劣勢,業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二）,優(yōu)點： -對不同產(chǎn)品進行

18、分類管理 -注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置 -有利于企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡 不足： -對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單 -有時難以確定業(yè)務(wù)屬于哪一類 -業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的,業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）,市場吸引力指標 市場增長率 市場規(guī)模 競爭狀況 進入障礙 技術(shù) 盈利性 管制等,相對地位指標 市場份額 營銷力量 研究與開發(fā)實力 生產(chǎn) 財務(wù)資源 形象 管理能力等,公司核心競爭力,長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NEC（38-218.9），前者增長不到2倍，后者增長接近6倍 根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合 NEC的具體做法：C&C，戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置

19、競爭力：競爭優(yōu)勢的根源（本田案例） 核心競爭力/能力：卓越技術(shù)+治理機制+集體學(xué)習(xí),公司核心競爭力,性質(zhì)：創(chuàng)造顧客價值，可以用在多種產(chǎn)品中，難以模仿；其實質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用（經(jīng)濟范圍） 核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢的法寶 四個層次的競爭：核心技術(shù)、整合核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品 發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖 培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等 動員整個組織：共同思維模式與目標，關(guān)注于增強能力的并購，小組與團體激勵等,組合管理,管理方式 -通常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場開發(fā)矩陣等 -通常通過兼并進行 -被收購的單位是獨立的，根據(jù)

20、單位業(yè)績給以管理隊伍報償 -公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標和進行業(yè)績評價 公司為股東創(chuàng)造價值的方法（banker and reviewer） -利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象 -利用公司范圍的融資能力提供資金 -引進職業(yè)管理技能 -提供高質(zhì)量的評估和訓(xùn)導(dǎo)等 適用性 -要求資本市場不完善，管理經(jīng)驗稀缺 -管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗結(jié)合 -較不適用于發(fā)達經(jīng)濟，而適用于發(fā)展中國家,目標行業(yè)選擇,行業(yè)吸引力分析 -市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財務(wù)收益率、技術(shù)、社會、政治 行業(yè)相關(guān)性分析 -企業(yè)價值鏈的分析 -市場相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān) 企業(yè)資源與能力分

21、析 -在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢 -選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領(lǐng)域作為侯選行業(yè) 核心競爭力/能力分析 -一組卓越技術(shù)與技能的集合體 -是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果 -尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ),目標行業(yè)選擇：杠桿原理,企業(yè)剩余資源 行業(yè)吸引力 與相關(guān)性 杠桿原理：1、作用對象是目標行業(yè)2、作用力是企業(yè)剩余資源3、杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性4、支點是企業(yè)核心能力,企業(yè)核心能力,目 標 行 業(yè),目標行業(yè)進入策略,目標、方式、節(jié)奏、對象 主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購 -內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨資新建；技術(shù)“副產(chǎn)品”；人才利用等 -合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；股份收購等 -

22、戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機會性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等） 并購或聯(lián)盟的對象選擇,不同進入策略的比較,內(nèi)部開發(fā) -優(yōu)點：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理 -缺點：時間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進入障礙 -較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè) 并購 -優(yōu)點：速度快；無進入障礙；獲得外部資源與能力等 -缺點：較大財力；并購后的整合難度等 聯(lián)盟 -優(yōu)點：彌補自身資源與能力不足；減少進入障礙 -缺點：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對手,重組（restructuring）,管理方式 -在重大變化開始時尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的

23、組織 -公司干預(yù)，改變單位的管理隊伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等 -進行隨后的兼并以便達到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉 為股東創(chuàng)造價值的方法（selector and intervener） -管理層慧眼辨別價值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) -改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢 適用性 -要注意風(fēng)險和時機 -如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險,轉(zhuǎn)移技能,管理方式 -事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間組織的相似性來取得綜效（常用價值鏈分析方法） -利用跨事業(yè)的委員會、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能 -事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移 事業(yè)間相似性與技能特征 -足夠大的有意

24、義的相似性，以共用專家或技術(shù) -涉及對競爭優(yōu)勢重要的價值活動 -要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢 創(chuàng)造價值的方式（integrator） 常見陷阱 -事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢 -未對關(guān)鍵人員進行重新安排 -未采取促進技能轉(zhuǎn)移的管理機制等,共享活動,管理方式與條件 -通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式 -通過特定組織方式克服合作或共享的阻力 -主要根據(jù)集團或公司業(yè)績來進行激勵 -通過共享活動來降低成本或增加差別化 -共享活動必須對競爭優(yōu)勢有較大影響 -共享活動通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟 價值創(chuàng)造方式（integrator） 陷阱 -共享活動的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進共享的管理機制等,多樣化戰(zhàn)略

25、檢驗,吸引力檢驗 -五種力量；GE模型 -考慮進入后情況（進入本身效應(yīng)） -“高”相關(guān)性或低進入成本時易被忽略 進入方式的成本有效性 -并購的效率與資本市場的有效性有關(guān) -內(nèi)部開發(fā)需要克服進入障礙 -在高吸引力是易忽視進入成本 增值性（better off） -新單位或已有單位增值 -一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持有 -可能由于追求成長而被忽略,多樣化戰(zhàn)略檢驗,核心能力/競爭力檢驗 -是否涉及核心技術(shù)，其對多行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性 -是否有相應(yīng)的管理機制（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等） -是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化 -是否能產(chǎn)生新的對顧客有價值的創(chuàng)新產(chǎn)品或新事業(yè)領(lǐng)域 -是否有明確的戰(zhàn)略意圖或

26、遠景 -對核心競爭力/能力的改善有無作用等,環(huán)球公司戰(zhàn)略的制定與形成,1、業(yè)務(wù)組合管理-BCG模型 -GE矩陣 2、公司核心競爭力 3、實踐中常見的四種公司戰(zhàn)略 4、多樣化戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)全球化動機,George S Yip(1988),市場動機 顧客需求的演進 全球顧客 全球通路 營銷的可轉(zhuǎn)換程序,經(jīng)濟動機 產(chǎn)業(yè)本資 規(guī)模/范圍經(jīng)濟 國家成本的差異,競爭動機 國家/區(qū)域間的 相互依賴程度 競爭者全球化程度,政府動機 貿(mào)易障礙 法律規(guī)章 技術(shù)/標準,企業(yè)國際化過程論,1、漸進論： 目標市場選擇的漸進性：由近及遠，先熟悉后陌生。通常是：本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場 經(jīng)營方式的漸進性：先

27、易后難，逐步升級。通常是：純國內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立海外銷售分部設(shè)立海外分公司跨國生產(chǎn) 原因：經(jīng)營國際化是管理人員學(xué)習(xí)，掌握和消化有關(guān)知識，逐步積累國際營銷經(jīng)驗的過程：主要在跨國經(jīng)營的初級階段 經(jīng)營國際化的階段：國內(nèi)營銷階段；實驗性卷入階段；積極投入階段；國際戰(zhàn)略階段,企業(yè)過程化過程論,2、帶動論 定單帶動論：最初的出口沖動 客戶帶動論：服務(wù)性行業(yè)，如銀行、保險、廣告等 關(guān)鍵企業(yè)帶動論：企業(yè)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)性 3、系統(tǒng)優(yōu)化論 進行系統(tǒng)分析、優(yōu)化選擇,國際市場進入戰(zhàn)略,間接出口 -通過國外公司采購機構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理公司 直接出口 -國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分

28、部；對出口產(chǎn)品的經(jīng)營保留控制權(quán)，便于積累經(jīng)驗等，但風(fēng)險也增大 許可證貿(mào)易 -包括專利、專有技術(shù)、商標等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓范疇，快速、便捷進入國際市場 特許經(jīng)營 -如全聚德、IBM蘭色快車等,國際市場進入戰(zhàn)略,合資經(jīng)營 -是國際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長補短，聯(lián)合起來實現(xiàn)單個企業(yè)難以實現(xiàn)的目標或繞過各種國際市場進入壁壘 -好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上 -主要形式：“市場換技術(shù)”；合作生產(chǎn)原材料和零部件；合作科研等 獨資新建 -控制性強，但投資風(fēng)險和不可逆轉(zhuǎn)性大 購并 -投資大，有整合問題，但時間短，克服進入障礙,國際市場進入戰(zhàn)略基本理論,渠道

29、選擇的總供貨成本 -直接出口或間接出口 交易成本論 -市場進入戰(zhàn)略選擇的核心是跨國經(jīng)營“控制程度”（控股：平衡；少數(shù)） -控制程度取決于資產(chǎn)專用性、環(huán)境不確定性、搭便車問題等因素 戰(zhàn)略行為論 -獲取利潤，克服市場進入壁壘；成本劣勢和報復(fù)威脅 -兼并或合并：瞄準特定細分市場；合資或聯(lián)盟等,國際市場進入戰(zhàn)略基本理論,組織能力論 -專業(yè)知識（產(chǎn)品為基礎(chǔ)）；組織知識（經(jīng)營活動管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)） -進入方式要考慮組織知識的移植（兼并或新建） 時機問題 -快速進入的經(jīng)濟成本 -進入過晚的機會成本 -早期進入，但不打頭炮,全球戰(zhàn)略：價值鏈理論,價值鏈與競爭優(yōu)勢 -價值創(chuàng)造實際來自企業(yè)價值鏈上的特定環(huán)節(jié)（直接活

30、動或支持活動）。抓住特定環(huán)節(jié)及其優(yōu)勢（或壟斷），也就控制了整個價值鏈。 價值鏈的地理分布：布局問題與協(xié)調(diào)問題 -布局集中；規(guī)模經(jīng)濟；經(jīng)驗曲線；比較優(yōu)勢與聚合效應(yīng)等 -布局分散；適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲆螅粎f(xié)調(diào)與所在國關(guān)系；降低匯率風(fēng)險等 -協(xié)調(diào)問題：指分布于各國的價值活動之間的相互聯(lián)系 價值鏈與戰(zhàn)略選擇 -如果企業(yè)的優(yōu)勢主要來自價值鏈上游環(huán)節(jié)，則宜選擇全球戰(zhàn)略；若來自下游，則宜選擇多國戰(zhàn)略,全球競爭的布局與協(xié)調(diào)問題,行業(yè)全球化驅(qū)動力,市場驅(qū)動力 -新興市場；消費偏好的國際化；全球或區(qū)域渠道的增長；全球品牌 成本驅(qū)動力 -規(guī)模經(jīng)濟；加速的技術(shù)革新；交通發(fā)展；低成本的生產(chǎn)要素等 政府驅(qū)動力 -減少關(guān)稅和非關(guān)

31、稅壁壘；建立貿(mào)易區(qū)；國有經(jīng)濟的民營化 競爭驅(qū)動力 -世界貿(mào)易增加；競爭經(jīng)濟與新興全球競爭者；全球戰(zhàn)略聯(lián)盟,全球戰(zhàn)略杠桿,市場參與 -國家/市場選擇；活動水平（市場占有率） 產(chǎn)品/服務(wù) -產(chǎn)品/服務(wù)特點與統(tǒng)一性等 價值活動的分布 -在何地布置何種價值活動，如何協(xié)調(diào) 營銷 -涉及品牌、廣告和其他營銷要素協(xié)調(diào) 競爭活動 -各種競爭活動及其在各國的協(xié)調(diào)等,全球戰(zhàn)略的收益與成本,收益 -減少成本；規(guī)模經(jīng)濟；降低要素成本；集中化的生產(chǎn)；靈活性 -獲取技術(shù)：如跟蹤技術(shù)發(fā)展等 -提高產(chǎn)品質(zhì)量：如集中一點的差別化 -強化顧客偏好：如銀行等的國際網(wǎng)絡(luò) -增強競爭杠桿：如多市場競爭 成本 -協(xié)調(diào)、匯報、人員等管理成

32、本 -市場進入成本；產(chǎn)品改變成本；活動的協(xié)調(diào)與風(fēng)險等 收益與成本平衡、全球戰(zhàn)略的程度多樣性,企業(yè)戰(zhàn)略實施：目標管理與平衡記分表,傳統(tǒng)目標設(shè)定方法 目標管理 平衡記分表 實例與案例分析,傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法,-自上而下式 -自下而上式 -高層目標的一致性、 -增加了激勵性 一般性、計劃性 -易于有效執(zhí)行 -分解過程中可能喪 -結(jié)合了實踐中的新 失了清晰性和一致性 信息，有利于組織學(xué)習(xí) 難以有效執(zhí)行 -增量式的調(diào)整 -不能了解基層的新信息 -難以形成協(xié)調(diào)的、一致性 的目標 -限制組織學(xué)習(xí)的機會,平衡記分表：目標與指標,顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標與

33、方法。 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。 穿心與學(xué)習(xí)角度：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時間等。 財務(wù)角度：盈利、增長與股東價值等。,企業(yè)戰(zhàn)略實施：組織結(jié)構(gòu),企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整原則 多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點 有機式組織結(jié)構(gòu)管理的要點,組織結(jié)構(gòu)的基本類型,職能型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 有機的附加結(jié)構(gòu) -任務(wù)小組；委員會,職能型結(jié)構(gòu)（U-型）,按照生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織 （知識）專業(yè)化經(jīng)濟 職能目標可能偏離總目標，不利于訓(xùn)練未來高層管

34、理人員 適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織,多分部結(jié)構(gòu)（M-型）,按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織 各分部各自相對獨立（通常為利潤中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織 總部設(shè)有財務(wù)和咨詢機構(gòu)輔助高層管理者 易于衡量各部門/業(yè)務(wù)的業(yè)績；培養(yǎng)高層管理人員 活動或資源重復(fù)配置；控制與協(xié)調(diào)問題 適合多地區(qū)、多產(chǎn)品的企業(yè)；大型組織,多分部結(jié)構(gòu)的變型,母子公司的組織與控制模式 H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型） -高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 -極端時僅有人事控制、財務(wù)報表匯總等 模擬分權(quán)制的問題 -規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位） -有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤和損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)

35、移價格”和“分攤成本” -化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司,有機式組織結(jié)構(gòu)：簡單結(jié)構(gòu),沒有什么結(jié)構(gòu)時，很可能是簡單結(jié)構(gòu) 低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中 反應(yīng)快、靈活、運營成本低、責(zé)任明確 適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境 高層信息超載與風(fēng)險集中,有機式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織,按職能、產(chǎn)品/項目共同劃分組織 目的是獲得U、M的優(yōu)點（職能專業(yè)化對結(jié)果的強調(diào)），而避免各自的缺點 雙重指揮與職權(quán)分享 -一般，分配給項目經(jīng)理完成項目目標的權(quán)利，而將晉升、年度評價留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào) -有可能帶來混亂和權(quán)利斗爭 適合于有多個項目/產(chǎn)品、需要依靠職能

36、專長的組織 多維制組織,有機式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu) 高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長的事 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強的市場競爭壓力 對制造活動和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專用性減小 需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場化程度高的環(huán)境 小/大型企業(yè)都可用,有機的附加組織,委員會結(jié)構(gòu) 將多個人的經(jīng)驗和背景結(jié)合起來，跨職能界限的解決特定的、明確規(guī)定的問題 臨時/長久 如多分部組織中的報酬和人事委員會，GE的CEO等,任務(wù)小組 一種臨時性結(jié)構(gòu)，用來達成特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù) 通常由多種具有不同技能的人員組成 如新