1、.星巴克的發(fā)展之道隊名：庖丁解牛隊長：林明法隊員：汪嘉欣、吳鴻梅、李杰顥.一、 前言試想，古樸溫暖的手摘下一粒 咖啡豆、焙考、 研磨、沖調(diào)、香味飄散，有關(guān)咖啡種植和 咖啡文化 在我們這個小小的星球上傳播的傳說， 已經(jīng)成為歷史上最偉大、最浪漫的故事之一。不管是浪漫的愛爾蘭咖啡、尊貴的藍(lán)山咖啡、精致的曼特寧咖啡還是甘醇的摩卡咖啡，都有著自己獨一無二的個性，引人入勝的故事?？Х?，已經(jīng)逐漸成為一種心情。 在這里，我們將要詳細(xì)地為大家展示作為咖啡連鎖的巨頭星巴克。對于愛喝咖啡的人來說，星巴克 (starbucks) 是一個耳熟能詳?shù)拿郑?1971 年，杰拉德 鮑德溫和戈登 波克在美國西雅圖開設(shè)第一家咖

2、啡豆和香料的專賣店星巴克公司。 1987 年，霍華德舒爾茨（ howardschultz ）斥資 400 萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型， 并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。星巴克咖啡在美國和加拿大的學(xué)生和城市白領(lǐng)中非常流行。 除咖啡之外，星巴克也提供諸如茶（不管熱的還是冰的） ，陷皮餅，蛋糕等。而且旗下零售產(chǎn)品包括 30 多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、 咖啡杯等商品。 此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、 冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋， 通過營銷和分銷協(xié)議在零售

3、店以外的便利場所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。有些星巴克店甚至位于超級市場，書店這樣的本地商店里 （星巴克公司并沒有經(jīng)營這些超級市場或者書店） 。一般來說，星巴克咖啡的價格不會高于其他競爭者。到 2006 年 2 月為止，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過9000 家連鎖店，分布在在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環(huán)太平洋地區(qū)。如今，星巴克已成為咖啡的代名詞，是什么因素促使星巴克如此的成功？是什么推動著“我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。 ” 這一句話的流行？接下來， 我們將通過對星巴克的發(fā)展歷史、 企業(yè)戰(zhàn)略、 營銷戰(zhàn)略等

4、方面進(jìn)行剖析，并結(jié)合實際案例總結(jié)歸納星巴克的成功之道.二、 歷史背景時間事件1971年 4 月誕生于西雅圖帕克市場。1987年 3 月鮑德文和波克賣掉星巴克，舒爾茨買下。1987年 8月 18 日新星巴克誕生，開始出售咖啡飲品，并逐漸轉(zhuǎn)變成國際性連鎖店。1992年作為第一家專業(yè)咖啡公司 在納斯達(dá)克掛牌上市2003年 2月財富雜志評選全美 10 家最受歡迎的公司之一。2005年 9月出資 4000 萬元人民幣設(shè)立 “星巴克中國教育項目”。2005年底在上海成立中華區(qū)總部， ，主要負(fù)責(zé)星巴克大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展、市場開拓和營運等事務(wù)。以上的圖表就是“咖啡王國”星巴克讓人驚嘆的發(fā)展歷史。 1987 年，

5、現(xiàn)任董事長霍華德 ?舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑。 1992 年 6 月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸 37 個國家擁有超過 12,000 多家咖啡店，擁有員工超過 117，000 人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)， 營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。 與此同時，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任的活動回饋社會，改善環(huán)境，回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。 鑒于星巴克獨特的企業(yè)文

6、化和理念，公司連續(xù)多年被美國財富雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”?，F(xiàn)在來看看星巴克發(fā)展的時代背景， 我們就能理解何謂之讓人驚嘆。 在星巴克成立時的上世紀(jì) 70 年代，當(dāng)時占咖啡市場的廠商主要有通用食品旗下的麥斯威爾，寶潔旗下的福杰仕和雀巢三家大廠。三家大廠有 90的市場占有率，市場集中度很高。 然而，這三家廠商為了提高各自的市場占有率， 展開了一系列的價格戰(zhàn)和營銷策略。支出成本提高，三家廠商又需獲利。所以，采用魚目混珠的方法，用劣質(zhì)的羅布斯塔咖啡豆替換了優(yōu)質(zhì)的阿瑞比卡豆，降低了成本。 盡管在無數(shù)弄虛作假的咖啡廣告中，美國人每日的咖啡消費量也開始減少。從20 世紀(jì)60 年代的每人每天3 杯到 80 年

7、代末期的每人每天少于2 杯。從 20 世紀(jì) 90 年代起，研磨精品咖啡逐漸超越傳統(tǒng)研磨咖啡。 此時，精品研磨咖啡已經(jīng)正式成為主流市場。這給了星巴克一個很好的發(fā)展機(jī)會。從 1993 年到 2003 年間，星巴克在全美開了七千多家分店， 年平均展店率達(dá)到 39；同時平均銷售成長率高達(dá) 43。更驚人的是，星巴克的咖啡售價和毛利率遠(yuǎn)超過一般市售咖啡； 當(dāng)時一般超市的罐裝咖啡每磅售價 5 美元，而星巴克店內(nèi)賣的咖啡豆每磅高達(dá) 65 美元，毛利率高達(dá) 59。.三、 企業(yè)分析針對星巴克的成功之道，我們將它的成功分解為一下幾點進(jìn)行剖析一）、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化， 本身的資源和實力選擇適合的

8、經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力， 并通過差異化在競爭中取勝， 隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇， 對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。而星巴克的成功與品牌的構(gòu)建離不開她正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)1. 星巴克的愿景1、提供一種可以豐富人們每天精神昂揚、道德向上的生活體驗；2、在世界上成為一家擁有令人激賞、尊敬的品牌及偉大恒久的公司，是以鼓舞并滋潤人類心靈而聞名于世的2. 星巴克的公司使命1、提供優(yōu)良的工作環(huán)境并相互尊重2、擁抱多元化是我們事業(yè)發(fā)展的要素3、以最高的標(biāo)準(zhǔn)采購及烘焙，并提供最新鮮的咖啡4、發(fā)揮高度熱誠滿足顧客需求5、積極貢獻(xiàn)社區(qū)及環(huán)境6、體認(rèn)創(chuàng)建利潤是未來成功的基礎(chǔ)

9、3. 星巴克的目標(biāo)1、是要在全球開設(shè) 25000 家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有 30000 家分店）那樣，無處不在。2、星巴克向各地拓展的做法是先攻下該地區(qū)的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心， 向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。 在拓展過程中， 星巴克會先參考各地的人口結(jié)構(gòu)資料，仔細(xì)進(jìn)行分析，確定有合適的客戶群之后，才會進(jìn)入該地區(qū)。4. 星巴克的差異化戰(zhàn)略1、“星巴克體驗”正是舒爾茨煉金術(shù)的核心。憑著它，咖啡這種本來尋常無奇的大眾消費品頓時身價倍增， 普普通通的咖啡店也成為白領(lǐng)階層趨之若鶩的“第三空間”。從管理角度來看，星巴克早期實行的是一種差異化戰(zhàn)略。2、差異化曾是星巴克的競爭利器。通過在咖啡

10、飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，該公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤率。但是，差異化戰(zhàn)略也有風(fēng)險。這.主要包括：顧客的購買不僅取決于產(chǎn)品的差異化程度， 也取決于顧客的相對購買力水平，并受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響， 當(dāng)后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗更多買單時， 企業(yè)就會面臨風(fēng)險。 毫無疑問，金融危機(jī)對星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。5. 星巴克的多元化戰(zhàn)略為了應(yīng)對挑戰(zhàn)、 打破傳言，星巴克開始將多元化策略作為有力武器， 在美國本土的咖啡店中安裝可以自己制作 cd的個人音樂欣賞臺、涉足食品業(yè)、電影業(yè)等，以這樣的方式尋求跨行業(yè)發(fā)展。 在中國，星巴克還找到了另一種拓展業(yè)務(wù)的辦法：賣禮品。禮品種類從

11、各種咖啡的沖泡器具，到各式咖啡杯、記事本等，這些印有星巴克墨綠色標(biāo)志的貨品都已經(jīng)被擺上了貨架。6. 星巴克未來戰(zhàn)略走向1、收縮戰(zhàn)線，用稀缺營造品牌歸位2、新產(chǎn)品開發(fā)3、繼續(xù)提升服務(wù)競爭力4、鎖定客戶關(guān)系，抓牢客戶鏈條5、互動營銷，雙重體驗鞏固6、異業(yè)合作，交叉營銷升華顧客價值7、加強群體交織，用顧客群來營銷二）、營銷策略1. 品牌識別星巴克在產(chǎn)品的各方面進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和發(fā)明。從品質(zhì)、風(fēng)格、環(huán)境設(shè)計、感官識別和包裝美學(xué)等方面進(jìn)行創(chuàng)新和改造，把咖啡這種古老的商品精致化，以產(chǎn)生更高的附加價值來吸引消費者。它始終堅守不放的惟一理念是：販賣最高品質(zhì)、新鮮烘焙的咖啡豆； 在店面的設(shè)計上， 星巴克擺脫美國咖

12、啡店普遍存在的快餐式的注重功能的模式，轉(zhuǎn)向建立自己的美學(xué)風(fēng)格，創(chuàng)建獨特的品牌識別。2. 品牌定位星巴克這個名字來自于麥爾維爾小說白鯨記 ，本身就暗含著品牌定位和目標(biāo)顧客群的定位。 星巴克文化屬于美國大眾文化的一部分， 是美國大眾文化中的精英文化。 麥爾維爾的讀者雖然不多， 但都是受過良好教育、 有較高文化品位的人士，星巴克的顧客定位就是有一定社會地位、 較高收入、有一定生活情調(diào)的人群。星巴克追求顧客的質(zhì)量，是特定人群對于星巴克咖啡的忠誠度。3. 投資策略和合作模式：直營和合作.（ 1）直營：堅持“直營”路線是星巴克的一大經(jīng)營戰(zhàn)略。星巴克幾乎所有的店面都是直營店。由總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目

13、的是為了控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。舒爾茨把特許加盟商視為中間人， 當(dāng)做介于總部和客人之間直接交流的障礙。 雖然特許經(jīng)營有許多利益可圖， 比如來自加盟者的直接收益， 資源共享的利益， 快速增長的動力，搶占新市場的機(jī)會， 但是星巴克的直營保證了咖啡的全球統(tǒng)一高質(zhì)量，每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工， 雖然初期投入的資本較大， 但是職員的專業(yè)素養(yǎng)高， 便于咖啡教育的推廣， 并建立了同業(yè)中最專業(yè)的形象。 星巴克進(jìn)軍海外市場大部分選擇與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐?jīng)營。 但同樣也恪守直營的戒律， 由星巴克直接管理， 保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)， 這種經(jīng)營方式雖然使星巴克的利潤減少了，但是卻讓星巴克奪取外國市場

14、更為容易。（ 2）合作：授權(quán)合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說的加盟連鎖。星巴克會遵守“直營”路線的根本。在其中星巴克的股權(quán)比例如下:1）星巴克占 100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2）星巴克占 50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地；3）星巴克占股權(quán)較少，一般在 5%左右，比如在中國的臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；4）星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。三）、對星巴克的swot分析o機(jī)遇1 市場進(jìn)入的空缺2 時代大背景的契機(jī)3 中國咖啡市場潛力巨大s 優(yōu)勢 :1 經(jīng)營模式的靈活選擇2 充分運用“第三生活空間”式的體驗3 產(chǎn)品

15、品質(zhì)和口味的保證4 新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新5 細(xì)致周到的顧客服務(wù)6 充分占據(jù)有利的商圈應(yīng)采取擴(kuò)大市場份額的發(fā)展戰(zhàn)略。大部分咖啡消費市場仍處于成長期，有著巨大的市場潛力和增長速度。 擴(kuò)大化的市場戰(zhàn)略可以使得星巴克更好地占據(jù)競爭空間， 擠壓競爭對手，取得良好的財務(wù)回報。 根據(jù)邊際效益遞減的理論， 快速擴(kuò)張往往會導(dǎo)致品牌價值的稀釋，所以在擴(kuò)張中尤其應(yīng)該注重對影響品牌價值的各關(guān)鍵因素進(jìn)行評估和持續(xù)改進(jìn)，避免因忽視核心價值而導(dǎo)致品牌價值的稀釋。w劣勢1 組織結(jié)構(gòu)的效率不夠2 供應(yīng)鏈的管理壓力3 資金鏈管理的壓力4 體驗淡化、服務(wù)水平下降盲目的多元化將帶來企業(yè)資源的浪費和品牌定位的混淆，從而引起企業(yè)品牌價值的

16、降低。星巴克應(yīng)吸取其在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)， 在面臨品牌危機(jī)之際， 應(yīng)剝離一些與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的多元業(yè)務(wù)， 圍繞核心主業(yè)實行同心多元化戰(zhàn)略。獨特的星巴克文化和管理體制也決定了其應(yīng)采取加盟企業(yè)難以復(fù)制的直營模式。直營策略的優(yōu)點就在于保證咖啡品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)和企業(yè)文化。.t 挑戰(zhàn)星巴克應(yīng)堅守其最初的品牌星巴克盲目將品牌無限放大，1現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多定位，在實行市場擴(kuò)大策略時試圖取悅不同目標(biāo)人群的做2替代品的豐富和提升不應(yīng)以損失星巴克的特色為法損害了核心顧客的認(rèn)知價3原料成本的上升代價，而是應(yīng)更好的實行差異值，導(dǎo)致 “星巴克體驗”的4地區(qū)發(fā)展的不平衡性化，形成與眾不同的特點，創(chuàng)日趨平淡。星巴克品

17、牌的核心造消費者愿意支付溢價的差價值仍應(yīng)是 “第三空間” 的體異性以避免在經(jīng)過擴(kuò)張后由驗，因此，星巴克應(yīng)重塑自己高端品牌定位淪落為kfc 或的競爭優(yōu)勢， 收縮產(chǎn)品線， 放麥當(dāng)勞這種大眾化的品牌定緩新開門店步伐， 關(guān)閉業(yè)績不位。星巴克要加強公共關(guān)系的善的現(xiàn)有門店， 集中力量改善維護(hù)，注重與顧客建立情感紐門店經(jīng)營狀況。 鎖定最核心的帶，開展長期的客戶關(guān)懷和體顧客，用稀缺和體驗升華現(xiàn)有驗升級。顧客的核心價值。四）、星巴克的企業(yè)文化1. 企業(yè)標(biāo)志綠色的美人魚的雙尾海妖，這個戴著皇冠的美人魚猶如咖啡的的魅力一般令人神往。企業(yè)使命激發(fā)并孕育人文精神：每人、每杯、每個社區(qū)。企業(yè)宗旨提供一種振奮人心的體驗，豐

18、富人們的日常生活。2. 品牌體驗長期以來，星巴克一直致力于為顧客提供最好的咖啡、 最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 擁有自己獨特的 “星巴克營銷體驗” 讓全球各地的星巴克成為人們除了工作場所和生活幾所之外溫馨舒適的“第三生活空間” 。它的目標(biāo)不是普通大眾，而是一群喜歡休閑，崇尚知識的高級時尚白領(lǐng)。所以，在星巴克里面，有古色古香的壁畫、演繹咖啡歷史的圖片、咖啡器皿的陳列及隨手可及的大吧臺，排滿了供顧客 diy 的工具。獨特的小沙發(fā)、盡量模仿咖啡的色調(diào)變化的綠色、 暗紅相間的色彩基調(diào)、時而動感、時而輕松、舒緩的音樂，永遠(yuǎn)擺放整齊的星巴克小點心，都無一不放松著在此休息的人。星巴克更像是一個社交場所， 給人們一個交流，

19、抒情的地方。3. 員工內(nèi)部文化星巴克的員工有這么一個共同點： 都是因為喜歡星巴克進(jìn)而進(jìn)入星巴克工作的。并且設(shè)置了員工激勵制度：創(chuàng)新激勵、報酬激勵、鼓勵授權(quán)。而在員工招聘方面，重視人的品質(zhì)的原則進(jìn)行挑選。 員工進(jìn)入公司后， 核心培訓(xùn)是培訓(xùn)員工具備為顧客服務(wù)的理論和技巧。具有吸引力的是，員工的薪酬鎖定在業(yè)界前 25.星巴克的薪酬激勵機(jī)制不但提高了員工的收入， 而且提升了公司的文化和價值觀，.降低了員工的流失率。4. 品牌資產(chǎn)積累星巴克注重對咖啡原廠地的承諾。支付溢價，幫助咖啡種植者獲得利益，供養(yǎng)家庭。鼓勵參與 c.a.f.e 條例（“咖啡和種植者公平條例” ），只是一套負(fù)責(zé)人的咖啡采購指導(dǎo)方法，

20、為審核報告中達(dá)到最佳社會和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的種植者提供優(yōu)良先的采購政策，及增加經(jīng)濟(jì)透明度條款。通過各種貸款基金為咖啡種植者提供適度的信用貸款， 是咖啡種植者可以投資于農(nóng)場，投資于未來。投資于咖啡生產(chǎn)國的社會發(fā)展項目。采購環(huán)保（樹蔭種植）和認(rèn)證咖啡（公平交易認(rèn)證 tm和郵寄認(rèn)證），以促進(jìn)環(huán)保或提高經(jīng)濟(jì)效益。通過位于哥斯達(dá)黎加的“種植者支持中心”同咖啡種植者展開合作們提供技術(shù)支持和培訓(xùn)，從而推動持續(xù)種植高品質(zhì)的咖啡。5. 星巴克的品牌傳播口碑傳播一般企業(yè)是運用傳統(tǒng)的“ 4p”營銷策略，即：產(chǎn)品、價格、渠道、促銷。星巴克卻擁有它獨特的營銷方式口碑傳播。口碑傳播（ oral spreading ）是指一個具有

21、感知信息的非商業(yè)傳者和接收者關(guān)于一個產(chǎn)品、品牌、組織和服務(wù)的非正式的人際傳播。它有這幾點特點：易于流行、傳播成本低、易于走形、針對性強、傳播速度快。星巴克是如何進(jìn)行這種口碑營銷的策略？例如 : 在過去的 20 年中，星巴克在新品宣傳方面的總支出大約為 2000 萬美元，平均每年 100 萬美元。“我們的店面就是最好的廣告” 星巴克的經(jīng)營者是這樣說的。 是的，我們可以意外地在微薄上， 人們的口中得知星巴克的迷人之處。五）、星巴克的核心競爭力企業(yè)核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)有四個：1. 價值性。這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而

22、給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。2. 稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。3. 不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。4. 難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的。.從價值性論星巴克的核心競爭力 客服 略以 客 本 ：星巴克在 客 行 分的基 上，將咖啡 品的生 系列化和 合化，根據(jù)不同的口味提供不同的 品， 一種“ 定制式”的“一 一”服 ，真正做到真心 意 客著想。星巴克 將咖啡豆按照 味分 ， 客依照自己的口味挑 喜 的咖啡。 品的“深加工”， 從根本上提高了 品的“附加 ”。神秘 客制度 ：在星巴克

23、， “神秘 客”是 了 “ 客煮好每一杯咖啡”的服 準(zhǔn)而建立的一種考 機(jī)制。他 委托某個具有考察能力的公司，秘密派人扮作 客，來到星巴克分店 行消 ，其 工的服 、技能、 境氛 等全方位考察， 然后 合 合考量， 才決定某店的服 量如何。 種神秘 客制度使每位分店 理及雇 毫不敢疏忽，不折不扣的按 部要求去做?；?式服 ：星巴克深深知道每一個 入店中的 客是最直接的消 者， 努力使之成 ?？停?此星巴克 其服 人 行 深度的培 ， 使每個 工均成 咖啡方面的 家， 從而工作人 和 客可以一起探 有關(guān)咖啡的各 知 ， 包括種植、挑 、品 ， 有關(guān)咖啡的文化甚至奇 事，回答 客的各種 。 客逐 有

24、了 一種感 ： 自服 和 境氛 之外， 可以得到很多有關(guān)咖啡方面的 ， 并以此 據(jù)向自己的朋友和家人 述。 而服 人 也借此機(jī)會把從 客身上了解到的 趣 好、 反映 公司， 從而使得公司得到最準(zhǔn)確的 料以更有效地制 售策略。自助式服 ：星巴克十分 它的自由 格。 因此它采用的是自助式的 方式，自助服 消 者 脫了 的等候 伍， 減少了等候 ， 并 了他 更多的控制 。 星巴克如此吸引人的正是 份自由的體 。 星巴克很多事情都是在淡淡中 行的，咖啡的淡淡清香，美人 的淡淡微笑，店內(nèi)淡淡的音 ，體 中的淡淡休 些都是星巴克所特有的。建立同咖啡種植者和咖啡社區(qū)的互利合作關(guān)系 咖啡種植者提供信用 款

25、：由于 期缺少生 金， 小型咖啡種植者在咖啡收 前都面 金短缺 ， 迫使他 以低價售出自己的 成果。 星巴克提供 款擔(dān)保，使數(shù)千 能享受信用 款。 些信用 款將幫助咖啡種植者投 他 的 ，以渡 作物生 期的 金短缺 段。 2005 年，星巴克將八百五十萬美元 金分 咖啡種植者提供 款的非 利性機(jī)構(gòu)，使32,000 余名小 ?？Х确N植者從中受益。咖啡社區(qū)的社會 展： 星巴克同咖啡種植者、合作社、工廠、出口商和他 的社.區(qū)合作建立學(xué)校、 診所，以及其它為咖啡社區(qū)帶來福利的項目。 星巴克通過如下方式資助這些項目： 種植者獎金為每種 black apron exclusive 咖啡提供 15, 000

26、 美元獎金，用于咖啡社區(qū)項目建設(shè)。同非政府機(jī)構(gòu)合作環(huán)保國際與星巴克一起和 chiapas 地區(qū)的咖啡種植者合作， 以提高咖啡質(zhì)量。 咖啡合同溢價- 即支付給咖啡種植者超過已商定的優(yōu)質(zhì)咖啡的價格， 用于支持社區(qū)項目建設(shè)。星巴克的投資也使咖啡供應(yīng)鏈的參與者受益。2. 從稀缺性論星巴克的核心競爭力星巴克的品牌文化品牌識別 ：星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)是1971 年由西雅圖年輕設(shè)計師泰瑞赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的。標(biāo)識上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義： 她的臉很樸實， 卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝， 中間是黑白的， 只在外面用一圈彩色包圍。 二十年前

27、星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時， 只有一家咖啡店。 如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”與麥當(dāng)勞的“ m”一道成了美國文化的象征。品牌訴求 ：顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。在忙碌的都市生活中何等令人向往。在消費者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造星巴克體驗為特點的咖啡宗教?！笨Х鹊南M很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。品牌傳播：星巴克的品牌傳播獨辟蹊徑， 采用了一種卓爾不群的傳播策略口碑營銷，

28、以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。 循序漸進(jìn)，一次一個顧客， 一次一家商店或一次一個市場來做。 實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處。品牌聯(lián)盟 ：星巴克提升品牌的另一個戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢， 在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴， 拓展銷售渠道， 與強勢伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。 1993 年 barnes&nobile 開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)， 星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書， 而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。 1996 年，星巴克和百事可樂公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品

29、，行銷各地。星巴克借用了百事可樂 100 多萬個零售網(wǎng)點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽， 提高了產(chǎn)品形象。品牌擴(kuò)張 ：星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工， 保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。 雖然初期投入的資本較大， 但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅定有力。.3. 從不可替代性論星巴克的核心競爭力員工資產(chǎn) ：員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗的公司， 更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。 公司的

30、成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”， 建立起的這種信任和自信的關(guān)系。 ” 在星巴克，員工不叫“合伙人”。 1991 年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。差異化市場定位 ：星巴克從一家小小的咖啡豆零售店成長為一家大型國際咖啡連鎖店的歷程正得益于其準(zhǔn)確的市場定位。 星巴克將自己定位為獨立于家庭、 工作室以外的“第三空間”， 它的目標(biāo)市場是一群注重享受、 休閑、崇尚只是的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。 在中國，星巴克的目的是為了中產(chǎn)階級提供一個風(fēng)格清新的時尚社交場所。人們可以關(guān)注別人，也同時被人關(guān)注。在星巴克，人們在購買咖啡的同時， 也買到了時下在中國非常需要的一種東西： 一種體驗、一種生活方式。4. 從難以模仿性論星巴克的核心競爭力準(zhǔn)確的商圈選擇： 在商圈選擇上， 除了區(qū)域的人流與經(jīng)濟(jì)外， 還考慮將其和咖啡店的經(jīng)營品種、價位、裝修規(guī)模、檔次聯(lián)系起來，確定開店的地點 ; 要了解與當(dāng)?shù)仫L(fēng)土民情和生活模式的契合性， 綜合考慮當(dāng)?shù)氐娜丝谧償?shù)及其他一些變數(shù)， 預(yù)測所選地區(qū)未來的發(fā)展性。 此外，還要考慮同業(yè)的競爭實力， 最終決定經(jīng)營的重點。獨特的店堂設(shè)計： 星巴克的店堂設(shè)計出了遍及全美的統(tǒng)一外觀， 同時每間店堂的設(shè)計又不失自己的風(fēng)格。 星巴克利用風(fēng)格來體