1、PDCA管理在優(yōu)化影像科服務(wù)流程中應(yīng)用影像科是醫(yī)院的重要服務(wù)窗口部門之一，服務(wù)窗口職能指要履行好窗口的服務(wù)工作，提升窗口服務(wù)能力，優(yōu)化窗口服務(wù)流程，提高窗口工作效率，改善窗口服務(wù)態(tài)度。直接影響到患者及家屬對醫(yī)院的滿意度。而此次我們主要探討的是PDCA循環(huán)法在醫(yī)院門診/住院影像中心工作效能管理中的應(yīng)用及效果，為PDCA 循環(huán)在其他服務(wù)窗口的應(yīng)用與推廣提供一定的理論依據(jù)。1、 計(jì)劃階段1.1發(fā)現(xiàn)問題根據(jù)患者對我院滿意度調(diào)查結(jié)果以及臨床各部門反饋信息，從中分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)我科室在服務(wù)流程上存在一些迫切需要改進(jìn)的地方。問題主要有一下幾點(diǎn)：1.門診/住院檢查指示標(biāo)識不清晰（很多患者不明白自己應(yīng)該在哪個檢查

2、室做檢查）2.門診患者流量較大，候診室空不足、擁擠，就診秩序相對混亂。3住院部，住院患者平均檢查等待時間較長。一大部分綠色通道工作人員出于某些原因，未能聽從我科室工作人員安排，自行將患者帶至我科室候診，導(dǎo)致一些患者候診時間過長，引發(fā)不滿情緒4.住院部影像中心協(xié)調(diào)分診能力不足。（多次遇見急診住院患者優(yōu)先檢查，被普通住院患者誤解為插隊(duì)引起不必要的矛盾與糾紛）5.CT增強(qiáng)預(yù)約排序問題，由于大部分患者因個人原因?qū)е聼o法按照正常預(yù)約秩序就診檢查引起矛盾。6 急診增強(qiáng)CT制度不完善，經(jīng)常出現(xiàn)推諉情況發(fā)生。7夜間急診患等待時間較長，病區(qū)床邊檢查拖沓，延誤。1.2分析原因及影響因素通過科內(nèi)質(zhì)量管理小組的討論總

3、結(jié)，將原因做了一下總結(jié)：1.檢查室表示過小，而且標(biāo)識都是專業(yè)名詞，大部分就診患者年齡相對較高，理解能力相對欠缺。對專業(yè)術(shù)語性指示不能明白，不理解，指示標(biāo)識過小。2門診檢查能力有限，患者過多，檢查壓力較大，導(dǎo)致堆積大量患者（主要以門診CT為主）。3住院部與醫(yī)管家及病房缺乏有效溝通。平時工作中發(fā)現(xiàn)問題也未能及時與以上兩部門反饋總結(jié)。導(dǎo)致上述問題反復(fù)發(fā)生，無法得以解決。4住院CT工作人員，與患者溝通不及時，未做好解釋或提前告知的工作。以至于無法得到患者理解產(chǎn)生矛盾。5增強(qiáng)CT預(yù)約缺乏彈性制，很容易產(chǎn)生多米樂骨牌效應(yīng)，通過日常工作發(fā)現(xiàn)大多數(shù)患者都無法按照目前預(yù)約的時間，來按時就診檢查，因?yàn)楫a(chǎn)生的秩序上

4、的矛盾時常發(fā)生。6未能建立完善的急診增強(qiáng)CT制度，責(zé)任不明確。7由于此前只安排一名技師值班，同時夜間急診患者檢查人數(shù)較多。無法兼顧病房急診床邊，導(dǎo)致再此期間接到的急診床邊無法第一時間完成。1.3主要原因 科室協(xié)調(diào)管理能力不足，科室與其他科室之間未能建立長效的溝通管理制度。工作人員工作思路機(jī)械化，缺乏靈活溝通能力，責(zé)任心不到位。未能有效合理的使用科室資源，崗位設(shè)置未能根據(jù)實(shí)際情況作出調(diào)整。2、 實(shí)施階段針對以上出現(xiàn)發(fā)現(xiàn)的問題，采取以下措施：1、門診/住院檢查指示標(biāo)識不清晰。我們通過與信息科協(xié)調(diào)，更改標(biāo)識大小，采用更為直觀的阿拉伯?dāng)?shù)字與叫號系統(tǒng)。2、合理利用科室資源，在高峰時段分流部分患者至住院部

5、檢查，減少門診檢查壓力，另一方面通過登記處提前告知患者目前就診等待時間，以引導(dǎo)患者合理安排自身時間，減少門診候診壓力。3、同時加強(qiáng)科室與其他科室溝通管理，我科室質(zhì)控管理小組在領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)組織下，與住院管理處進(jìn)行會議商討。針對目前較為常見的問題加以分析總結(jié)，并對相關(guān)問題制定有效的管理措施，同時形成長效的管理機(jī)制。措施如下：加強(qiáng)對綠色通道員工的管理，聽從叫號系統(tǒng)的指引。在檢查高峰時段安排一名工作人員在現(xiàn)場，負(fù)責(zé)監(jiān)督及協(xié)調(diào)管理。采用科學(xué)合理的預(yù)約方式。4、另一方面加強(qiáng)我科室工作人員的管理，提高責(zé)任心、認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度、法律法規(guī)和技術(shù)操作規(guī)程,提高醫(yī)療質(zhì)量，技術(shù)與服務(wù)并重。5科室落實(shí)建立了急診CT增

6、強(qiáng)制度，經(jīng)過醫(yī)務(wù)處批準(zhǔn)設(shè)立了CT增強(qiáng)值班手機(jī)，增設(shè)對應(yīng)崗位將責(zé)任落實(shí)到個人。同事針對夜間值班人手問題，及時調(diào)整了崗位設(shè)置。增加2名技師工作，并指定專人專崗。減少夜間急診壓力及患者等待時間，也能第一時間處理好病人的急診床邊的需求。3、 檢查階段按上述計(jì)劃對策實(shí)施一段時間, 針對性地將問題予以改善,雖然經(jīng)過一次PDCA 循環(huán)后上述提到的問題都能得到很好的解決，我們因該將其進(jìn)行長效化管理保持，做到遇到問題及時反饋，保持溝通，相互協(xié)調(diào)共同發(fā)展。4、 處理階段處理此階段是對做完的工作進(jìn)行總結(jié), 把成功方法及經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化制度化, 體現(xiàn)在各種操作規(guī)程和管理制度的完善中, 把失敗的教訓(xùn)加以總結(jié), 以防以后重犯,

7、 將存在的問題留到下一循環(huán)去解決。5、 小結(jié)5.1 PDCA 工作法原用于工業(yè)質(zhì)量管理, 經(jīng)過我們應(yīng)用證明,PDCA也適用優(yōu)化影像科服務(wù)流程改進(jìn)，效果令人滿意。5.2 PDCA 四階段一個也不能少, 順序不能搞亂和顛倒, 否則,問題解決不了, 完美目標(biāo)目標(biāo)達(dá)不到。圖2 圖25. 3 問題比較重時可以一次循環(huán)解決一個問題, 完成一次PDCA循環(huán)只是完成一件工作, 未解決的問題要留到下一計(jì)劃中去, 這樣一個循環(huán)接一個循環(huán), 周而復(fù)始地進(jìn)行下去, 每循環(huán)一次, 質(zhì)控工作就提高一步,服務(wù)質(zhì)量隨之提高(圖3) 。 圖35. 4 以人為本, 強(qiáng)調(diào)全員參與, 強(qiáng)化質(zhì)量意識, 是成功與否的關(guān)鍵。5. 5 各種操作規(guī)程和管理制度必須嚴(yán)格執(zhí)行,.6、 總結(jié)與展望 我科室在優(yōu)化服務(wù)流程改善醫(yī)患矛盾有了很大的改進(jìn)，但也還存在一些不足，