1、1,2,樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案,2,3,目 錄,第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（P3） 第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（P15） 第三部分 事業(yè)部管理體制（P48） 第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)（P59） 第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)（P63） 第六部分 總部與事業(yè)部重要管理流程示意（P76）,3,4,第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要,一、事業(yè)部定義 二、相關(guān)背景 三、事業(yè)部改造的整體目標(biāo) 四、事業(yè)部改造的基本原則 五、事業(yè)部改造的核心問題 六、事業(yè)部框架,4,5,一、事業(yè)部定義,1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營組織或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它

2、是企業(yè)中的“ 企業(yè)”，承擔(dān)利潤和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對獨(dú)立地開展經(jīng)營活動，對市場作出反應(yīng)。 2、事業(yè)部在很多情況下按照產(chǎn)品基準(zhǔn)設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。 3、事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。同時，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。,5,6,4、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊的法人，也可以是獨(dú)立核算的“ 虛擬”公司，有一定的靈活性。 5、事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復(fù)配

3、置和浪費(fèi)。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。,6,7,二、相關(guān)背景,盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕 大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國內(nèi)美的集團(tuán)以產(chǎn)品為 基準(zhǔn)，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機(jī)、電機(jī)等事 業(yè)部；海爾集團(tuán)將產(chǎn)品基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)相結(jié)合，既設(shè)立了 制冷、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了 商流、物流等平臺型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場關(guān)系。 國外企業(yè)如IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形 成了公眾和國防兩大事業(yè)部?；萜展?999年推動了以 顧客為中心的組織變革。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn) 品線來劃分部門的，調(diào)整以后，改變了過去分散

4、化經(jīng)營的 模式，將十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合，按照客 戶的種類和需求進(jìn)行劃分。,7,8,三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo),1、打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。 2、實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營管理活動的分離，增強(qiáng)外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運(yùn)行效率和速度。 3、改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運(yùn)作方式，推進(jìn)深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。 4、培養(yǎng)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。 5、通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。,8,9,四、事業(yè)部改造的基本原則,事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員

5、的權(quán)力、 利益密切相關(guān)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本 原則，以保證組織變革的成功。 1、以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細(xì)節(jié)性問題服從于這條主線。 2、組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。 3、組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識到變革的急迫性和意義，真心擁護(hù)并投入到組織變革過程之中。,9,10,4、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對業(yè)績產(chǎn)生沖擊。要將公司短期利益與可持續(xù)成長即長期成長結(jié)合起來。 5、組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。,10,11,五、

6、本次事業(yè)部改造的核心問題,事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有3個。 1、以產(chǎn)品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。 2、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生。 3、總部和事業(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對事業(yè)部進(jìn)行考核和監(jiān)控。,11,12,本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是：,樂百氏戰(zhàn)略、文化,組織結(jié)構(gòu),流 程,責(zé) 任,權(quán) 限,樂百氏面臨的問題,本次項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn),12,13,六、事業(yè)部框架,下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架：,瓶裝水事業(yè)部,總部職能部門,總裁,酸奶事業(yè)部,牛奶事業(yè)部

7、,桶裝水事業(yè)部,有關(guān)委員會,13,14,1、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。 2、目前兩個新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺。這種結(jié)構(gòu)盡管存在責(zé)任不清、協(xié)調(diào)成本增加的弊端，但符合市場拓展中的深度分銷戰(zhàn)略，有利于提高終端的競爭力。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇最優(yōu)方案其實(shí)不存在。,14,15,第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化,一、產(chǎn)研一體化的意義 二、事業(yè)部與采購平臺 三、三級研發(fā)體系 四、事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一制造系統(tǒng),15,16,一、產(chǎn)研一體化的意義,本次事業(yè)部改造實(shí)現(xiàn)

8、產(chǎn)研一體化，主要意義有： 1、落實(shí)了產(chǎn)品力和制造力的責(zé)任主體，有利于新產(chǎn)品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產(chǎn)品品質(zhì)和綜合競爭力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產(chǎn)品問題。 2、理順了同一品類的內(nèi)部產(chǎn)研關(guān)系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運(yùn)行效率和反應(yīng)速度。 3、為一批管理人員提供了新的承擔(dān)責(zé)任，施展才華的舞臺。,16,17,二、事業(yè)部與采購平臺,1、現(xiàn)有采購平臺的特點(diǎn)。 樂百氏現(xiàn)有的采購職能部門具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)優(yōu)勢，體現(xiàn)了資源共享的特點(diǎn)。 采購部門對成本的控制和供應(yīng)商的控制均達(dá)到優(yōu)秀水準(zhǔn)。 大件的采購規(guī)模效應(yīng)十分明顯，據(jù)調(diào)查，大約在5%左右。 有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。 不少跨國公司的事業(yè)

9、部改造中，采購供應(yīng)均作為一個整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。,17,18,2、事業(yè)部與采購平臺的關(guān)系。 （1）占采購總量比例較大的大宗物品（塑料、奶粉、紙箱、砂糖等）由統(tǒng)一的采購平臺進(jìn)行運(yùn)作，事業(yè)部與平臺是一種內(nèi)部市場關(guān)系。 （2）物品采購數(shù)量由事業(yè)部決定，采購平臺擁有建議權(quán)；價格由平臺談判，事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán)。事業(yè)部若能提出比采購平臺更低的價格，則采購部門聽從事業(yè)部意見，但負(fù)責(zé)提供操作服務(wù)。 （3）其余品種眾多，金額相對較小的原輔料、促銷品等品可以由事業(yè)部采購，同時可以委托平臺進(jìn)行操作。 （4）對采購平臺服務(wù)質(zhì)量和工作狀況，事業(yè)部可以進(jìn)行評估，提出改進(jìn)意見?？偛恳罁?jù)事業(yè)部

10、的評估意見對采購平臺進(jìn)行考核。,18,19,3、采購平臺的性質(zhì) 采購平臺是集團(tuán)直屬的服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于成本中心。 其運(yùn)作費(fèi)用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分?jǐn)偅?。采?平臺采購供貨給各事業(yè)部，不得有差價。也就是說， 采購平臺不得有利潤追求。,19,20,三、三級研發(fā)體系,成立事業(yè)部后，公司形成三級研發(fā)體系：,華南理工大學(xué)研究所,總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）,各事業(yè)部研發(fā)中心,20,21,1、華南理工大學(xué)研究所 華南理工大學(xué)研究 所在總部戰(zhàn)略部 門的指導(dǎo)下，采用市場化運(yùn)作，與樂百氏 以及各事業(yè)部之間的成果轉(zhuǎn)讓以及技術(shù)開 發(fā)服務(wù)均為平等交易的關(guān)系。對于開發(fā)成 果，樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權(quán)，對研 發(fā)

11、計(jì)劃的安排有一定的決定權(quán)，這種決定 權(quán)類似于“ 定購”。,21,22,2、總部新事業(yè)孵化中心 總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）根據(jù)市場發(fā)展趨勢，向總部提出新的事業(yè)和新的項(xiàng)目， 對已決定的新事業(yè)進(jìn)行預(yù)研、中試和試銷等一系列孵化過程；條件成熟時可以將新產(chǎn)品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)部。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。雙方為內(nèi)部市場關(guān)系。,22,23,3、事業(yè)部研發(fā)中心 各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場發(fā)展趨勢、顧客需要進(jìn)行現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)和延伸，開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品類的新技術(shù)、新工藝。事業(yè)部可以提出新事業(yè)、新項(xiàng)目的發(fā)展計(jì)劃。總部批準(zhǔn)后具體操作可以有多種形式，如自行研發(fā)、委托社會研發(fā)

12、機(jī)構(gòu)研發(fā)，委托華南理工大學(xué)研究所、總部技術(shù)中心開發(fā)等等。,23,24,四、事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一的制造系統(tǒng),本次事業(yè)部改造，對現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重組，形成各事業(yè)部垂直制造系統(tǒng)。,水事業(yè)部,酸奶事業(yè)部,甲地生產(chǎn)分廠,甲地生產(chǎn)分廠,甲地工廠行政平臺,24,25,1、生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點(diǎn)在于提高效率，減少協(xié)調(diào)成本，有效改進(jìn)工藝，增強(qiáng)生產(chǎn)安排的彈性。目前，大部分工廠是單一水廠，劃分起來不困難。 2、對有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。多產(chǎn)品工廠設(shè)有統(tǒng)一的行政平臺。 行政平臺責(zé)任： 第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關(guān)工作。 第二，為事業(yè)部分廠提供共享資源，

13、比如公共設(shè)施，生產(chǎn)動力配置等。同時做好事業(yè)部 分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務(wù)。 3、行政平臺所需費(fèi)用，由各事業(yè)部分?jǐn)偝袚?dān)。若有難以 協(xié)調(diào)，難達(dá)共識之處，由總部裁定。 4、小欖生產(chǎn)基地由于歷史原因，可以作為特例加以解決。 5、各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對各分廠進(jìn)行管理。,25,26,第三部分、事業(yè)部與銷售平臺,一、基本結(jié)構(gòu) 二、完全打通模式的分析 三、銷售平臺分與不分的思維基準(zhǔn)和依據(jù) 四、統(tǒng)一的銷售平臺 五、事業(yè)部與銷售平臺之間的關(guān)系,26,27,一、基本結(jié)構(gòu),生產(chǎn),研發(fā),（采購）,總 部,銷售總部,各地區(qū)平臺,（采購可外包）,27,28,二、完全打通的模式分析 事業(yè)部改造的方案之一是

14、完全打通：,水事業(yè)部,乙地水辦事處,甲地水辦事處,丙地水辦事處,營銷主管,酸奶事業(yè)部,乙地奶辦事處,甲地奶辦事處,丙地奶辦事處,營銷主管,總部職能部門,總裁,28,29,這一方案的優(yōu)點(diǎn)是： 1、 每個事業(yè)部都囊括了銷售職能，產(chǎn)研銷責(zé)任統(tǒng)一，有利于培養(yǎng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人全面經(jīng)營管理能力。 2、各事業(yè)部直接面對市場競爭，能夠?qū)ν獠渴袌鲎鞒龈鼮槊翡J的反應(yīng)；并能夠很好地傳遞市場壓力，激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力，有利于事業(yè)部做強(qiáng)做大。 3、有利于提高分品類的專業(yè)營銷能力，對每類產(chǎn)品可以做得更深更細(xì)。 4、可以提拔，任用一批營銷新人。,29,30,這一方案的缺點(diǎn)是： 1、分銷渠道和客戶資源不能共享，造成銷售隊(duì)伍和銷

15、售機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，有可能會造成成本費(fèi)用的升高； 2、不利于區(qū)域市場深度分銷(把渠道做細(xì)，強(qiáng)化終端服務(wù))的開展，尤其不利于高效率地訪問，服務(wù)終端客戶。 3、有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性。,30,31,三、銷售平臺分與不分的 思維基礎(chǔ)和依據(jù) 第一、未來的市場競爭戰(zhàn)略,渠道演變趨勢：中間環(huán)節(jié)減少，終端連鎖發(fā)展。,競爭對手（同行）特點(diǎn)： 娃哈哈重心較高，依賴大客戶，同時注重終端。統(tǒng)一、康師傅，百事可樂、可口可樂等均在發(fā)展直營，掌控終端。,樂百氏自身的優(yōu)勢和問題：產(chǎn)品比較單一，將逐步拓寬產(chǎn)品線。深度分銷取得了一定成效。二、三、四級市場滲透有待加強(qiáng)。,背景分析,31,32,戰(zhàn)略選擇,深度分銷、掌控終端

16、的戰(zhàn)略： 減少中間層次，一批、二批疊合。 有條件時開展直營。 市場開拓的關(guān)鍵在于拜訪、服務(wù)和支持終端客戶。 搜集終端要貨計(jì)劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷效能。,32,33,組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求： 注重渠道資源，尤其是終端資源的共享。 提高終端服務(wù)的效率，降低費(fèi)用。 培訓(xùn)市場人員終端服務(wù)的能力。,33,34,深度分銷模式：,營銷公司,分銷平臺,一批經(jīng)銷商,二批經(jīng)銷商,零售網(wǎng)點(diǎn),粗實(shí)線為本次方案營銷機(jī)能改進(jìn)的重點(diǎn)：對零售商的支持,34,扁平化,35,第二、分公司職能的演變。,分公司的職能分解,回款及財(cái)務(wù) 配送 計(jì)劃 經(jīng)銷商管理 終端拜訪服務(wù) 區(qū)域市場的推廣 消費(fèi)者關(guān)系,分公司

17、、事業(yè)部、總部財(cái)務(wù)平臺共同承擔(dān),主要由事業(yè)部及物流平臺承擔(dān),由經(jīng)銷商、分公司、事業(yè)部承擔(dān),分公司主要職能,分公司主要職能,分公司主要職能,35,分公司主要職能,36,分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點(diǎn)、工作重心也相應(yīng)發(fā)生了變化。從原來以經(jīng)銷商為重點(diǎn)轉(zhuǎn)為以終端為重點(diǎn)，從原來較高的渠道重心轉(zhuǎn)為較低的渠道重心。如果以經(jīng)銷商為重點(diǎn)，高端式的市場運(yùn)作，分公司平臺可以也應(yīng)該切分；反之，則無疑應(yīng)該保留統(tǒng)一的分公司平臺。,36,37,第三、深度分銷的可操作性 深度分銷的可操作性，取決于兩點(diǎn)：一是各級營銷主管的管理能力和營銷隊(duì)伍的素質(zhì)。對此，我們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時可以多設(shè)一些分公司（如一

18、省兩個）；二是資源的支撐。根據(jù)測算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個點(diǎn)左右，可以通過減少主媒體廣告及經(jīng)銷商促銷投入等途徑來彌補(bǔ)。此外，深度分銷的推進(jìn)是個漸進(jìn)的過程，在人員投入與業(yè)績之間要有恰當(dāng)?shù)姆峙潢P(guān)系。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術(shù)。,37,38,總部掌握的主媒體廣告費(fèi)用 一批、二批的促銷費(fèi)用 區(qū)域分公司的廣告（包括總部投放）、推廣、促銷的費(fèi)用,擠出一個百分點(diǎn),擠出0.5個百分點(diǎn),擠出0.5個百分點(diǎn),38,39,四、統(tǒng)一的銷售平臺 我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺：,總裁,水事業(yè)部,乙地辦事處,甲地辦事處,丙地辦事處,酸奶事業(yè)部,總部職能部門,銷售總部,39,40,統(tǒng)一銷售平臺的優(yōu)點(diǎn)是： 1、

19、可以維護(hù)渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務(wù)的效率，符合未來渠道結(jié)構(gòu)的演變趨勢，有利于節(jié)約銷售費(fèi)用，降低銷售成本。 2、有利于現(xiàn)有銷售體系的穩(wěn)定和市場銷售業(yè)績的保持；調(diào)動現(xiàn)有分公司（尤其是經(jīng)理人員）的積極性。 這一方案的缺點(diǎn)是： 1、事業(yè)部只將產(chǎn)研打通，并不能承擔(dān)事業(yè)發(fā)展的全部責(zé)任，目標(biāo)管理的責(zé)任有所削弱，對事業(yè)部的考核難以落實(shí)。 2、事業(yè)部與銷售平臺的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。 3、市場銷售體系板塊未加觸動，沒有形成強(qiáng)大的改革沖擊力，不利于其內(nèi)部變革。 基于上述分析，統(tǒng)一的銷售平臺利大于弊。,40,41,五、事

20、業(yè)部與銷售平臺的關(guān)系 1、瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤中心，銷售平臺是費(fèi)用中心，兩者之間的關(guān)系是內(nèi)部市場關(guān)系，銷售平臺類似于全國總代理。,41,生產(chǎn)成本,管理費(fèi)用,銷售費(fèi)用,利潤,銷售體系費(fèi)用及“虛擬”利潤,分公司供貨價,經(jīng)銷商供貨價,經(jīng)銷商毛利,零售商毛利,零售價,內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,總部進(jìn)行決策和協(xié)調(diào),42,事業(yè)部和銷售平臺利益的焦點(diǎn)在于內(nèi)部價格。一般來 說，事業(yè)部有提價的傾向，銷售平臺有降價的傾向。在 雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上， 產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價（事業(yè)部供貨價） 由總部決定。 2、總部向銷售總部下達(dá)銷售任務(wù)和費(fèi)用指標(biāo)并進(jìn)行考核； 銷售總部的包裝利潤原則上大部分返回總部用于渠道支 持、促銷推廣；小部分用于銷售

21、體系內(nèi)部的獎勵。銷售 平臺在預(yù)算費(fèi)用限度內(nèi)可以進(jìn)行價格的適當(dāng)調(diào)整；可以 制定差異化的區(qū)域價格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū) 域市場。總部向事業(yè)部下達(dá)利潤指標(biāo)（如果內(nèi)部結(jié)算價 調(diào)整，利潤指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整）?？偛繉κ聵I(yè)部和銷售平臺 實(shí)現(xiàn)預(yù)算制管理。,42,43,3、事業(yè)部和銷售平臺之間需對市場推廣資源進(jìn)行切分。全國性媒體廣告由事業(yè)部負(fù)責(zé)；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動由銷售平臺和分公司負(fù)責(zé)。資源配置比例由總部決定；原則上為40:60。 營銷職能（Marketing）的切分,事業(yè)部 產(chǎn)品規(guī)劃和賣點(diǎn)提煉 主媒體廣告創(chuàng)意、制作、投放,銷售平臺 作為依據(jù)和參考 區(qū)域市場有關(guān)媒體廣告投放,輔導(dǎo)、溝通 回饋,提供 回饋,

22、43,44,事業(yè)部 了解情況 統(tǒng)一VI規(guī)范要求 全國促銷品的設(shè)計(jì)、制作 了解情況,銷售平臺 區(qū)域市場有關(guān)媒體廣告創(chuàng)意、制作和投放。 區(qū)域內(nèi)執(zhí)行 區(qū)域內(nèi)使用 區(qū)域內(nèi)公關(guān)、推廣、促銷、消費(fèi)者關(guān)系活動的策劃和實(shí)施,通報(bào) 指導(dǎo),提供 回饋,提供 反饋,提供 回饋,44,45,事業(yè)部 了解情況 了解情況,銷售平臺 區(qū)域內(nèi)促銷品的設(shè)計(jì)、制作 終端拜訪、服務(wù)、理貨,通報(bào) 指導(dǎo),通報(bào) 指導(dǎo),45,46,4、銷售平臺要承擔(dān)新產(chǎn)品市場開拓的責(zé)任?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€單獨(dú)考核項(xiàng)目。事業(yè)部可以對區(qū)域銷售平臺的新產(chǎn)品鋪貨率等進(jìn)行檢查、考評。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級，這種檢查、考評一般需總部授權(quán)。 5、事業(yè)部與

23、銷售平臺的有關(guān)業(yè)務(wù)銜接方式為：,渠 道,分公司,營銷公司,事業(yè)部,回款,配送系統(tǒng),總部財(cái)務(wù),要貨,要貨,要貨,要貨,配送,配送,46,47,配送系統(tǒng)可以有四種安排： 第一，成立總部的配送中心，為服務(wù)性經(jīng)營單位，以內(nèi)部市場化承接方式事業(yè)部業(yè)務(wù)，也可面向社會承接業(yè)務(wù)。 第二，借助社會第三方物流系統(tǒng)。 第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。,47,48,第三部分 事業(yè)部管理體制,一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標(biāo) 二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 三、事業(yè)部權(quán)限 四、事業(yè)部收入分配,48,49,一、事業(yè)部責(zé)任與考核,1、事業(yè)部主要承擔(dān)利潤責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任。前者為經(jīng)營業(yè)績責(zé)任，后者為專項(xiàng)責(zé)任。 2、事業(yè)部考核框架。,4

24、9,50,二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,對事業(yè)部的考核，以利潤和新產(chǎn)品開發(fā)為龍頭即可。它們是綜合指標(biāo)，包含有多種因素和內(nèi)容。如果欲組合多個指標(biāo)形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的話，有以下指標(biāo)可供選擇。,50,51,二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（續(xù)）,51,52,三、事業(yè)部權(quán)限,1、管理權(quán)限的構(gòu)成 管 理 權(quán) 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ， 可以 分 為 知 情 權(quán) 、 建 議 權(quán) 、 審 核 權(quán) 和 決 策權(quán) 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ： 知 情 權(quán) ： 備 案 、通 報(bào) 、 查 詢 、 參 會 等。 建 議 權(quán) ： 提 議 、 提 案 、 推 薦 等。 審 核 權(quán) ： 審

25、 查 、核 對 、 審 議 、 會 簽 等（注意審核不同于審批）。 決 策 權(quán) ： 決 定 、 批 準(zhǔn) 、 裁 決 、 否 決 等。,52,53,審 核,決 策,知 情,建 議,參 與 程 度,高,低,低,高,3,1,4,2,權(quán) 威 性,53,54,2、總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。 事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權(quán)體制。它賦予事業(yè)部相對獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織地位，使其在責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的機(jī)制設(shè)計(jì)和體制安排的基礎(chǔ)上有較大的自主運(yùn)作、自主發(fā)展的空間。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實(shí)現(xiàn)資源共享與調(diào)動、激發(fā)下屬單位的積極性有機(jī)結(jié)合起來。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權(quán)

26、限，以激活組織，達(dá)到組織變革的應(yīng)有效果。同時，授權(quán)時也應(yīng)考慮到對等原則（責(zé)任和權(quán)力對等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項(xiàng)和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。,54,55,3、事業(yè)部權(quán)限。,55,56,*預(yù)算內(nèi)的有關(guān)開支，如廣告投放、采購、投資等，在一定數(shù)額上的，由總部財(cái)務(wù)部門審核；一般性開支，總部財(cái)務(wù)部門知情。,56,57,四、事業(yè)部收入分配 1、事業(yè)部整體收入分配。兩種方案取其一： （1）事業(yè)部總體報(bào)酬額（含工資、獎金、社會保險(xiǎn)等）按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計(jì)劃完成情況掛鉤?？偛繉べY、社會保險(xiǎn)分配提出制度規(guī)范，對于獎金分配提出原則性要求。

27、具體人員的報(bào)酬由事業(yè)部確定。 （2）事業(yè)部工資、社會保險(xiǎn)總額采取定額預(yù)算制，總部提出制度規(guī)范；對于獎金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計(jì)劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報(bào)酬由事業(yè)部確定。,57,58,2、事業(yè)部要職要員收入分配。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。其收入分配的主要形式為職業(yè)經(jīng)理人年薪制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經(jīng)營業(yè)績或計(jì)劃完成情況掛鉤。要職要員的收入總額可以包括在事業(yè)部報(bào)酬總額之中，但需事先確定所占比例；亦可單獨(dú)預(yù)算。,58,59,第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu),一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu) 二、銷售總部

28、內(nèi)部組織架構(gòu) 三、事業(yè)部、銷售總部管理職務(wù)序列,59,60,一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu)*,事業(yè)部總經(jīng)理,制造總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),營銷總監(jiān),行政人事總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),工藝技術(shù)科,計(jì)劃調(diào)度科,區(qū)域分廠,研發(fā)中心,調(diào)研規(guī)劃科,廣告媒體科,人力資源科,管理科,財(cái)務(wù)中心,*建議事業(yè)部管理機(jī)構(gòu)人數(shù)控制在50人以內(nèi)。,60,61,二、銷售總部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),銷售總部總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),市場總監(jiān),行政人事總監(jiān),大區(qū)總監(jiān),渠道管理科,計(jì)劃科,物流科,財(cái)務(wù)中心,廣告媒介科,促銷推廣科,人力資源科,管理科,區(qū)域分公司,*建議銷售總部管理機(jī)構(gòu)人數(shù)控制在50人以內(nèi)。,銷售管理總監(jiān),61,62,三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務(wù)序列,

29、事業(yè)部,銷售總部,總部,事業(yè)部總經(jīng)理 總監(jiān) 科長（分廠長） 主管 文員,銷售總部總經(jīng)理 總監(jiān) 科長（分公司經(jīng)理） 主管 文員,集團(tuán)總裁 集團(tuán)副總裁 職能總經(jīng)理* 部門經(jīng)理 科長 主管 文員,*集團(tuán)職能總經(jīng)理是指分管幾個部門的某一職能部門領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，詳見本報(bào)告第五部分。,62,63,第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu),一、總部的性質(zhì) 二、總部的主要職責(zé) 三、總部的主要權(quán)限 四、總部決策層 五、總部組織架構(gòu)和總部職能 六、總部對事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控,63,64,一、總部的性質(zhì) 1、戰(zhàn)略決策中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要

30、經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決策。 2、資源調(diào)度中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用。 3、運(yùn)行監(jiān)控中心：通過管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對集團(tuán)運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保集團(tuán)運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及規(guī)范有序。 4、文化運(yùn)作中心：集團(tuán)負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作，以先進(jìn)的管理理念、價值觀念指導(dǎo)、規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任態(tài)度，營造積極向上、公正理性的組織氛圍。 5、支持保障中心：對下屬各事業(yè)部、銷售總部提供服務(wù)和支持，為下屬單位排憂解難。,64,65,二、總部主要職責(zé) 1、總部決策層對集團(tuán)的成長和經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)最終的直接責(zé)任?？偛柯毮懿块T輔

31、助決策層履行職責(zé)，也在一定程度上承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)營成果的責(zé)任。 2、總部的主要職能有： （1）計(jì)劃；制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經(jīng)營計(jì)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃；分解安排各事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營目標(biāo)；制定有關(guān)經(jīng)營政策和發(fā)展戰(zhàn)略，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排；對有關(guān)投資項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)安排和審批等。 （2）組織：調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定有關(guān)機(jī)構(gòu)及一定范圍內(nèi)管理人員的職責(zé)和權(quán)限；對一定范圍內(nèi)的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃。,65,66,（3）監(jiān)控：確定事業(yè)部、銷售總部以及其它機(jī)構(gòu)的業(yè)績評價、考核體系與價值分配政策、制度；建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系；建立信息反饋體系和審計(jì)體系；健全各類規(guī)章制度。 （4）協(xié)調(diào)：建立集團(tuán)橫向、縱

32、向以及縱橫交錯的溝通體系，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間，事業(yè)部與銷售總部之間，事業(yè)部、銷售總部與集團(tuán)職能部門之間的關(guān)系。 （5）服務(wù)：為事業(yè)部、銷售總部以及其它下屬機(jī)構(gòu)提供資金結(jié)算、信息咨詢、物資采購、品牌運(yùn)作、技術(shù)開發(fā)以及管理提升等多方面服務(wù)。,66,67,三、總部的主要權(quán)限,67,68,（具體分權(quán)參見本方案第三部分。）,68,69,四、總部決策層,1、總部決策層為總部管理委員會，由集團(tuán)總裁、副總裁等人組成，對集團(tuán)重大事項(xiàng)進(jìn)行審議、決策。管理委員會召集人與最終決策人為集團(tuán)總裁。管委會的運(yùn)作方式為定期會議及非定期會議。 2、為增強(qiáng)集團(tuán)決策的開發(fā)性和有效性，集團(tuán)可設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源兩個專門委員會，它們屬于

33、為公司決策層服務(wù)的咨詢、參謀機(jī)構(gòu)，對這兩個領(lǐng)域的重大重要政策、事項(xiàng)進(jìn)行評估、審議，提出決策參考意見。其成員包括專職委員，一般由公司資深專家和高層管理人員擔(dān)任；也包括外部聘請的專家。,69,70,五、總部組織架構(gòu)和職能部門職責(zé),集團(tuán)總裁,集團(tuán)副總裁,兩個專門委員會,戰(zhàn)略管理總經(jīng)理,人力資源 總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總經(jīng)理,運(yùn)營管理總經(jīng)理,戰(zhàn)略規(guī)劃部,技術(shù)中心,華南理工研究所,人力資源部,培訓(xùn)部,財(cái)會部,資金中心,品牌公關(guān)部,采購部,行政后勤部,審計(jì)部,管理部,信息部,事業(yè)部,銷售總部,70,71,部門職能簡要說明,71,72,部門職能簡要說明（續(xù)一）,72,73,部門職能簡要說明（續(xù)二）,73,74,總的說

34、來，集團(tuán)職能部門的主要職責(zé)是：輔助集團(tuán) 決策層履行職責(zé)，貫徹落實(shí)集團(tuán)決策層的決策與決議，指導(dǎo)、監(jiān)督事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)、經(jīng)營活動，并提供支持與服務(wù)。職能部門不直接干預(yù)事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不是上場踢球的球員，而是規(guī)則制定者。從角色上看，某種程度上類似于裁判員（但無權(quán)罰人出場）和教練員。職能部門的管理者，其權(quán)威來自于專業(yè)能力和管理能力。,74,75,六、總部對事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控,總部對事業(yè)部銷售總部管理方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃管理。其要義在于管住大的 “ 框框”和方向，放開具體事項(xiàng)和運(yùn)作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“ 鳥籠”理論。 在分權(quán)的前提下，總部保持對事業(yè)部的有效

35、監(jiān)控： 1、對“ 事”：通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營事項(xiàng)；通過規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運(yùn)行的透明度。 2、對“ 人”：通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。 3、對“ 財(cái)”：通過資金集中管理，健全財(cái)務(wù)制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)審計(jì)等方式，確保資金的安全。,75,76,第六部分、總部與事業(yè)部重要管理流程示意,一、事業(yè)部戰(zhàn)略管理流程 二、事業(yè)部投資管理流程 三、事業(yè)部預(yù)算管理流程 四、事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃管理流程 五、事業(yè)部現(xiàn)有產(chǎn)品的改善與延伸流程 六、事業(yè)部新產(chǎn)品開發(fā)流程,76,77,七、事業(yè)部工資管理流程 八、事業(yè)部總監(jiān)級（包括總監(jiān)）以上管 理人員任命流程 九、事業(yè)部總監(jiān)級以下人員任命流程 十、事業(yè)部財(cái)務(wù)人員管理流程,77,78,一、事