1、工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識,工程總承包項目管理基礎(chǔ)知識 1.1 什么是項目 1.2 項目的基本特性 1.3 什么是工程項目 1.4 兩類項目過程 1.5 項目階段和項目生命周期 1.6 什么是項目管理 1.7 項目管理的主要內(nèi)容 1.8 項目管理過程組及子過程分布 1.9 什么是 EPC工程總承包 1.10 什么是 Turnkey交鑰匙工程 1.11 什么是 D-B 合同項目 1.12 工程項目管理模式 的演變和發(fā)展 1.13 什么是項目管理承包 PMC 1.14 什么是項目管理服務(wù) PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以項目管理為中心 1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ) 1

2、.18 項目的矩陣管理 1.19 項目經(jīng)理負責(zé)制 1.20 工程總承包和項目管理的市場準入,1.1 什么是項目 美國 PMI 定義:項目是為完成某一獨特的產(chǎn) 品或服務(wù)所做的一次性努力。 * 項目是一個過程。項目不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個 項目，工廠本身不是一個項目。 * 項目可以是完成一個產(chǎn)品。例如建成一座工廠。 * 項目也可以是一項服務(wù)。例如組織一屆奧運會。 * 項目是一次性的任務(wù)。項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束 時間。也可說是臨時性的任務(wù)，任務(wù) 完成項目就不再存在。 * 項目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機或汽車 的生

3、產(chǎn)線）不能稱為項目。 * 項目是非重復(fù)性的。任何項目都不能重復(fù)。 討論：重點掌握項目是過程，項目是一次性、漸進地完成的。,1.2 項目的基本特性 （1）項目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主 的工作構(gòu)成業(yè)主的一個項目，承包商的工作構(gòu)成 承包商的一個項目等。 （2）項目的臨時性。項目完成，項目不復(fù)存在，項目組隨即解散。 （3）項目的目標性。項目都有確定的目標，如功能、特性 、效益等。 （4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。 （5）項目的一次性。項目是漸進地一次完成的，不能推倒重來。 （6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停。 （7）項目的

4、相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運行要求相對獨立。 （8）項目的生命周期性。項目有起始、實施、終結(jié)過程，即周期。 （9）項目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。 （10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點保證。 討論：對項目特性的無知，造成項目管理的的盲目性。,1.3 什么是工程項目 （1）工程項目的產(chǎn)品或服務(wù)對象是工程。 （2）工程項目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。 （3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨的一個項目。 （4） 通常是一個合同就是一個項目。 （5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項目。 討論：工程總承包項目哪些管理主體構(gòu)

5、成各自的項目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 兩類項目過程 項目過程可分為兩類： （1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。 此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、 軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們的創(chuàng)造項目產(chǎn)品的 過程各不相同。 此類過程，具體描述（設(shè)計）和創(chuàng)造（制造和安裝）項 目產(chǎn)品。 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項目管理過程（PEC）。 此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。 此類過程，描述（計劃）和組織（

6、管理和控制）項目的 各項工作。 此類過程，關(guān)注項目的效率和效益。 討論： 1）把生產(chǎn)過程混同為管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。 3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達43%）,工程項目兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系： 討論：上圖產(chǎn)品實現(xiàn)過程下圖項目管理過程）。,(1) 創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程） 立項過程 F（可研、批準） 設(shè)計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)） 施工過程 C（建筑、安裝） 開車過程 T（產(chǎn)品）,（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（C

7、ontrolling) 收尾過程 (策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收） 啟動過程 （招標、委托）,1.5 項目階段和項目生命周期 （1）為便于管理和控制,復(fù)雜項目往往劃分為階段進行管理。 （2）每個階段均應(yīng)有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、 工藝設(shè)計、工程設(shè)計、采購的貨物、建筑安裝工程等。 （3）為提高項目的整體效率和效益，在 的前 提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗和優(yōu)勢， 也是工程總承包的優(yōu)勢。（PE裝置從40個月縮短為24個月） （4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。 討論：1）怎樣掌握機會 威險？ 2） 合理交叉與“三邊”的區(qū)別？,F,E,P,C,T,工程項

8、目的生命周期,交叉,“機會威險”,交叉,交叉,1.6 什么是項目管理 兩份權(quán)威性“指南”對項目管理的定義： （1）ISO 10006 項目管理質(zhì)量指南， 1997 。 “項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標”。 （2）美國 PMI 的PMBOK項目管理知識體系指南，2000。 “項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)，運 用 于項目活 動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求 和期望” 。 討論： ISO 10006 從項目管理內(nèi)容角度定義； PMBOK 從項 目管理方法角度定義。,1.7 項目管理的主要內(nèi)容 項目管理的 39

9、個子過程，按知識領(lǐng)域劃分，可歸納為九個方面。,項目管理,項目綜合管理,項目范圍管理,項目進度管理,項目費用管理,項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理,項目信息管理,項目風(fēng)險管理,項目采購管理,項目計劃編制 項目計劃實施 項目綜合變更控制,項目啟動 項目范圍策劃 項目范圍定義 項目范圍驗證 項目范圍變更控制,項目活動定義 項目活動排序 項目活動周期估算 項目進度計劃編制 項目進度控制,項目資源策劃 項目費用估算 項目費用預(yù)算 項目費用控制,項目質(zhì)量策劃 項目質(zhì)量保證 項目質(zhì)量控制,項目組織策劃 項目職員獲得 項目團隊開發(fā),項目信息溝通策劃 項目資料分配和傳遞 項目效績報告 項目信息管理收尾,項目風(fēng)險管

10、理計劃 項目風(fēng)險識別 項目風(fēng)險定性分析 項目風(fēng)險定量分析 項目風(fēng)險應(yīng)對計劃 項目風(fēng)險監(jiān)控,項目采購策劃 項目采購文件編制 項目采購招標 項目采購評標定標 項目采購合同管理 項目采購合同收尾,1.8 項目管理過程組及子過程的分布 項目管理過程按屬性被劃分為 5 個過程組，它們是： （1）啟動過程組 核實項目或階段可以啟動，并批準實施。 （2）策劃過程組 對項目或階段進行策劃，并形成項目計劃。 （3）實施過程組 協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項目計劃。 （4）控制過程組 測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。 （5）收尾過程組 項目或階段的正式接收，并達到有序結(jié)束。 討論：1） 科學(xué)的項目管理應(yīng)按 5個過程組

11、的規(guī)律進行組織。 2） 5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。,啟動過程,計劃編 制過程,實施過程,控制過程,收尾過程,啟動過程組,計劃編制 過程組,實施過程組,控制過程組,收尾過程,收尾過程組,各過程組的聯(lián)系,各過程組的重疊,返饋,返饋,1.8 項目管理過程組及子過程分布（續(xù)） PMI 研究結(jié)果，項目管理九個方面的內(nèi)容（ 39 個子過程）， 分布在 5個過程組中。如下圖：,項目開始,項目結(jié)束,時間,啟動過程組,策劃過程組,實施過程組,控制過程組,收尾過程組,（1）啟動過程,（11）項目計劃編制 （10）費用預(yù)算 （9）費用估算 （8）資源策劃 （7）進度計劃編制 （6）活動周期估算 （5）

12、活動排序 （4）活動定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過程,（22）采購文件編制 （21）采購策劃 （20）風(fēng)險對策開發(fā) （19）風(fēng)險定量分析 （18）風(fēng)險定性分析 （17）風(fēng)險識別 （16）風(fēng)險計劃 （15）職員獲得 （14）信息溝通策劃 （13）組織策劃 （12）質(zhì)量策劃 輔助過程,（30）合同管理 （29）評標定標 （28）招標 （27）資料分配和傳遞 （26）團隊開發(fā) （25）質(zhì)量保證 （24）范圍驗證 （23）項目計劃實施,（37）風(fēng)險監(jiān)控 （36）效績報告 （35）質(zhì)量控制 （34）費用控制 （33）進度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （

13、38）合同收尾,1.9 什么是 EPC工程總承包 （1） 業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工全部委托給一家 工程總承包商，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、 進度和造價全面負責(zé)。 （2）總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給 分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。 （3）分承包商對工程項目承擔(dān) 的義務(wù)，通過總承包商對 業(yè)主負責(zé)。 （4） 業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標 的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。 （5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完 成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結(jié)算。 討論： 1） EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。,1.9 什么是

14、EPC 工程總承包（續(xù)） 項目管理主體之間的關(guān)系,雇主 （業(yè)主）,雇主代表,爭端裁決 委員會,總承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor,討論：1）業(yè)主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程師）。 3）爭議裁決委員會角色。 4）總承包商角色。 5）分承包商角色。,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） FIDIC推薦的項目管理模式 1999年版 FIDIC 合同條件 FIDIC 合同條件名稱 承包模式 （1） 施工合同條件（紅皮書） 平行承包 Conditions of Contra

15、ct for Construction （2） 生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件（黃皮書） 工程總承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書） 工程總承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 簡明合同條件（綠皮書） 適用簡單工程 Short Form of Contract 討論：FIDIC 推薦的 3 種模式中有 2 種屬工程總承包性質(zhì)。,1.9 什是工程總承包（續(xù)） （1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的綜合管理 （2）項目管理過程的綜

16、合管理 討論：項目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價值和效益。,M,E,P,C,T,項目經(jīng)理負責(zé)綜合管理,設(shè)計經(jīng)理負責(zé)設(shè)計管理,采購經(jīng)理負責(zé)采購管理,施工經(jīng)理負責(zé)施工管理,開車經(jīng)理負責(zé)開車服務(wù)管理,項目經(jīng)理負責(zé)綜合管理,設(shè)計經(jīng)理負責(zé)設(shè)計管理,采購經(jīng)理負責(zé)采購管理,施工經(jīng)理負責(zé)施工管理,開車經(jīng)理負責(zé)開車服務(wù)管理,M,E,P,C,T,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） 關(guān)于工程總承包和施工總承包 （1）工程總承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包 商來完成。 （3）如果施工單位有能力承包 EPC、D-

17、B、 TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱 為施工總承包。 討論：1）工程總承包能否把設(shè)計分包出去？ 2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？ 3）區(qū)別： “皮包公司”； PMC。,1.10 什么是Turnkey交鑰匙工程 （1）是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開車操作。 （2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè) 施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程。 （3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量 保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用 的工程項目。項目實施的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。 （4） 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量

18、保證進行驗 收，對項目實施過程介入較少。 （5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與 EPC 工程總承包相同。 討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。 2）什么項目適合于交鑰匙承包？,1.11 什么是 D-B合同項目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。 （2）要求采購設(shè)備較少的項目采用D-B模式合同，例 如建筑類項目。（要求采購設(shè)備較多的項目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套設(shè)備供應(yīng)商負責(zé)設(shè)計和施工的項目，例如成套 鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Bu

19、ild)。 （4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與 EPC工程 總承包相同。 （5）美國 Design-Build Institute 報告，D-B合同占全部 建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年 的35%，預(yù)計到2005年將進一步上升到45%。 討論：1）D-B承包是工程總承包模式之一。 2）哪些項目適用于D-B承包？,1.12 什么是項目管理承包 PMC （1）項目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性質(zhì)上屬于代理型的項目管理服務(wù)。 （2） PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定， 通常 包括可行性研究，業(yè)主要求，項

20、目定義，招標 代理，設(shè)計、采購、施工管理，開車服務(wù)；融資服務(wù)， 進度、費用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。 （3）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。 （4）PMC比咨詢型的項目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的 管理 責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款。 （5） PMC的報酬設(shè)計通常采用；成本+利潤+獎罰系統(tǒng)。 討論：1）PMC與PM的區(qū)別。 2） PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。 3）哪些項目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項目，平行承包項目）。,1.12 什么是項目管理承包 PMC（續(xù)） PMC與EPC項目管理的范圍 討論：項目定義階段和設(shè)計階段對工程費用的影響力最大。,項目啟動,項目

21、定義,設(shè)計階段,采購階段,施工階段,開車階段,業(yè)主項目管理,PMC,EPC,E,P,C,T,機會研究 可行性研究 （立項） PMC選擇,項目定義 EPC選擇,對項目費用的影響力曲線,項目費用曲線,1.12 什么是項目管理承包 PMC（續(xù)） EPC與PMC的不同點 EPC 工程總承包 PMC 項目管理承包 1 性質(zhì) 承發(fā)包 咨詢服務(wù) 2 契約 合同 協(xié)議書 3 風(fēng)險 承擔(dān)工程承包風(fēng)險 承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險 4 活動 實施項目、完成工程 策劃、監(jiān)督和控制 5 角色 賣方角色 代表業(yè)主 （1）PMC的收費標準由于服務(wù)范圍差別很大，很難用合同價的百分比來 計算。有的資料介紹項目管理收費為合同價的 3%，不

22、夠合理。 （2） PMC 通常采用：成本 + 利潤 + 獎罰進行計酬（合理并風(fēng)險較少）。 （3）成本 = 人工時估算 X 費率（根據(jù)崗位分別計算）。 （4）利潤通過談判確定（常加到人工時費率中去）。 （5）獎罰金額通過談判確定，進度提前、費用節(jié)省按獎勵公式計算；進 度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的。 討論：工程公司既能承擔(dān)EPC，也能承擔(dān)PMC；項目管理公司只承擔(dān)PMC。,1.13 什么是項目管理服務(wù) PM （1）項目管理服務(wù)是專業(yè)化的項目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂 的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理服務(wù)。 （2）項目管理服務(wù)的內(nèi)容，可以是全過程的服務(wù)，也可以是分 階段的服務(wù)；可以是全

23、方位的服務(wù)，也可以是單項內(nèi)容的 服務(wù)。 （3）項目管理服務(wù)的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型 的，如下圖。 （4）項目管理服務(wù)可以解決非專業(yè)機構(gòu)管理項目和非專業(yè)人員 管理項目的問題。 咨詢型項目管理服務(wù) 代理型項目管理服務(wù),業(yè)主,業(yè)主,設(shè)計,設(shè)計,采購,采購,施工,施工,項目管理服務(wù),項目管理服務(wù),2 工程公司項目管理體系 工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）,業(yè)主,PM,P,T,業(yè)主,業(yè)主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA PMC,PMA PMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司項目管理體系 工程項目管理模式的演變

24、（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 對比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）業(yè)主機構(gòu) 大 中 小 （2）項目管理專業(yè)化 低 高 高 （3）設(shè)計的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮 （4）EPC的協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào) （5）項目管理經(jīng)驗 一次性 能積累 豐富 （6）項目管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高 （7）進度 難交叉 難交叉 能合理交叉 （8）費用 難控制 較難控制 能控制 （9）質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量 （10）投資效益 差 較差 好 （11）業(yè)主管理 事繁效益差 事較繁效益較差 省時、省錢、省力,業(yè)主,業(yè)主,業(yè)主,工

25、程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMA PMC,PMA PMC,DAB,1.14 工程項目管理模式的演變和發(fā)展 對比要素 模式 1：業(yè)主或指揮部管理 模式 11：業(yè)主加PM 模式 111：業(yè)主加EPC （1）業(yè)主機構(gòu) 大 中 小業(yè)主，大PMC （2）項目管理專業(yè)化 低 高 高 （3 ）設(shè)計的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮（一個主體） （4）EPC的協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào) （5）項目管理經(jīng)驗 一次性 能積累 專營，經(jīng)驗豐富 （6）項目管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高 （7）進度

26、 難交叉 難交叉 能合理深度交叉 （8）費用 難控制 較難控制 能主動控制 （9）質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量 （10）投資效益 差 較差 好 （11）風(fēng)險 業(yè)主大承包商小 業(yè)主大承包商小 業(yè)主小承包商大 （12）業(yè)主效果 事繁，效益差 事較繁，效益較差 省時、省錢、省力,業(yè)主,業(yè)主,業(yè)主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMA PMC,PMA PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute Adjudication Board,1.14 工程項目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)） 工程總承包的經(jīng)濟增長點 討論：1）工程總

27、承包業(yè)主是最大的受益者。包括費用、進度和質(zhì)量。 2）“假業(yè)主”更多關(guān)心自身利益。,設(shè)計費用,施工費用,開車費用,材料費用,業(yè)主管理費,承包管理費,業(yè)主管理費,管理費,管理費,設(shè)計費用,材料費用,施工費用,開車費用,協(xié)調(diào)費與浪費,協(xié)調(diào)費與浪費,投資節(jié)省,業(yè)主管理模式,總承包管理模式,（1）經(jīng)濟增長點： 1）工程公司經(jīng)驗； 2）內(nèi)部協(xié)調(diào)； 3）深度交叉； 4）綜合質(zhì)量控制。 5）費用控制的主動性。 （2）效果： 1）協(xié)調(diào)費用減少； 2）返工減少； 3）工期縮短； 4）質(zhì)量提高； 5）浪費減少。,承包商利潤,1.15 什么是工程公司 （1）工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，具備設(shè)計、 采購、施工或施工管理

28、、開車服務(wù)、項目管 理服務(wù)全功能，為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)的 專業(yè)化社會組織。 （2）工程公司的基本特征可歸納為： 1）專營或主營工程建設(shè)項目。 2）具備MEPCT全功能。 3）專長工程技術(shù)集成。 4）專業(yè)技術(shù)人員齊全。 5）有完善的項目管理體系。 6）以項目管理為中心。 7）實行矩陣式管理。 8）基礎(chǔ)工作扎實。 9）具備相應(yīng)的融資能力。,我國與發(fā)達國家工程公司發(fā)育程度的比較,工程咨詢公司,發(fā)達國家現(xiàn)狀 我國現(xiàn)狀,推進轉(zhuǎn)變,建設(shè)指揮部,監(jiān)理公司,建筑安裝公司,單一功能設(shè)計院,項目管理公司,工程公司,專業(yè)施工公司,美國新聞記錄雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料 世

29、界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計企業(yè)的分布： A-建筑設(shè)計-Architect E-工程設(shè)計-Engineer EC-工程設(shè)計、承包-Engineer/Contractor AE-建筑設(shè)計、工程設(shè)計- Architect/ Engineer EA-工程設(shè)計、建筑設(shè)計-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設(shè)計-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設(shè)計-Planning O-其他-Other combinations 總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA EN

30、V G P O 國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 國際頂級 30 11 17 2 全球頂級 30 1 8 18 1 2,美國新聞記錄雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料 世界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計企業(yè)的分布： A-建筑設(shè)計-Architect E-工程設(shè)計-Engineer EC-工程設(shè)計、承包-Engineer/Contractor AE-建筑設(shè)計、工程設(shè)計- Architect/ Engineer EA-

31、工程設(shè)計、建筑設(shè)計-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設(shè)計-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設(shè)計-Planning O-其他-Other combinations 總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 國際頂級 30 11 17 2 全球頂級 30 1 8 18 1 2,工程新聞記錄

32、雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料 世界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計企業(yè)的分布： A-建筑設(shè)計-Architect E-工程設(shè)計-Engineer EC-工程設(shè)計、承包-Engineer/Contractor AE-建筑設(shè)計、工程設(shè)計- Architect/ Engineer EA-工程設(shè)計、建筑設(shè)計-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設(shè)計-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設(shè)計-Planning O-其他-Other combinations 總

33、數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 國際頂級 30 11 17 2 全球頂級 30 1 8 18 1 2,（續(xù)） THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Gr

34、oup Inc.* *（多數(shù) 頂級承包商同時 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是頂級設(shè)計企業(yè)） 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9

35、 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 C

36、onsolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.L

37、td. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA,EPC全

38、功能工程公司的業(yè)務(wù)范圍 序號業(yè)務(wù)范圍 可行性研究 招標代理 設(shè)計 采購 施工管理 開車服務(wù) 1 咨詢服務(wù) 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交鑰匙 9 BOT 10 PM 11 PMC,1.16 工程公司以項目管理為中心 （1）工程公司專營工程項目。 （2）項目是工程公司實現(xiàn)利潤的載體。 （3）組織機構(gòu)按項目的需要設(shè)置。 （4）資源設(shè)計和儲備按完成項目的需要保證。 （5）按項目管理的需要建立企業(yè)管理體系。 （6）程序和方法按項目需要設(shè)計并持續(xù)改進。 （7）政策和措施支持實現(xiàn)項目目標。,1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ) （1）按專業(yè)設(shè)置部室，形

39、成專業(yè)技術(shù)的中心。 （2）專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心。 （3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。 （4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。 （5）專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。 （6）行政、后勤管理的中心。,1.18 項目的矩陣管理 （1）項目經(jīng)理從履行合同的角度對項目實行連 續(xù)的管理和控制。 （2）各專業(yè)部室對項目實施提供支持。 （3）雙向保證合同目標的實現(xiàn)。 （4）工程公司對項目和部室進行雙向考核。,項目管理組織形式 （1）職能型 （2）矩陣型 （3）項目型,（事業(yè)部型）,項目經(jīng)理,公司經(jīng)理,公司經(jīng)理,公司經(jīng)理,項目經(jīng)理,（專業(yè)部）,職能部,職能部,職能部,職能部,職能部,職能部,（專業(yè)部）,（綜合部）,綜合部,綜合部,項目經(jīng)理,參加項目工作的人員,工程公司項目管理矩陣圖,