1、,第3章供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組,內(nèi)容,業(yè)務(wù)流程重組的概念 BPR的類型 供應(yīng)鏈中的BPR 案例,業(yè)務(wù)流程重組概述,流程的概念 業(yè)務(wù)流程重組的概念,流程的概念,至今未形成統(tǒng)一的定義,一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn),對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出,為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的一系列精心設(shè)計的活動,流程強(qiáng)調(diào)：工作任務(wù)為了某種目標(biāo)在組織中如何得以完成,一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客,二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界,流程的概念,兩個特征：,業(yè)務(wù)流程的概念,業(yè)務(wù)流程 以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的

2、一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù),BPR的提出,美國麻省理工學(xué)院哈默（Hammer） 1990年在哈佛商業(yè)評論 提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering，BPR),根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程 以便在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化(包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,理解BPR,伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個新思想,核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式,勞動分工理論 等級制度型的組織,以簡單重復(fù)勞動 贏得效率 適合： 穩(wěn)定的環(huán)境 大規(guī)模的生產(chǎn)

3、產(chǎn)品導(dǎo)向,理解BPR,為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對企業(yè)整個活動過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計 以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程,利豐集團(tuán),以顧客為中心的部門 基本運作單位是部門 盡可能使一個部門集中服務(wù)于一個客戶 把較小的但具有相同需求的客戶集合在一起并由一個部門為其服務(wù) “我們的目標(biāo)是為每份訂單定制一條價值鏈” “各個事業(yè)部就像一個個不同的獨立公司，各公司之間相互競爭，為它們所在的國家和地區(qū)爭取客戶”,利豐貿(mào)易,大公司一樣思考，小公司一樣行動 現(xiàn)有 事業(yè)部和客戶之間專有搭配 事業(yè)部職員的分紅取決于該事業(yè)部的年營業(yè)額 事業(yè)部與客戶保持緊密長期關(guān)系 革新？,BPR 是在打破

4、原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合 不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來提高管理效率，而是一種躍進(jìn)式的改革 要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程,理解BPR,理解BPR,基于BPR的企業(yè)組織 企業(yè)是流程型組織 將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個整體，以關(guān)鍵流程為主干，打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu) 職能部門作用的改變 不再主導(dǎo) 激勵、協(xié)調(diào)、培訓(xùn) 人力資源部門的重要性 信息技術(shù)的支持作用,BPR的類型,1.功能/職能內(nèi)的BPR：如取消一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、 填表等工作,2.功能/職能間的BPR：如企業(yè)物流管理組織形式的演變,3.組織間的BPR：如省略需求方的貨物驗收,案例福特汽車公司北美財會

5、部的BPR,福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。 位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有32500多人。,案例,最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。 日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5人。 盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，

6、但5：500的差距讓福特公司震驚了。 為此，福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。,案例,福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。,案例,原有業(yè)務(wù)流程圖,案例,重組后的業(yè)務(wù)流程圖,案例,重組后的效果 業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子

7、數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。,傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu),按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。 沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的物流管理職能部門。,傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),簡單功能集合的物流組織形式,當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試 對少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。,簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu),物流功能獨立的組織形式,隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的

8、物流配送中心。 物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。,物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu),一體化物流組織形式,20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。 一體化物流組織，試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。 這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài),一體化物流組織結(jié)構(gòu),通用汽車公司GM與塞德門Satum轎車配件供應(yīng)商,購銷協(xié)作關(guān)系 GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI的信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來 配件供應(yīng)商通過

9、GM數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時，通過計算機(jī)將發(fā)貨信息傳遞給GM公司 GM的收貨員在掃描條碼確認(rèn)收到貨物的同時，通過EDI自動向供應(yīng)商付款,供應(yīng)鏈中的BPR,實施過程 供應(yīng)鏈中的BPR,系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程,清除,簡化,整合,自動化,重組對象的選擇,三類分析法 增值活動只能改善，不能消除 非增值活動容易出現(xiàn)差錯、延誤、缺乏效率和柔性 無效活動消除 當(dāng)顧客要求執(zhí)行訂單時 增值活動包括庫存分配、包裝、搬運、路線規(guī)劃和運輸?shù)?非增值活動主要是一些管理活動，如報告、檢測、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等,供應(yīng)鏈管理中BPR的特點,實施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都

10、發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化,供應(yīng)鏈中的BPR (BPR in SC),SC中BPR的內(nèi)容,1企業(yè)間的BPR,主動獲得所需信息，減少信息流經(jīng)環(huán)節(jié)和信息失真。如SCM下采購流程重組。,2企業(yè)內(nèi)部的BPR,主要是生產(chǎn)計劃部門、采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的BPR，以便通過計算機(jī)輔助管理提高企業(yè)和整個SC的競爭力。如計劃層次的BPR。,SCM下的采購流程重組,計劃層次的BPR,外包,境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來自同一個國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。 離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商來自不同國家，外包工作跨國完成。 由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動

11、力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應(yīng)商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國,LEGO集團(tuán)外包其大部分生產(chǎn)至偉創(chuàng)力,LEGO雇員收到通知：未來三年內(nèi)，公司的大部分生產(chǎn)將被外包至偉創(chuàng)力 此次外包決議意味著LEGO集團(tuán)位于美國康涅狄格Enfield子公司的當(dāng)前生產(chǎn)將于2007年第一季度逐漸停止，并遷至偉創(chuàng)力的墨西哥生產(chǎn)廠。同樣，美國分銷點也將轉(zhuǎn)移。此次遷移將總共牽涉到多達(dá)300名雇員 對技術(shù)要求更嚴(yán)格的產(chǎn)品（LEGO Technic和BIONICLE）生產(chǎn)地將仍保留在LEGO的Billund工廠，而LEGO System產(chǎn)品的生產(chǎn)將遷至偉創(chuàng)力的東歐工廠。此次遷移意味著，未來三年

12、內(nèi)，Billund生產(chǎn)廠目前1200個職位中的900個職位將受到影響。此次遷移將于2007年和2010年間開始,最后，偉創(chuàng)力將自2006年8月1日起接管LEGO集團(tuán)的捷克共和國Kladno工廠運營。該工廠將繼續(xù)在LEGO System產(chǎn)品的生產(chǎn)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。LEGO集團(tuán)一旦執(zhí)行此項外包，其職員總數(shù)預(yù)計將為約3000名，相比之下，LEGO集團(tuán)去年（2003年）年底開始執(zhí)行其重組流程前的職員總數(shù)為8300名。除生產(chǎn)外包計劃外，LEGOLAND Parks的出售、歐洲分銷的外包、集團(tuán)瑞士生產(chǎn)廠的關(guān)閉及因新商業(yè)模式范圍減少最終造成的全球裁員現(xiàn)象也繼續(xù)降低了職員總數(shù)。此項外包決議是在深入分析公司的整個

13、供應(yīng)鏈、并專門核查成本結(jié)構(gòu)需考慮因素和主要市場的地域便利性之后決定的。按該決議，公司將根據(jù)產(chǎn)品類別采取不同的制造路線。因此，具備多重勞動密集型裝飾和裝配或包裝流程等特點的產(chǎn)品將進(jìn)行外包。這些產(chǎn)品包括偉創(chuàng)力的匈牙利工廠正在生產(chǎn)的DUPLO系列產(chǎn)品等。,更進(jìn)一步說，“標(biāo)準(zhǔn)的”LEGO優(yōu)質(zhì)品、LEGO System產(chǎn)品也將分別由偉創(chuàng)力的東歐和墨西哥工廠進(jìn)行生產(chǎn)和包裝，其原因既在于其高度的一致性和高產(chǎn)量使外包轉(zhuǎn)向贏利，也在于這些產(chǎn)品的包裝可大大提高收入。公司在遷移生產(chǎn)任務(wù)基地方面的經(jīng)驗表明，自動化生產(chǎn)任務(wù)和要求進(jìn)行更多手工操作的生產(chǎn)任務(wù)都能成功地進(jìn)行外包。因此，LEGO團(tuán)隊將獲得各地區(qū)不論自動化程度高

14、低的所有生產(chǎn)流程中低薪水成本所帶來的一切效益 以高技術(shù)要求為特點的專門高技術(shù)含量LEGO Technic和BIONICLE產(chǎn)品將繼續(xù)由LEGO Group的Billund工廠生產(chǎn)。 LEGO的Billund工廠結(jié)構(gòu)仍由一個規(guī)模極大的機(jī)械工程部門和一個生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)部門組成，從而確保對持續(xù)產(chǎn)品開發(fā)至關(guān)重要的技術(shù)實力的不斷發(fā)展。 LEGO總裁兼首席執(zhí)行官Jorgen Vig Knudstorp就該決議說道：這是我們在重組集團(tuán)供應(yīng)鏈的過程中邁出的最后重要一步，該重組自2004年以來一直在執(zhí)行，其旨在將生產(chǎn)總成本削減10億丹麥克朗（DKK）。至今為止，我們通過關(guān)閉我們的瑞士和韓國工廠獲得了一些節(jié)省，并通

15、過推出精益流程、改進(jìn)采購程序和削減復(fù)雜性提高了相關(guān)效率。我們想通過該重組流程提高我們的利潤率，并同時增強(qiáng)我們在競爭日益激烈的市場中的競爭優(yōu)勢?！?Jorgen Vig Knudstorp就選擇偉創(chuàng)力談道：我們已認(rèn)識到，偉創(chuàng)力是我們過去幾年里外包DUPLO產(chǎn)品方面極其專業(yè)的合伙人。他們了解并欣賞LEGO產(chǎn)品所展現(xiàn)的獨特價值，及決定有益經(jīng)商經(jīng)驗的質(zhì)量和安全的重要性?！?Jorgen Vig Knudstorp表示，此項決議應(yīng)視為對LEGO集團(tuán)進(jìn)行未來驗證的途徑：“我們正開始了解由傳統(tǒng)整合模式向合作模式轉(zhuǎn)變的新商業(yè)模式的初步輪廓。我們將把工作重點放在諸如我們戰(zhàn)略合伙人在其它地區(qū)采取的創(chuàng)新、營銷和采購專門技能等與我們的品牌相