1、本章內(nèi)容,第一節(jié) 管理與決策 第二節(jié) 決策過(guò)程與影響因素 第三節(jié) 決策方法 第四節(jié) 計(jì)劃的含義、作用與種類 第五節(jié) 計(jì)劃工作的程序 第六節(jié) 計(jì)劃的前提條件及其預(yù)測(cè),第一節(jié)管理與決策,管理與決策,決策是 管理的核心,決策是管理 的基本要素,決策的概念,所謂決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。,決策概念的四個(gè)內(nèi)容,決策主體,解決的問(wèn)題,時(shí)限,調(diào)整的對(duì)象,評(píng)價(jià)決策的有效性的主要標(biāo)準(zhǔn),決策的類型,戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策,程序性決策與非程序性決策,經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策,初始決策與追蹤決策,個(gè)體決策與群體決策,個(gè)體決策,即決策者只有一個(gè)人的決策活動(dòng)。

2、個(gè)人決策受決策者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)水平、決策能力、思想觀點(diǎn)、欲望、意志等因素的影響，具有強(qiáng)烈的個(gè)人色彩。,群體決策,委員會(huì)法,德爾菲法,電子會(huì)議法,名義群體法,頭腦風(fēng)暴法,數(shù)學(xué)集結(jié)法,德爾菲法,德爾菲是古希臘神話中的一座名城，是阿波羅神殿的所在地。傳說(shuō)太陽(yáng)神經(jīng)常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見。蘭德公司的道奇（Dalkey）等人應(yīng)用這一創(chuàng)意，即集眾人的智慧，專門設(shè)計(jì)了一種專家集體決策的方法，因而也稱專家法。,德爾菲法程序,德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),匿名性 反饋性 量化收斂性,征詢表的處理復(fù)雜 突出的創(chuàng)意有可能被舍棄 專家不愿改變自己的觀點(diǎn),名義群體法,（1）小組人員空間上集中工作； （2）小組

3、人員獨(dú)立構(gòu)思方案； （3）依次上交方案，集中評(píng)價(jià)； （4）評(píng)分最高的方案或方案組合即為結(jié)果。,數(shù)學(xué)集結(jié)法,累計(jì)票數(shù)法：相對(duì)多數(shù)、簡(jiǎn)單多數(shù)、強(qiáng)多數(shù)、全部通過(guò)。,數(shù)學(xué)集結(jié)法,兩兩對(duì)比法：拿出兩個(gè)方案進(jìn)行比較，支持度高者與其它方案繼續(xù)比較。,偏好次序表決法：基效用和序效用,群體決策的優(yōu)缺點(diǎn),更多信息 更多選項(xiàng) 可接受性 更具合法性,需要更長(zhǎng)的決策時(shí)間 專家意見的控制 一致的壓力 責(zé)任不清,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),初始決策和追蹤決策,初始決策：組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇； 追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上進(jìn)行對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。 （1）對(duì)初始決策進(jìn)行“回溯分析”，保留其“合

4、理內(nèi)核”，同時(shí)列出必須改變的原因和針對(duì)性措施； （2）追蹤決策是在初始決策的結(jié)果上作出的，其決策環(huán)境與初始決策的環(huán)境不同； （3）追蹤決策選擇的方案必須做到雙重優(yōu)化優(yōu)于初始決策方案，在所有追蹤決策方案中最優(yōu)或最滿意。,戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策,戰(zhàn)略決策：事關(guān)企業(yè)未來(lái)的生存與發(fā)展的大政方針?lè)矫娴臎Q策。 戰(zhàn)術(shù)決策：執(zhí)行戰(zhàn)略決策中的具體決策。（管理決策、業(yè)務(wù)決策）,程序化決策和非程序化決策,程序化決策：理性的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。 （1）處理常規(guī)性、重復(fù)性的問(wèn)題； （2）一定程度上限制了決策者的自由，但節(jié)約時(shí)間和精力。 非程序化決策：非理性的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。 （1）處理非常規(guī)性的重大

5、的或無(wú)先例可循的問(wèn)題； （2）需要決策者花費(fèi)較大的精力，運(yùn)用創(chuàng)造性思維來(lái)決策。 二者可以相互轉(zhuǎn)化，也并非完全對(duì)立。,經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策,經(jīng)驗(yàn)決策：決策者主要根據(jù)其個(gè)人或群體的閱歷、知識(shí)、智慧、洞察力和直覺判斷等人的素質(zhì)因素而作出的決策。 科學(xué)決策：以科學(xué)預(yù)測(cè)、科學(xué)思考和科學(xué)計(jì)算為根據(jù)來(lái)作出決策。,選擇性,動(dòng)態(tài)性,目標(biāo)性,可行性,過(guò)程性,決策的特點(diǎn),滿意性,決策類型與組織層次,第二節(jié)決策過(guò)程與影響因素,決策的過(guò)程,內(nèi)涵 條件 標(biāo)準(zhǔn) 次序,時(shí)間 成本 風(fēng)險(xiǎn) 優(yōu)點(diǎn) 局限,制定 計(jì)劃 傳達(dá) 落實(shí) 報(bào)告,拿出 盡可 能多 的 方案,研究 現(xiàn)狀 明確 期望 與現(xiàn) 實(shí)的 差異,決策的影響因素,環(huán)境,組織文化

6、,決策的時(shí)間緊迫性,決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,過(guò)去的決策,識(shí)別機(jī)會(huì),環(huán)境的 機(jī)會(huì),組織的 資源,第三節(jié)決策方法,決策方法,確定活動(dòng)方向 的分析方法,波士頓矩陣 BCG,選擇活動(dòng)方案的 評(píng)價(jià)方法,不確定型決策,政策指導(dǎo)矩陣,確定型決策,風(fēng)險(xiǎn)型決策,SWOT分析法,高,低,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,明星,金牛,轉(zhuǎn)變,問(wèn)題,瘦狗,放棄,清算,高10,低0.1,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位,10%,1,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析方法（BCG）,？,￥,BCG法簡(jiǎn)介,案例廣州鐵路貨運(yùn)的業(yè)務(wù)選擇（1）,貨運(yùn)市場(chǎng)的細(xì)分及細(xì)分市場(chǎng)的編號(hào)：,案例廣州鐵路貨運(yùn)的業(yè)務(wù)選擇（2）,案例廣州鐵路貨運(yùn)的業(yè)務(wù)選擇（3）,？,￥,相對(duì)市場(chǎng)占有率,市 場(chǎng) 增 長(zhǎng) 率,案例

7、廣州鐵路貨運(yùn)的業(yè)務(wù)選擇（4）,？：?jiǎn)栴}類的業(yè)務(wù)只有一個(gè)，就是藥品運(yùn)輸，雖然相對(duì)市場(chǎng)占有率逐年下降，但是下降幅度不大（每年平均不到2），同時(shí)此市場(chǎng)的增長(zhǎng)率高達(dá)17.6%。只要貨運(yùn)段增加營(yíng)銷投入，改善服務(wù)質(zhì)量，可以使之轉(zhuǎn)化成為明星業(yè)務(wù)。 ：明星類的業(yè)務(wù)也只有一個(gè)，即建材地磚運(yùn)輸，面對(duì)高速增長(zhǎng)（32.8%）的市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)采用擴(kuò)張性戰(zhàn)略，大力投入資源以完善貨運(yùn)設(shè)施、簡(jiǎn)化裝車手續(xù)、清理價(jià)外收費(fèi)來(lái)鞏固和提高自身的市場(chǎng)地位。,案例廣州鐵路貨運(yùn)的業(yè)務(wù)選擇（5）,￥：現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)包括能源礦產(chǎn)、木材加工和啤酒飲料三項(xiàng)。對(duì)于這三類業(yè)務(wù)，特別是市場(chǎng)衰退明顯的能源礦產(chǎn)（-11.7）和木材加工（-15.4%），應(yīng)當(dāng)減小投入

8、，降低成本，注重短期效益的收獲，為其它業(yè)務(wù)提供資金支持。 ：其余七種業(yè)務(wù)屬于瘦狗業(yè)務(wù)對(duì)于鋁型材和機(jī)械制造兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)還在正增長(zhǎng)，應(yīng)當(dāng)觀察有無(wú)將其發(fā)展成問(wèn)題業(yè)務(wù)繼而發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)；對(duì)于其它幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，特別是市場(chǎng)衰退明顯的金屬制品和輕工日用業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)盡早撤出，抽回資金用于其它業(yè)務(wù)。,案例廣州鐵路貨運(yùn)的業(yè)務(wù)選擇（6）,政策指導(dǎo)矩陣,經(jīng) 營(yíng) 單 位 的 競(jìng) 爭(zhēng) 能 力,行業(yè)市場(chǎng)前景,弱,中,強(qiáng),中,弱,強(qiáng),1、4兩處的競(jìng)爭(zhēng)力 都很強(qiáng)，市場(chǎng)前景 也令人滿意，應(yīng)該 優(yōu)先發(fā)展，保證這 些單位的所需資源 供應(yīng)，以維持它們 有利的市場(chǎng)地位。,2處市場(chǎng)前景很好， 但是企業(yè)未能充分 利用，需要通過(guò)分 配更

9、多的資源來(lái)加 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。,3處的單位則應(yīng)當(dāng)從 該類業(yè)務(wù)中選取少 量最有前途的業(yè)務(wù) 大力發(fā)展，對(duì)于其它 業(yè)務(wù)則逐步舍棄。,5處的經(jīng)營(yíng)單位往往 在市場(chǎng)上有多個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手，且沒有一個(gè) 公司處于領(lǐng)先，應(yīng)該 分配足夠多的資源， 以隨著市場(chǎng)發(fā)展而 發(fā)展。,6、8處的經(jīng)營(yíng)單位 應(yīng)緩慢的退出該領(lǐng) 域，收回盡可能多 的資金，投到它處。,7處經(jīng)營(yíng)單位，可以 利用自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí) 力，充分開發(fā)有限 的市場(chǎng)，為其它業(yè) 務(wù)提供資金，但自 身不能繼續(xù)發(fā)展。,9處的經(jīng)營(yíng)單位前景 最不樂(lè)觀，應(yīng)該盡 快退出，避免更大 損失，同時(shí)轉(zhuǎn)投資 金到別的部門。,SWOT分析法,SWOT分析法理論簡(jiǎn)介： 將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

10、因素 （Strengths）、劣勢(shì)因素（Weaknesses）、外部的機(jī)會(huì)因素（Oppprtunities）和威脅因素（Threats），通過(guò)調(diào)查羅列出來(lái)，并依照一定的次序排列起來(lái)，運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從而得出一系列相應(yīng)的對(duì)策。,SWOT矩陣,S1 S2 S3,W1 W2 W3,O1 O2 O3,T1 T2 T3,OS戰(zhàn)略,TS戰(zhàn)略,OW戰(zhàn)略,TW戰(zhàn)略,案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）,小型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（S）： S1：機(jī)制優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)轉(zhuǎn)型快，好轉(zhuǎn)型。 S2：資源優(yōu)勢(shì)。在小企業(yè)較為集中在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，在這方面，小企業(yè)比大企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。 S3：決策的效率優(yōu)勢(shì)。管理層次少，

11、決策層更加貼近市場(chǎng)，因此決策的時(shí)效性好。,案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（2）,小型企業(yè)的劣勢(shì)（W）： W1：整體素質(zhì)偏低。更多為家族式管理甚至個(gè)人管理。 W2：融資困難。 W3：管理形式粗放。專業(yè)化分工協(xié)作水平低，重復(fù)建設(shè)多。企業(yè)發(fā)展更多靠投入的增加和規(guī)模的增大。 W4：技術(shù)落后。技術(shù)人員缺乏且生產(chǎn)設(shè)備落后。 W5：信息渠道不暢。對(duì)于一些人才、技術(shù)、資源和市場(chǎng)方面的信息，小企業(yè)掌握不全面。,案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（3）,小型企業(yè)的機(jī)會(huì)（O）： O1：國(guó)家重視。最近國(guó)家對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展愈發(fā)關(guān)注，出臺(tái)了一些傾斜政策。 O2：入世給小企業(yè)帶來(lái)了廣闊的海外市場(chǎng)。 O3：我國(guó)市場(chǎng)層次多，產(chǎn)品特色多，類型豐富，給小企業(yè)

12、提供了更多的發(fā)展空間。 O4：新政策支持小企業(yè)體制改革。 小型企業(yè)的威脅（T）： T1：體制不順，多頭管理。管理小企業(yè)的部門多。 T2：市場(chǎng)無(wú)序：小企業(yè)的產(chǎn)品多易于假冒，影響小企業(yè)發(fā)展 T3：破產(chǎn)等退出機(jī)制不夠完善導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度。 T4：入世帶來(lái)的國(guó)際新管理思維、新技術(shù)等的沖擊。,案例小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（4）,優(yōu)化產(chǎn)權(quán)制度的民營(yíng)化戰(zhàn)略（OW） 高新技術(shù)戰(zhàn)略、專業(yè)化與特色化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（OS） 尋求市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略（TS） 聯(lián)營(yíng)戰(zhàn)略和品牌共享戰(zhàn)略（TW）,決策方法,確定活動(dòng)方向 的分析方法,波士頓矩陣 BCG,選擇活動(dòng)方案的 評(píng)價(jià)方法,不確定型決策,政策指導(dǎo)矩陣,確定型決策,風(fēng)險(xiǎn)型決策,SWOT分析法,線性規(guī)

13、劃,在有限的資源條件下，對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有多種實(shí)現(xiàn)方案，選擇能夠使既定目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化的方案。（需要有關(guān)變量之間具有線性的關(guān)系）,線性規(guī)劃例題,美佳公司計(jì)劃制造甲、乙兩種產(chǎn)品。已知各制造一件分別占用的設(shè)備A、B的臺(tái)時(shí)、調(diào)試時(shí)間、調(diào)試工序每天可用于這兩種家電的能力、各售出一件的獲利情況如下表，請(qǐng)問(wèn)該公司應(yīng)制造兩種家電各多少件，以獲取最大利潤(rùn)。,線性規(guī)劃例題（圖解法）,目標(biāo)函數(shù)：max z2X1X2 約束條件： 5X2=0 圖解法得出： X1=7/2，X23/2，z17/2,R1,R2,R3,飼養(yǎng)用料問(wèn)題,某飼養(yǎng)場(chǎng)飼養(yǎng)動(dòng)物出售，設(shè)每頭動(dòng)物每天至少需要700克蛋白質(zhì)，30克礦物質(zhì)，100毫克維生素?，F(xiàn)在有

14、五種飼料可以選擇，每種飼料每公斤營(yíng)養(yǎng)成分含量及飼料單價(jià)如下表，求費(fèi)用最省的方案。 只建立線性規(guī)劃模型，不求解。,護(hù)士排班的問(wèn)題,某醫(yī)院護(hù)士值班班次、每班工作時(shí)間段及所需護(hù)士人數(shù)如下。每名護(hù)士均連續(xù)工作8個(gè)小時(shí)，則該醫(yī)院最少需要多少名護(hù)士？ 建立線性規(guī)劃模型，不要求解出。,圖解法的應(yīng)用,求解下列線性規(guī)劃：,x1=1.6;x2=0;z=16,x1=2/3;x2=0;z=4/3,確定型決策方法,盈虧平衡點(diǎn)法： 主要參數(shù)： （利潤(rùn)）；R（銷售收入）；C（總成本） Q（銷售量）；p（單價(jià)）；F（固定成本） v（單位變動(dòng)成本） 基本公式： =RC=Q（pv）F,總量角度下的盈虧平衡點(diǎn)圖解,固定 成本,總變

15、動(dòng) 成本,總成本,總收益,PQ,Qv+F,Qv,F,成本 或 收益,產(chǎn)量,固定成本：F 單位變動(dòng)成本：v 單價(jià)：P 產(chǎn)量：Q 盈虧平衡等式： PQ=Qv+F 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量F/(P- v) 盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格v+F/Q,盈虧平衡分析,Q0,盈虧平衡點(diǎn)分析方法,盈虧平衡分析公式,盈虧平衡分析應(yīng)用,（1）分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率,平衡點(diǎn)率,盈虧平衡分析應(yīng)用,預(yù)測(cè)一定銷售量下的利潤(rùn)水平 確定企業(yè)既定利潤(rùn)下的目標(biāo)成本,盈虧平衡分析應(yīng)用,多品種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的分析,例題：租用生產(chǎn)線的決策,某廠面臨一決策如下： 租用一條產(chǎn)品生產(chǎn)線，租用成本為每年100萬(wàn)。該生產(chǎn)線可生產(chǎn)市價(jià)為200元的產(chǎn)品。生產(chǎn)部門結(jié)合本廠情況計(jì)算后得

16、出：每件產(chǎn)品消耗的原材料、燃料、人工費(fèi)用總計(jì)為100元。銷售部門預(yù)計(jì)企業(yè)可獲得每年8000件的銷售量，請(qǐng)問(wèn)，可否執(zhí)行此租用決策。,求某廠的保本銷售額,某廠生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，固定成本2000元，其它資料如下，求該廠的盈虧平衡利潤(rùn),R0 =F/U=2000/40.26%=4967.71（萬(wàn)元）,某廠產(chǎn)品研發(fā)決策,2000年末，某廠的產(chǎn)品面臨換代，研發(fā)部門申請(qǐng)一項(xiàng)耗資200萬(wàn)，耗時(shí)2年的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，開發(fā)成功后，該產(chǎn)品將可以在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先位置，該產(chǎn)品在3000元每件的價(jià)格上將可以獲得每月銷售400件的市場(chǎng)，每件該產(chǎn)品需要投入的人工費(fèi)用500元、原料費(fèi)用1000、燃料費(fèi)用500。預(yù)計(jì)這種市場(chǎng)形

17、勢(shì)可以維持一年，之后銷量開始每月比上月減少5件的速率勻速下滑。 生產(chǎn)該產(chǎn)品需要購(gòu)置和安裝生產(chǎn)線一條，預(yù)計(jì)購(gòu)置部件以及安裝共需資金200萬(wàn)。 生產(chǎn)時(shí)需占用企業(yè)租用的廠房，租金為10萬(wàn)每月。 則是否可以開始此項(xiàng)研發(fā)，如果開始生產(chǎn)，整個(gè)生產(chǎn)期可獲得多少利潤(rùn)？,風(fēng)險(xiǎn)型決策,風(fēng)險(xiǎn)型決策的參數(shù)主要包括： 各種自然狀態(tài)Nj的概率分布Pj，以及個(gè)方案Si在各個(gè)自然狀態(tài)下的結(jié)果Qij。 風(fēng)險(xiǎn)決策要計(jì)算出各方案的期望收益作為衡量指標(biāo)。 由此可以構(gòu)造一張決策矩陣，應(yīng)用決策表法進(jìn)行決策。,例題冷飲店的進(jìn)貨決策,某冷飲店銷售冷飲食品，平均每箱冷飲進(jìn)價(jià)40元，銷售價(jià)60元，最小進(jìn)貨單位為20箱。若當(dāng)天進(jìn)貨的冷飲賣不完，由

18、于要冷藏及折價(jià)處理，平均每箱虧損10元。已知該店去年夏季每天冷飲銷售如下表所示，請(qǐng)決策該店每天應(yīng)進(jìn)貨冷飲多少箱最佳？,該店去年夏季共90天內(nèi)的銷售情況,解答,S3的期望值最大，所以選擇進(jìn)貨160箱,風(fēng)險(xiǎn)決策樹法,方案1利潤(rùn)狀態(tài)1可能性狀態(tài)1下方案1收益狀態(tài)2可能性狀態(tài)2下方案1收益方案1的投資額,方案1 期望收益,方案2 期望收益,例題-某公司生產(chǎn)新產(chǎn)品的決策,某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個(gè)方案，一是建設(shè)規(guī)模較大的工廠，二是建設(shè)規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的使用期一樣，但建設(shè)大廠需要投資30萬(wàn)元，建設(shè)小廠只需20萬(wàn)。這種新產(chǎn)品在未來(lái)的銷路有好壞兩種可能，出現(xiàn)的概率分別是0.7和0.3。相應(yīng)的損益

19、值的預(yù)測(cè)結(jié)果是：建大廠，銷路好的話，利潤(rùn)100萬(wàn)，銷路不好虧損20萬(wàn)（均不含該投資決策所形成產(chǎn)能的折舊，下同）；建小廠，銷路好的話，利潤(rùn)40萬(wàn)，銷路不好的話，利潤(rùn)30萬(wàn)。 問(wèn)哪一種方案更加可??？,解答,100萬(wàn),40萬(wàn),20萬(wàn),30萬(wàn),銷路好 P10.7,銷路好 P10.7,銷路差 P20.3,銷路差 P20.3,30,20,64,37,方案1的期望利潤(rùn)34；方案2的期望利潤(rùn)17,風(fēng)險(xiǎn)型決策方法,（2）決策表法:,64,37,17,34,家電公司生產(chǎn)線的引進(jìn)決策,某生產(chǎn)家電的廠商想擴(kuò)大生產(chǎn)以獲取更多的利潤(rùn)。有兩種擴(kuò)大產(chǎn)能的方法，一種是投入100萬(wàn)元引進(jìn)一條冰箱生產(chǎn)線，一種是投入150萬(wàn)元引進(jìn)一

20、條空調(diào)的生產(chǎn)線。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)助理提出，也可以兩條都引進(jìn)，但是由于要向銀行借100萬(wàn)元的貸款，所以要承受20萬(wàn)元的利息負(fù)擔(dān)。 預(yù)計(jì)冰箱銷售好的可能性70（冰箱生產(chǎn)線獲利200萬(wàn)），銷售不好的可能性為30（虧損50萬(wàn)）。同時(shí)空調(diào)的銷售量與明年的氣溫較之今年高或低有關(guān)的有關(guān)，而據(jù)氣象專家預(yù)測(cè)，明年氣溫高于今年同期的可能性為30（空調(diào)生產(chǎn)線獲利200萬(wàn)），等于今年同期的可能性為50（獲利160萬(wàn)），低于今年同期的可能性為20（獲利為100萬(wàn)）。 該廠應(yīng)該如何決策？,例題,某企業(yè)投產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，現(xiàn)有三個(gè)備選方案。 （1）建大廠，投資300萬(wàn)，銷路好的話，1

21、0年內(nèi)年收益為100萬(wàn)；銷路差的話，10年內(nèi)每年虧損20萬(wàn)。 （2）建小廠，投資140萬(wàn)，銷路好的話，10年內(nèi)每年收益40萬(wàn)；銷路差的話，每年收益30萬(wàn)； （3）先建設(shè)小廠，投資140萬(wàn)，如果銷路好，三年后改擴(kuò)建，追加200萬(wàn)投資，擴(kuò)建后每年可以獲利95萬(wàn)。 求決策方案和過(guò)程。,答案,A,1,3,4,5,B,100萬(wàn)10,40萬(wàn)10,20萬(wàn)10,30萬(wàn)10,0.7,0.7,0.3,0.3,0.3,0.7,1,1,95萬(wàn)7,40萬(wàn)7,200萬(wàn),30萬(wàn)10,300萬(wàn),140萬(wàn),140萬(wàn),499.5萬(wàn),370萬(wàn),640萬(wàn),665萬(wàn),280萬(wàn),+40萬(wàn)3,決策表法,=B,非確定型決策,樂(lè)觀原則：認(rèn)為選

22、擇一個(gè)方案后，最可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)是最適合該方案的。屬于冒險(xiǎn)決策準(zhǔn)則。 悲觀原則：認(rèn)為選擇一個(gè)方案后，最可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)是最不利于該方案的。屬于保守決策準(zhǔn)則。 折衷原則：認(rèn)為樂(lè)觀形勢(shì)和悲觀形勢(shì)都有一定概率會(huì)出現(xiàn)的準(zhǔn)則。 等概率原則：認(rèn)為所有的自然狀態(tài)都有同樣的出現(xiàn)概率。 最大后悔值最小化原則：避免發(fā)生較大機(jī)會(huì)損失的原則。,大中 取大,小中 取大,樂(lè)觀原則、悲觀原則和折衷原則,例題A公司面對(duì)對(duì)手策略的決策,樂(lè)觀0.5 悲觀0.5,最大后悔值最小化的方案選擇,最大后悔值最小化的方案選擇,貨郎的貨物決策,一個(gè)賣貨郎，他的小車上能夠攜帶的物品有限，他有三種物品可以攜帶：冰棍桶、雨傘或玫瑰花。第二天可

23、能有三種天氣狀況：晴天、下雨、陰天。 如果下雨的話，則賣雨傘可以獲利90元，賣冰棍可以獲利20元，賣玫瑰花獲利0元。 如果晴天的話，則賣冰棍可以獲利60元，賣雨傘可以獲利20元，賣玫瑰花則將虧損20元。 如果是陰天的話，則賣玫瑰花可以獲利100元，賣冰棍可以獲利30元，賣雨傘獲利0元。 請(qǐng)按照樂(lè)觀、悲觀、折衷（樂(lè)觀50悲觀50）和最大后悔值最小化原則進(jìn)行決策。,第四節(jié)計(jì)劃的含義、作用和種類,計(jì)劃是管理的首要職能,計(jì)劃與決策,決策是計(jì)劃的前提,計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù),計(jì)劃是 確定組織的目標(biāo) 建立組織各層次 的戰(zhàn)略 制定可執(zhí)行的各 層次的計(jì)劃,設(shè)立組織結(jié)構(gòu)與招聘員工的需要,領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)工作的方向,控制

24、組織活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn),與 其 它 管 理 職 能 的 關(guān) 系,依據(jù)職 能標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)約 束力度,依據(jù)時(shí) 間界限,依據(jù) 范圍,業(yè)務(wù)計(jì)劃：主業(yè)方面的計(jì)劃,財(cái)務(wù)計(jì)劃：關(guān)于資金提供和利用方面的計(jì)劃,指令性計(jì)劃：具有嚴(yán)格約束力的計(jì)劃,指導(dǎo)性計(jì)劃：不具備嚴(yán)格約束力，具有參考性的計(jì)劃。,政策：組織對(duì)成員做出決策或處理問(wèn)題所應(yīng)遵循的行動(dòng)方針的一般規(guī)定。,程序：用來(lái)指導(dǎo)具體行動(dòng)的一系列工作步驟。,短期計(jì)劃：一年以內(nèi)的計(jì)劃,中期計(jì)劃：五年以內(nèi)的計(jì)劃,長(zhǎng)期計(jì)劃：五年以上的計(jì)劃,依據(jù)所 處層次,戰(zhàn)略計(jì)劃：應(yīng)用于組織整體、為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。,戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：多用于指導(dǎo)組織內(nèi)部某些部門的共同行動(dòng)，以完成

25、某些具體任務(wù)的局部性、階段性的計(jì)劃。,作業(yè)計(jì)劃：給定部門或個(gè)人的具體行動(dòng)計(jì)劃。,人事計(jì)劃：關(guān)于維持或擴(kuò)展提供人力資源保證的計(jì)劃,方法：用來(lái)解決特定問(wèn)題或步驟的工具。,計(jì) 劃 的 種 類,決定計(jì)劃 有效性的因素,所處管理層次,組織的生命周期,環(huán)境的不確定性,為檢查與控制組織 活動(dòng)奠定基礎(chǔ),降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握 主動(dòng)的手段,減少浪費(fèi)、提高 效益的方法,管理人員指揮的依據(jù),計(jì)劃的作用,從“開國(guó)元?jiǎng)住钡健案锩攘摇?萬(wàn) 燕,獲得VCD 機(jī)的核心 技術(shù),世界第一 臺(tái)VCD機(jī) 問(wèn)世,形成了整 套的VCD 技術(shù),開拓市場(chǎng) 導(dǎo)致財(cái)力 枯竭,被美菱集 團(tuán)重組,愛 多,獲知VCD 機(jī)的核心 技術(shù),掌握VCD 機(jī)的組裝

26、技術(shù),等待進(jìn) 入時(shí)機(jī),利用進(jìn)口 散件進(jìn)行 整機(jī)生產(chǎn),利用生產(chǎn) 規(guī)模，挑 起價(jià)格戰(zhàn),天 利,突破VCD 機(jī)的核心 技術(shù),改裝家用 電腦和 CD機(jī),腳踏三塊 市場(chǎng)且 技術(shù)領(lǐng)先,進(jìn)入國(guó) 際市場(chǎng),回到國(guó)內(nèi) 推出三合 一VCD,第五節(jié)計(jì)劃工作的程序,描 述 組 織 決 策,評(píng) 估 當(dāng) 前 情 況,制 定 計(jì) 劃 目 標(biāo),目 標(biāo) 分 解 與 結(jié) 構(gòu) 分 析,預(yù) 測(cè) 未 來(lái) 情 況,綜 合 平 衡,編 制 并 下 達(dá) 執(zhí) 行 計(jì) 劃,實(shí) 施 結(jié) 果 評(píng) 估,計(jì)劃的工作程序,第六節(jié)計(jì)劃的前提條件及其預(yù)測(cè),計(jì) 劃 前 提 條 件 的 種 類,預(yù)測(cè)計(jì)劃參數(shù)的方法,1.移動(dòng)平均和加權(quán)移動(dòng)平均 移動(dòng)平均是利用近期幾個(gè)

27、時(shí)期的數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡(jiǎn)單的算術(shù)平均得出預(yù)測(cè)值。 加權(quán)移動(dòng)平均是指，對(duì)于不同時(shí)期的數(shù)據(jù)給以不同的權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)平均求得預(yù)測(cè)值。 一般來(lái)說(shuō)，近期的數(shù)據(jù)給以較高的權(quán)重，這樣預(yù)測(cè)值更能體現(xiàn)出來(lái)近期的趨勢(shì)。,例：某公司的產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè),某公司某產(chǎn)品的前四個(gè)月的銷售量，分別是40、45、43、50，現(xiàn)求第五個(gè)月的預(yù)計(jì)銷售量以確定產(chǎn)量。在第五個(gè)月實(shí)際的銷售量是46，再求第六個(gè)月的預(yù)計(jì)銷售量。 現(xiàn)對(duì)于T-4、T-3、T-2、T-1月數(shù)據(jù)給出的權(quán)重分別是0.1、0.2、0.3、0.4，再對(duì)五六兩月的銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。（T為當(dāng)月）,預(yù)測(cè)計(jì)劃參數(shù)的方法,2.回歸分析,L：預(yù)測(cè)的人力資源需求量 Q：產(chǎn)量（任務(wù)量） Qi：歷年

28、產(chǎn)量數(shù) Li：歷年員工數(shù) L：?jiǎn)T工平均值 Q：產(chǎn)量平均值,例：根據(jù)產(chǎn)量計(jì)算需求的工人數(shù)量,a9.3893 b0.7557,L84.959385,制定計(jì)劃參數(shù)的方法,3.盈虧平衡分析,根據(jù)計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)算計(jì)劃成本,某企業(yè)生產(chǎn)冰箱每臺(tái)2000元，單位變動(dòng)成本1200元，年固定成本8000萬(wàn)元，目標(biāo)利潤(rùn)8000萬(wàn)元，則計(jì)劃成本為多少？,R（F）/（1v/p） （80008000）/（11200/2000） 40000（萬(wàn)元） CR 32000（萬(wàn)元）,第七節(jié)計(jì)劃方法,作業(yè)計(jì)劃方法,甘特圖 線性規(guī)劃 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法 排隊(duì)論 ,甘特圖,由亨利甘特開發(fā)使用的一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動(dòng)或承擔(dān)任

29、務(wù)的人員，甘特圖可直觀的表明任務(wù)計(jì)劃定在什么時(shí)間進(jìn)行和完成。甘特圖是一種簡(jiǎn)單而實(shí)用的作業(yè)計(jì)劃與管理工具。,甘特圖的使用舉例,圖書出版的甘特圖,編輯加工,制圖,打印校樣,印刷校樣,設(shè)計(jì)封面,一月,二月,四月,三月,五月,六月,七月,設(shè)計(jì)版式,甘特圖的變形使用負(fù)荷圖,將項(xiàng)目或任務(wù)換成員工，則可以作出某個(gè)部門各個(gè)員工的工作負(fù)荷圖。,責(zé)任編輯A,平面設(shè)計(jì)C,版式設(shè)計(jì)D,執(zhí)行總編F,封面設(shè)計(jì)E,一月,二月,四月,三月,五月,六月,七月,責(zé)任編輯B,甘特圖課堂練習(xí)人事招聘,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃關(guān)鍵路線,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃用于對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目的工期成本規(guī)劃，其主要原理是通過(guò)任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)找到對(duì)工期有直接影響的工序，即關(guān)鍵工序，集中資源進(jìn)

30、行關(guān)鍵工序，以縮短工期，或結(jié)合工序的工期和成本關(guān)系，尋找最合理的工序時(shí)間資源安排。 繪制網(wǎng)絡(luò)圖的步驟： A.任務(wù)的分解；B.繪制網(wǎng)絡(luò)圖；C.節(jié)點(diǎn)編號(hào)。 繪制網(wǎng)絡(luò)圖的規(guī)則：,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃關(guān)鍵路線例題,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃關(guān)鍵路線例題,確定關(guān)鍵路線之后，可以將非關(guān)鍵工序上 的資源調(diào)動(dòng)到關(guān)鍵工序上來(lái)，以縮短工期,圖中紅線表示關(guān)鍵路線，其中關(guān)鍵工序?yàn)?A，D，E，F(xiàn)，G，I，L。,泡茶問(wèn)題,假如你家來(lái)了客人，父親讓你給客人泡茶，但是家里沒有開水，茶壺也不干凈，也沒有茶葉。你需要熱水洗茶壺，買來(lái)茶葉，燒好開水，然后再泡茶。所有步驟及需要時(shí)間如下：,泡茶問(wèn)題分解任務(wù),泡茶問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)圖,1,2,3,4,6,7,A,C,D,B

31、,E,8,F,G,H,1,3,1,2,10,10,3,5,5,例（1）,現(xiàn)在有A、B、C、D、E、F六項(xiàng)工作，關(guān)系如下兩個(gè)工程（1）和（2）所示，分別繪出（1）（2）的網(wǎng)絡(luò)圖。,(1),(2),例（2）,已知某工作共有六道工序，其中：A是B和C的緊前工序，B是C的緊前工序，C是D和E的緊前工序，D是E和F的緊前工序。 則下列局部繪圖的正確的是：,繪制下表所給工作的網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算各時(shí)間參數(shù)，確定關(guān)鍵路線。,1,2,7,4,6,3,8,5,A,C,G,D,J,H,F,E,B,I,5,8,4,5,6,2,4,10,8,3,0,5,8,8,16,24,26,30,目標(biāo)管理（MBO）,目標(biāo)管理是德魯克在

32、20世紀(jì)50年代提出的。 目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。 目標(biāo)管理法被認(rèn)為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單是計(jì)劃或目標(biāo)的設(shè)定方法。,目標(biāo)管理的定義和含義,1.定義 2.三層含義,使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。,（1）共同商定目標(biāo)。（參與） （2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系) （3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)),目標(biāo)管理與計(jì)劃管理,目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅,對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是： 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的 使自己知道

33、什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間 迫使自己未雨綢繆，把握今天 使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率 使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力,對(duì)企業(yè)而言： 目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理” 目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果 目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能 目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人 目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié),Specific:具體的,Relevant:相關(guān)聯(lián)的,Measurable:可測(cè)量,Time bound:時(shí)間,Achievable:可實(shí)現(xiàn),設(shè)定目標(biāo)的SMART原理,案例：某企業(yè)KPI的設(shè)定與分

34、解,Key Performance Indication,推行MBO之前的工作,在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過(guò)分析，對(duì)下述問(wèn)題作出明確回答：,是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對(duì)公司的重要性； 目標(biāo)管理 對(duì)本公司是否合適 企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理 信息系統(tǒng)。 現(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間 為什么要采用目標(biāo)管理，它對(duì)組織有什么好處,MBO開始時(shí)的注意事項(xiàng),目標(biāo)管理開始時(shí)的注意事項(xiàng)：,施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡(jiǎn)，以符合良好的控制原則 與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜

35、。 第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡(jiǎn)單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。,如何實(shí)行有效的授權(quán)-授權(quán)原則和目的,根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則 權(quán)力、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原則 責(zé)任絕對(duì)原則（不干預(yù)）,提問(wèn)：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？,減少上級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果. 培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理水平,有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!,目標(biāo)的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因： 機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)； 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)； 遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是； 二、年度

36、目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年,目標(biāo)修正申請(qǐng) （說(shuō)明修正目標(biāo) 內(nèi)容或數(shù)量及 原因）,在部門例會(huì) 中組織討論,最高管理層 核準(zhǔn),上級(jí)主管 簽署意見,修改目標(biāo)管理 卡及相關(guān)文件,1、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn) 告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的 要讓組織的高層管理者對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等。 2、目標(biāo)管理制度的八大成功要?jiǎng)t 高層管理者積極參與、強(qiáng)力推動(dòng) 要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對(duì)各級(jí)主管的教育和訓(xùn)練 從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ) 目標(biāo)要盡量量化 目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合 對(duì)于良好的績(jī)效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì) 鼓勵(lì)公司上下級(jí)管理人員熱心參與討論 定期安排檢查，并建立反饋制度,怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度,目標(biāo)管理的特點(diǎn),（1）認(rèn)為員工是愿意負(fù)責(zé)的，愿意進(jìn)行自我控制。在“Y理論”人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)管理。這有助于調(diào)動(dòng)員工的士氣和發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。 （2）強(qiáng)調(diào)參與管理，讓員工與上級(jí)一同為自己制定目標(biāo)，這樣形成的目標(biāo)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，有導(dǎo)向性激勵(lì)作用，對(duì)于上級(jí)的總目標(biāo)或部門目標(biāo)來(lái)說(shuō)，有支持作用。 （3）強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”，即授權(quán)，保證權(quán)力和責(zé)任的對(duì)等。 （4）形成完整的評(píng)價(jià)體系，其評(píng)價(jià)以目標(biāo)完成度為重點(diǎn)，引導(dǎo)員工重視工作成果。 （