1、第九章 競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,第九章競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略,第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)者分析 第二節(jié) 確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與戰(zhàn)略原則 第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 本章結(jié)構(gòu)提示,學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握競(jìng)爭(zhēng)者分析的內(nèi)容。 了解競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，明確如何確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 理解競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析思路，了解市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者及市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略。,第一節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)者分析,識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,判定競(jìng)爭(zhēng) 者的戰(zhàn)略,分析競(jìng)爭(zhēng) 者的目標(biāo),評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者 的優(yōu)劣勢(shì),預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者 的反應(yīng)模式,一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 從市場(chǎng)需求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,從產(chǎn)品替代性識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,品牌競(jìng)爭(zhēng)者（Brand competition）

2、，指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品的不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。 屬類競(jìng)爭(zhēng)者（Industry competition），指行業(yè)內(nèi)提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。 形式競(jìng)爭(zhēng)者（Form competition），指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式之間的競(jìng)爭(zhēng)。 愿望競(jìng)爭(zhēng)者（Generic competition），指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。,從行業(yè)結(jié)構(gòu)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)群。 在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要特別重視以下三個(gè)因素： 賣方密度 產(chǎn)品差異 進(jìn)入難度,決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素,1. 銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度 2. 進(jìn)入障礙 3. 退出障礙 4. 成本結(jié)構(gòu)

3、5. 縱向一體化程度 6. 全球化經(jīng)營(yíng)程度,銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度,從市場(chǎng)需求識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,即把滿足相 同顧客需要或 服務(wù)于同一顧 客群的企業(yè)視 為競(jìng)爭(zhēng)者。,二、判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。 1. 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。 2. 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)。 3. 不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。 公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。,三、分析競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo),識(shí)別出主要競(jìng)爭(zhēng)者后，還需進(jìn)一步判斷： 1. 每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？ 2. 每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為推動(dòng)力是

4、什么？ 3. 競(jìng)爭(zhēng)者是否有進(jìn)攻新的細(xì)分市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)新 產(chǎn)品的意圖？ 通常認(rèn)為所有競(jìng)爭(zhēng)者都是最大限度地追求利潤(rùn)并相應(yīng)地選擇其行動(dòng)，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者并不是追求單一的目標(biāo)，而是目標(biāo)的組合。,四、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),收集信息,分析評(píng)價(jià),定點(diǎn)超越,營(yíng)銷視野定點(diǎn)超越,定點(diǎn)超越（Benchmarking)是試圖了解某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時(shí)比其他公司做得更出色的一種藝術(shù)。包含7個(gè)步驟： 確定定點(diǎn)超越項(xiàng)目 界定測(cè)量關(guān)鍵績(jī)效的變量 確定最佳級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)者 衡量最佳級(jí)別對(duì)手的績(jī)效 測(cè)定本公司績(jī)效 制定縮小差距的行動(dòng)計(jì)劃 執(zhí)行和監(jiān)測(cè)結(jié)果,營(yíng)銷技能用游擊式的營(yíng)銷調(diào)研 智勝競(jìng)爭(zhēng)者1,行業(yè)目錄、年報(bào)、手冊(cè)和其他出版物

5、都是獲得數(shù)據(jù)的重要途徑。然而，僅僅依靠這些獲取信息的途徑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。專家們指出，采用如下8種技能能使一個(gè)公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 1. 密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。 2. 追蹤專利權(quán)的運(yùn)用。 3. 追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動(dòng)。,營(yíng)銷技能用游擊式的營(yíng)銷調(diào)研 智勝競(jìng)爭(zhēng)者2,4. 了解新的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。 5. 監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。 6. 找出一些有助于競(jìng)爭(zhēng)且能降低成本的商業(yè)活動(dòng)。 7. 追蹤價(jià)格的變化。 8. 了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會(huì)變化、消費(fèi)者的品位和偏好的變化。,五、預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式,從容型競(jìng)爭(zhēng)者 選擇型競(jìng)爭(zhēng)者 兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者 隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者,第二節(jié) 確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象

6、與戰(zhàn)略原則,一、顧客價(jià)值分析 二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象 三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則,一、顧客價(jià)值分析,識(shí)別顧客價(jià)值的主要屬性。 評(píng)價(jià)不同屬性的重要性。 研究顧客對(duì)本公司及競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品屬性的評(píng)價(jià)。 通過(guò)與主要競(jìng)爭(zhēng)者的比較，研究特定細(xì)分市場(chǎng)的顧客如何評(píng)價(jià)公司的績(jī)效。 監(jiān)測(cè)不斷變化中的顧客特性。,二、確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象,1. 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者 2. 近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者 3. “好”競(jìng)爭(zhēng)者與“壞”競(jìng)爭(zhēng)者,三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則,1、創(chuàng)新制勝。即企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需求不斷開(kāi)發(fā)出適銷對(duì)路的新產(chǎn)品，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。 2、優(yōu)質(zhì)制勝。即企業(yè)向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品在質(zhì)量上應(yīng)當(dāng)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝

7、利。 3、廉價(jià)制勝。即企業(yè)對(duì)同類同檔次產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。 4、技術(shù)制勝。即企業(yè)應(yīng)致力于發(fā)展高新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。,5、服務(wù)制勝。即企業(yè)提供比競(jìng)爭(zhēng)者更完善的售前、售中和售后服務(wù)，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。 6、速度制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度推出新產(chǎn)品和新的營(yíng)銷戰(zhàn)略，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。 7、宣傳制勝。即企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用廣告、公共關(guān)系、人員推銷和銷售促進(jìn)等方式大力宣傳企業(yè)和產(chǎn)品，提高知名度和美譽(yù)度，樹(shù)立良好形象，以贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。,三、企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略原則,營(yíng)銷視野：世界頂尖企業(yè)創(chuàng)新 制勝的啟示 隨著我國(guó)加入WTO和經(jīng)濟(jì)全

8、球化發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)空間變大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)空變小。以“全球500強(qiáng)”企業(yè)為代表的世界頂尖企業(yè)，不論在企業(yè)管理、技術(shù)創(chuàng)新、資本運(yùn)作、全球經(jīng)營(yíng)等方面，都有企業(yè)可資借鑒之處。這些經(jīng)驗(yàn)中最重要的是500強(qiáng)創(chuàng)新制勝的經(jīng)驗(yàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新。,1984年美國(guó)8大公司RD費(fèi)用就達(dá)142億美元之多，約占美國(guó)全年RD費(fèi)用的15。1997年全球500強(qiáng)中RD投資前10名企業(yè)投資額達(dá)433億美元。而且，這些企業(yè)的大部分投資都集中在IT、生物、光學(xué)、化工、自動(dòng)化等高新產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了全球500強(qiáng)企業(yè)對(duì)新技術(shù)的壟斷之勢(shì)。特別值得重視的是500強(qiáng)企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售收入的比重正逐年上升，一般

9、都高達(dá)510。這些投入都獲得了可觀收益。,創(chuàng)新之一：技術(shù)創(chuàng)新,營(yíng)銷啟示：技術(shù)創(chuàng)新并非靈丹妙藥,美國(guó)新經(jīng)濟(jì)條件下許多高科技企業(yè)的實(shí)踐表明，技術(shù)創(chuàng)新并不能包攬一切，并非醫(yī)治企業(yè)管理所有疾病的靈丹妙藥。一些注重技術(shù)創(chuàng)新且頗有成效的高科技企業(yè)，由于忽視市場(chǎng)需求的變化，缺乏明確的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的慘痛失敗。美國(guó)銥星公司的失敗就是一個(gè)典型的案例。,據(jù)美國(guó)學(xué)者克雷姆的研究，“全球500強(qiáng)”非常重視產(chǎn)品應(yīng)用性與開(kāi)發(fā)性研究，集中精力研究和開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的技術(shù)，不斷發(fā)展可以在生產(chǎn)中直接應(yīng)用的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝。 20世紀(jì)50年代，沒(méi)人對(duì)索尼公司的產(chǎn)品有需求， 1998年索尼公司walkman和各

10、種家用電器銷售額排“全球500強(qiáng)”第31位。 盛田昭夫的營(yíng)銷哲學(xué)：“我不是服務(wù)市場(chǎng)，而是創(chuàng)造市場(chǎng)”。,創(chuàng)新之二：產(chǎn)品創(chuàng)新,沃爾瑪是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的示范。1998年沃爾瑪公司的銷售額高達(dá)1392億美元，在“全球500強(qiáng)”的排序僅次于通用汽車。沃爾瑪公司的成功經(jīng)驗(yàn)眾多，但最重要的是它實(shí)現(xiàn)了一場(chǎng)商業(yè)革命。沃爾瑪總經(jīng)理大衛(wèi)格拉斯說(shuō)：“我們的商品成本低，所以我們的售價(jià)低。我們不愿意賺不屬于自己勞動(dòng)所得的超高利潤(rùn)，保持平常心是我們多年來(lái)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的法寶?！?創(chuàng)新之三：經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新,企業(yè)的創(chuàng)新，首先是企業(yè)家能力的創(chuàng)新。企業(yè)家的能力創(chuàng)新代表著企業(yè)的創(chuàng)新。企業(yè)家的本質(zhì)就是創(chuàng)新。企業(yè)家組織著市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、

11、原材料創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)方式和組織形式創(chuàng)新。 “我們要求自己不斷創(chuàng)新，所以不等人家有創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)取代我們，自己就先有新產(chǎn)品來(lái)取代舊產(chǎn)品?！北葼柹w茨,創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新,“很多人會(huì)隨著企業(yè)一起被淘汰，都是因?yàn)樗麄兿矚g按照老規(guī)矩做事，以致無(wú)法求變?！毕砝Ｌ?“可給消費(fèi)者任何顏色，只要它是黑色的”老享利福特,創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新,面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)家的精力投放何處？成功企業(yè)家的做法是更為關(guān)注企業(yè)核心戰(zhàn)略，加快企業(yè)“靈魂”創(chuàng)新。 2000年新年伊始，為了使自己更能集中精力關(guān)注微軟核心戰(zhàn)略創(chuàng)新，爭(zhēng)取時(shí)間創(chuàng)造新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的軟件產(chǎn)品和商務(wù)模式,比爾蓋茨就將微軟CEO的帥印移交

12、給現(xiàn)任總裁史蒂夫巴爾默。,創(chuàng)新之四：企業(yè)家能力創(chuàng)新,企業(yè)文化是指企業(yè)各個(gè)部門共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念與經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。是企業(yè)中穩(wěn)定發(fā)揮作用的因素。“真正影響企業(yè)發(fā)展走向的不是技術(shù)，也不是資金，而是文化”，這是500強(qiáng)的共同體驗(yàn)。 約翰科特（哈佛商學(xué)院教授，世界知名的管理行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威）在著作企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中寫(xiě)到：,創(chuàng)新之五：企業(yè)文化創(chuàng)新,“企業(yè)文化，無(wú)論是對(duì)付自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是為顧客提供服務(wù)，它都能使企業(yè)采取快捷而協(xié)調(diào)的行為方式，也能引導(dǎo)掌握知識(shí)者在歡歌笑語(yǔ)中跨越經(jīng)營(yíng)的險(xiǎn)灘?！?約翰科特提出了“企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效有著正相關(guān)關(guān)系”的觀點(diǎn)。,創(chuàng)新之五：企業(yè)文化創(chuàng)新,（通用電氣）首席執(zhí)行官杰克韋

13、爾奇之所以贏得企業(yè)改革大師的聲譽(yù)，是因?yàn)樗哂幸环N非凡的遠(yuǎn)見(jiàn)對(duì)沒(méi)有壞的東西進(jìn)行修理。他所發(fā)動(dòng)的是一場(chǎng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變的變革. 世紀(jì)年代初，韋爾奇初掌時(shí)，的資產(chǎn)負(fù)債表還是良性的，大多數(shù)人仍陶醉于過(guò)去的成就而高枕安臥。韋爾奇卻洞察出一種完全不同的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樗浅Ａ私饷绹?guó)制造業(yè)的利潤(rùn)正在日益下降，然而直至世紀(jì)年代，高達(dá)的利潤(rùn)仍來(lái)自于傳統(tǒng)的電機(jī)和電子制造業(yè)。,案例一：杰克韋爾奇以服務(wù)重塑GE,韋爾奇將服務(wù)業(yè)視為公司未來(lái)盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵，他決定將轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司，具體措施是把服務(wù)業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來(lái)發(fā)展，按產(chǎn)品去分門別類，并使之與設(shè)備制造部門相分離。年，制造業(yè)在業(yè)務(wù)中的比重為，金融服務(wù)業(yè)占.，售后服務(wù)

14、業(yè)占。但是到了年，制造業(yè)的份額已經(jīng)滑落到，而金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)增至，售后服務(wù)業(yè)和廣播業(yè)沒(méi)有太大變動(dòng)，分別為和。到年，制造業(yè)在業(yè)務(wù)組合中占更小的份額，跌至整個(gè)業(yè)務(wù)的，而服務(wù)業(yè)上升至.,將轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)性公司的決策是明智之舉。年代初，公司的利潤(rùn)和收入大部分依賴硬件的銷售（渦輪機(jī)、電機(jī)變壓器、塑膠硬件、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等等），但是到年，的利潤(rùn)和近的收入來(lái)源于服務(wù)。這也是為何在一個(gè)世紀(jì)后，成為最初的道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員中惟一一家尚存的公司的原因。,小路易斯郭士納年月日接受時(shí)，正處在風(fēng)雨飄搖之中。從至年，公司累計(jì)虧損億美元，股票價(jià)格一路下跌。 面對(duì)“爛攤子”，郭士納摸準(zhǔn)了癥結(jié)，喊出：“客戶第一”重塑企業(yè)形象。第一次召開(kāi)

15、客戶懇談會(huì)，來(lái)賓連個(gè)座位都坐不滿。為重新收拾舊河山，郭氏響亮地提出“要讓尋根”.,案例二:服務(wù)使獲得新生,郭士納扭轉(zhuǎn)乾坤用的并不是技術(shù)“王牌”。每天獲得的專利超過(guò)三項(xiàng)，但是郭士納并不相信技術(shù)能完全主導(dǎo)像這樣的巨型企業(yè)的命運(yùn)。郭士納為制定的新策略是靠“服務(wù)”抓住客戶，通過(guò)主動(dòng)的服務(wù)來(lái)滿足客戶的一切需求。 他堅(jiān)持認(rèn)為，的實(shí)力在于它擁有寬廣的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。是什么東西將種類繁多的產(chǎn)品聯(lián)系在一起呢？那就是服務(wù)。,案例二:服務(wù)使獲得新生,的服務(wù)范疇涵蓋了咨詢服務(wù)、外包服務(wù)、以及支持服務(wù)等。已成為全球最大的技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。他為用戶提供技術(shù)策略方面的建議，幫助他們排除技術(shù)故障，負(fù)責(zé)客戶計(jì)算機(jī)的運(yùn)行，為客戶開(kāi)發(fā)應(yīng)用

16、軟件，為他們采購(gòu)耗材、培訓(xùn)員工，甚至幫助客戶建立網(wǎng)站。 在的全球營(yíng)業(yè)額中，有來(lái)自服務(wù)收入。這意味著服務(wù)業(yè)的產(chǎn)值有億美元。在它的硬件銷售業(yè)績(jī)平平、軟件銷售額增長(zhǎng)趨緩之時(shí)，該公司的全球服務(wù)部為扭轉(zhuǎn)了局面。,案例二:服務(wù)使獲得新生,第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析 二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略,一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析1,根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為： 1. 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(Market Leader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。 2. 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關(guān)

17、產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。,一、競(jìng)爭(zhēng)性地位的分析2,3. 市場(chǎng)跟隨者(Market Follower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有率不至于下降的企業(yè)。 4. 市場(chǎng)利基者(Market Nicher)：指專心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。,假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu),市場(chǎng)份額,二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,案例寶潔公司的戰(zhàn)略,了解顧客 長(zhǎng)期展望 產(chǎn)品創(chuàng)新 質(zhì)量戰(zhàn)略 產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略 品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略 多品牌戰(zhàn)略 大量廣告和媒體先鋒 積極進(jìn)取的銷售隊(duì)伍,有效的銷售促進(jìn) 頑強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng) 制造效率和成本削減 品牌管理系統(tǒng) 資料來(lái)源：菲利普科

18、特勒營(yíng)銷管理 第285286頁(yè)北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001.7。,三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 選擇市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,1. 攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 2. 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營(yíng)不佳、資金不足的公司。 3. 攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)不善、資金缺乏的公司。,市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。 1. 正面進(jìn)攻； 2. 側(cè)翼進(jìn)攻； 3. 包抄進(jìn)攻； 4. 迂回進(jìn)攻； 5. 游擊進(jìn)攻。,四、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略,1緊密跟隨者，指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。 2距離跟隨者，指在基本方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者，但是在包裝、廣告和價(jià)格上又保持一定差異的公司。 3選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在某些方面又自行其是的公司。,五、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略,理想利基市場(chǎng)的特征 市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略,理想利基市場(chǎng)的特征,1. 具有一定的規(guī)模和購(gòu)買力，能夠盈利。 2. 具備發(fā)展?jié)摿?/p>